從華誼公司融資渠道拓展看中國影視業(yè)的發(fā)展

邵 奇

上世紀90年代，為適應具有中國特色的市場經(jīng)濟的發(fā)展，國家的文化政策逐步調(diào)整，電影電視從單一的文化事業(yè)向文化產(chǎn)業(yè)過渡，華誼兄弟影業(yè)公司就是在此背景下干1994年成立的。作為為數(shù)不多的民營影視公司之一，華誼公司以10萬元自有資金起家制作廣告，1996年涉足影視，每年都有重量級影視劇問世，成為中國影視業(yè)不可或缺的一支力量。2009年9月華誼兄弟影視公司獲中國證監(jiān)會批準，進入創(chuàng)業(yè)板，10月上市交易。華誼成功上市說明15年來華誼努力得到市場的肯定，更說明華誼影視公司在投融資方面取得了歷史性的突破：從自有資金聯(lián)合投資、股本投資、吸納社會資金入股公司，到銀行無擔保授信貸款，再到上市融資，華誼公司融資渠道的變化反映出中國影視發(fā)展模式的變遷。華誼的上市不僅僅是解決了華誼自身的資金瓶頸，更深層次地折射出中國影視市場環(huán)境的狀況，對中國影視產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有著深遠的影響。

華誼投融資與中國影視發(fā)展模式

建國以來，電影電視作為中國文化意識形態(tài)的范疇，影視制作及播放映機構(gòu)均屬于事業(yè)單位建制，民營資本不能進入這個領域，影視劇的拍攝資金來自政府部門的宣傳經(jīng)費和專項撥款，生產(chǎn)出的劇目都是統(tǒng)購統(tǒng)銷或是自產(chǎn)自銷。改革開放以來，尤其是20世紀90年代初鄧小平南巡講話和黨的十四大以后，中國的社會主義市場經(jīng)濟得以確立，影視業(yè)市場化的改革開始啟動，出臺了一系列措施，最為重要的就是制片領域進行市場準入資格的調(diào)整，準人多元資本，其中包括私人資本。電視臺實施制播分離，以廣告及電視劇最先步入市場，電影業(yè)先后開放了院線建設和制片領域。中國影視發(fā)展模式開始由事業(yè)化向產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，華誼的投融資方式的變遷折射出中國影視階段性發(fā)展的特點——

自有資金與聯(lián)合投資華誼憑借在廣告領域賺取的“第一桶金”參與了電視劇《心理診所》、電影《不見不散》的拍攝，結(jié)果是電影獲得大約70％、電視劇取得lOO％的利潤回報。如果說第一次的影視劇投資還是華誼創(chuàng)始人王中軍試水，為公司的主營業(yè)務——廣告進行拓展服務，那么初戰(zhàn)大捷則讓他認識到“影視”對公司的價值，于是開始不間斷地拍攝電視劇。這些影視劇從投融資來看，都體現(xiàn)了華誼的兩個特征：以自有資本(或自籌資金)作為生產(chǎn)影視劇的投資額，聯(lián)合投資為主。華誼在這一階段同各種所有制的公司都有過合作。影視業(yè)是資金密集型行業(yè)，華誼的擴大再生產(chǎn)僅靠自有資金遠遠不夠，但當時的市場狀況讓民營企業(yè)的融資渠道十分有限。20世紀E90年代，影視業(yè)的改革剛剛啟動，市場化機制尚未完全建立。電視劇是電視臺制播分離的改革試點，對私人資本有限引入，實行的電視劇制作許可證制度讓民營企業(yè)享有投資和收益的權(quán)利，但限制其享有出品權(quán)和版權(quán)。電影業(yè)雖然實施了一系列的改革一一制片領域進行了市場準入的調(diào)整，準入了多元資本，流通領域打破了統(tǒng)購包銷，實現(xiàn)了院線制試點，在1996年和1998年實行省級電影制片廠獨立出品電影、1998年實行《故事電影單片攝制許可證》試行辦法降低了市場準入門檻——但這只是對非私有資本的開放。華誼以自有資金或自籌資金與有出品權(quán)的單位聯(lián)合拍攝的制片策略符合這一階段的市場特點。據(jù)此，華誼不斷積累資源和資金，在追求單片成功的基礎上擴大公司的影響力，塑造品牌形象。馮小剛的賀歲片的成功實現(xiàn)了華誼階段性的目標，從此，華誼開始了由作品品牌(賀歲片)、導演品牌(馮小剛)到公司品牌(華誼)的歷程。

私募資金與自主投資2002年國家廣播電影電視總局制定了《關于取得<攝制電影許可證(單片)>資格認證制度的實施細則》。2003年8月廣電總局首次向華誼等8家民營制作公司頒發(fā)甲種電視劇制作許可證。民營企業(yè)從此獲得了“國民待遇”，表明了中國影視市場的改革進一步深化和完善。華誼掌門人王中軍具有一定的膽識和眼光，在國家沒有降低市場準入政策之前，2000年華誼就開始了私募融資，擴大再生產(chǎn)。聯(lián)合太合地產(chǎn)公司，各注資2500萬，成立了華誼兄弟太合影視投資有限公司。太合的資金需要出路，華誼在影視市場有品牌保證，兩者的聯(lián)合滿足了各自的需求，同時拓展了民營影視公司的融資渠道——私募資金。在這一階段，王中軍不僅追求生產(chǎn)規(guī)模的擴大，進一步拓展融資渠道，更強調(diào)公司的品牌意識和主體意識，找到了適合華誼融資與資本擴張的模式——股本回購。華誼有權(quán)溢價回購，在高價回購太合后，先后引進了TOM集團、信中利機構(gòu)、雅虎、分眾等企業(yè)資金，多次私募和復雜的資本運作后，公司股本金越來越多，但王氏兄弟始終處于主導地位，絕對控股權(quán)并沒有被稀釋，保證了公司決策的連續(xù)性和品牌形象的清晰度。這一時期拍攝影片雖然也是以聯(lián)合出品為主，但強調(diào)“以我為主”，影片的主導權(quán)由華誼掌控。2008年，作為投資方的華誼從電影《梅蘭芳》撤出，因為公司希望有劇本的決策權(quán)并參與整部電影的制作與運作的愿望沒能實現(xiàn)，不愿意淪為沒有主控權(quán)的小投資方。

華誼的主體意識深化了華誼的品牌形象，拓展了融資渠道。華誼靠良好的品牌形象先后獲得了招商銀行、北京銀行的無擔保授信貸款，這是我國民營影視公司的第一家。

上市融資與擴張投資2009年7月國務院原則通過了《文化產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃》，規(guī)劃支持有條件的文化企業(yè)進入主板和創(chuàng)業(yè)板上市融資，壯大企業(yè)規(guī)模，促進文化產(chǎn)業(yè)的進一步發(fā)展。2009年10月華誼兄弟傳媒股份公司在國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板成功上市，華誼發(fā)展的節(jié)奏始終與國家文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策的演進相一致。王中軍把華誼的發(fā)展與國家的文化產(chǎn)業(yè)政策開放度如此合拍的原因歸結(jié)為“運氣”，其實質(zhì)是他的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展的結(jié)果，王氏兄弟的夢想是打造中國的“時代華納”，不論是融資渠道的拓展還是投資策略的選擇都是圍繞公司的終極目標進行的，所以，當私募資金、銀行貸款，廣告融資等只能滿足單片和少量影片生產(chǎn)的需求而影響公司規(guī)模和實力進一步發(fā)展的時候，上市自然成為融資新出路。

華誼兄弟此次創(chuàng)業(yè)板發(fā)行，募集資金約為12億余元，較6.2億元的擬募集資金項目超募5.8億余元，超募比率達93.61％。根據(jù)上市公告的資金用途，電影投資將達到年產(chǎn)6部，電視劇投資將達到640集，大大超出原華誼年投資影視劇的數(shù)量，規(guī)模效益顯現(xiàn)。華誼還借此發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈，投資6家一流水準的影院，將形成編劇、導演、制作、市場營銷、院線發(fā)行、影院放映等貫穿影視上下游的相對完整的生產(chǎn)鏈和影視、音樂、經(jīng)紀人、新媒體等多種業(yè)務整合的運營模式，全方位的娛樂王國的雛形漸漸清晰起來，逐步在向涵蓋期刊、電影、電視、娛樂等多種業(yè)務和產(chǎn)業(yè)鏈的美國時代華納模式靠攏。

華誼上市與中國影視市場環(huán)境

自上世紀九十年代以來，一系列的國家文化產(chǎn)業(yè)政策頒布，促進了中國影視市場的建立和發(fā)展，但毋庸諱言，中國影視市場由于建立時間不長，還缺乏規(guī)范化和透明化。華誼公司自成立就嚴格按照上市公司的標準規(guī)范公司的運作，多年來由世界四大會計事務所之一的畢馬威來做年度審計，力求經(jīng)營正規(guī)化、業(yè)務模式化、收入陽光化。

建立先進的管理機制華誼上市的最大“賣點”不僅是賀歲片和馮小剛，更是華誼的品牌與華誼的“三大業(yè)務板塊聯(lián)動”和“工業(yè)化運作體系”運營和管理模式?！叭髽I(yè)務板塊聯(lián)動”是整合電影、電視、藝人經(jīng)紀三大業(yè)務板塊，注重產(chǎn)業(yè)鏈的打造和凸顯公司豐富的影視資源的業(yè)務模式?！肮I(yè)化運作體系”是指在在三大業(yè)務板塊聯(lián)動所形成的產(chǎn)業(yè)鏈的基礎上，把國外傳媒管理經(jīng)驗與中國的傳媒市場特點相結(jié)合，通過豐富的實踐，提煉出較為先進的管理機制，包括“收益評估+預算控制+資金回籠”為主線的綜合財務管理模塊、強調(diào)專業(yè)分工的“事業(yè)部+工作室”的彈性運營管理模塊以及強調(diào)“營銷與創(chuàng)作緊密結(jié)合”的創(chuàng)作與營銷管理模塊等。以模塊化和標準化的方式再造公司各業(yè)務流程和管理模式，保證了整個業(yè)務運作體系的規(guī)范化和高效率。這種運營及管理機制使華誼公司成為一個規(guī)范化、制度化的傳媒機構(gòu)，不僅提升了公司的管理水平，提高了企業(yè)的競爭力，更主要的是為中國的影視企業(yè)樹立了一個范本，對規(guī)范中國影視市場、凈化市場環(huán)境起到了一定的推動作用。

建立科學的決策機制目前我國的影視公司投資決策人員大部分是由影視藝術(shù)創(chuàng)作者轉(zhuǎn)行而來，沒有經(jīng)過專業(yè)的商業(yè)訓練，僅憑個人經(jīng)驗和審美趣味來判斷一個項目的可行性。沒有專業(yè)的團隊去規(guī)劃和調(diào)研，一個人代替一個團隊做決策，有可能失去一個好項目，也有可能上馬一個讓公司血本無歸的爛劇目。主觀臆斷、個人拍腦袋的行為增大了投資風險和經(jīng)營風險。

華誼上市前，公司所上的項目要由王中軍本人和公司的內(nèi)容審查委員會和主創(chuàng)人員來作最后的決策，但是當王中軍與團隊的判斷相左時，結(jié)果都是王否定團隊。正因為公司過多依賴個人的決策，就可能錯放過一些不錯的影視項目。電影《南京!南京!》，他預計這部影片不掙錢，所以沒有投。后來他不無遺憾地說：“我如果知道這個電影可以賣1億6，只賠這么點錢的話我可以投。我當時算不到1億6，這是我的眼光問題?！彪娪啊独惾沼洝泛汀蹲酚啊返钠狈繕I(yè)績不理想，導致了2009年上半年的核心業(yè)務效益滑坡。建立科學的風險評估體系和投資考評體系是華誼上市后需要考量的一個重要課題。用資本的力量來規(guī)范中國的影視業(yè)，這是華誼上市對中國影視業(yè)一大啟示。

建立人才培養(yǎng)機制馮小剛是華誼的一個金字招牌，也是華誼最大的風險所在，公司對他有一定的依賴性。在招股期間，媒體、投資機構(gòu)、股民對華誼董事長王中軍問的最多一句話就是“馮小剛走了怎么辦?”王董事長在為公眾解惑“馮小剛是股東，與公司還有7部合約”的同時，著重強調(diào)了公司培養(yǎng)人才的決心：“我現(xiàn)在拍一部小戲的第一目標幾乎不再是為了賺錢，而是比較刻意地培養(yǎng)新導演?！彼暦Q：“馮小剛要再為我拍10部電影，10部電影之內(nèi)，我難道再培養(yǎng)不出另外一個馮小剛嗎?”華誼詳細的人才培養(yǎng)計劃沒有見諸報端，但董事長的言語中透露出了要“量產(chǎn)馮小剛”的勇氣和對人才培養(yǎng)的重視。自中國影視市場建立以來，各種所有制的影視制作公司為降低風險，都選用市場上已成熟的明星、導演等。急功近利的市場環(huán)境缺乏造就培養(yǎng)人才的氣氛和條件，華誼上市暴露出的人才危機是對中國影視業(yè)的一個預警，影視人才不能過度透支，新人新星的不斷涌現(xiàn)才能保證影視產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展，而未來影視市場的執(zhí)牛耳者必定是具有良好人才培養(yǎng)機制的傳媒公司。

華誼兄弟傳媒股份有限公司的上市不僅表明民營影視企業(yè)的融資渠道得以拓展，更重要的是，它昭示著中國的影視產(chǎn)業(yè)可以而且已經(jīng)開始進入資本市場，這對影視產(chǎn)業(yè)來說具有劃時代的意義，意味著影視產(chǎn)業(yè)加入了國家經(jīng)濟大循環(huán)中，確立和提升了影視產(chǎn)業(yè)的地位。華誼的上市也將改變中國影視業(yè)的格局，作坊式的不穩(wěn)定的商業(yè)模式和缺乏業(yè)績持續(xù)支撐的中小影視公司將會與華誼這種類型的上市公司拉開距離，或被兼并或被淘汰出局。