全業(yè)務競爭下的中國移動轉型戰(zhàn)略

劉寶進

提要近年來，中國移動雖然取得了輝煌的發(fā)展成就，但是未來中國移動如何延續(xù)過去的輝煌將面臨非常大的挑戰(zhàn)。電信技術的飛速發(fā)展，全業(yè)務競爭下的“三國演義”，顧客需求的變化以及國內(nèi)電信市場的放開，都要求中國移動實施前瞻式的轉型和業(yè)務創(chuàng)新戰(zhàn)略，從而繼續(xù)保持中國移動的競爭優(yōu)勢。

關鍵詞：中國移動；戰(zhàn)略轉型；創(chuàng)新；問題；建議

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

當今世界，不同企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品日趨同質(zhì)化，這種同質(zhì)化將導致競爭進一步加劇且利潤隨之平均化。對中國移動來說，過去幾年獲得了輝煌的發(fā)展成就，但隨著國內(nèi)電信市場的逐漸成熟和電信重組導致的競爭加劇，給中國移動的發(fā)展帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。

中國移動的轉型戰(zhàn)略，就是根據(jù)電信行業(yè)的發(fā)展趨勢和市場環(huán)境變化（語音收入下降、技術快速發(fā)展、顧客需求變化、競爭加劇等），根據(jù)自身的實際經(jīng)營情況，對業(yè)務、網(wǎng)絡、管理、組織機構和資源配置各方面進行根本性轉變，業(yè)務轉型是先導，網(wǎng)絡轉型是基礎，管理和組織機構轉型是保障，由移動通信專家轉型為移動信息專家。

一、中國移動的發(fā)展現(xiàn)狀與轉型背景分析（表1）

從工信部公布的2008年6月電信業(yè)主要指標看，6月份電信累計收入同比增長9.2%，低于我國上半年GDP的增長，上半年除移動電話用戶正增長外，其余固定電話等用戶都是負增長。從中國移動2008年中報看，移動在近年持續(xù)發(fā)展的基礎上，業(yè)務繼續(xù)快速發(fā)展，用戶規(guī)模已經(jīng)突破4億，業(yè)務收入比上年同期增長17.9%，增值業(yè)務收入占收入比重上升為27%，經(jīng)營業(yè)績顯著。（表2）

從國內(nèi)電信運營的格局來看，電信重組后，國內(nèi)電信市場已由“中國移動一家獨大”，演變成了中國移動、中國電信和中國聯(lián)通的“三國演義”，三家都具備全業(yè)務運營的資格，競爭將更加激烈，同時電信市場正在走向成熟，電信高增長時代將逐漸成為過去。

2008年電信重組后，行業(yè)主管機構針對主導運營商的非對稱管制開始提上日程，非對稱管制措施可能涉及市場份額限制、單向號碼可攜帶、全業(yè)務運營實施步驟、非對稱資費監(jiān)管、互聯(lián)結算政策等方面。這勢必對中國移動在實際業(yè)務經(jīng)營中形成政策上的層層約束，減弱中國移動的市場競爭力和影響力。新組建的聯(lián)通公司和電信公司則因為業(yè)務、品牌整合成為全業(yè)務運營商，中國移動將面臨更為激烈的市場競爭環(huán)境，原固網(wǎng)運營商通過重新組合，可以實行更加自由的業(yè)務捆綁（如固話、寬帶、移動等）政策，這必將對中國移動已有的中高端用戶市場、集團客戶市場和新用戶市場形成較大沖擊，而承擔發(fā)展不成熟的TD技術更給移動帶來巨大的挑戰(zhàn)。

二、中國移動現(xiàn)有轉型戰(zhàn)略與業(yè)務創(chuàng)新評價

2006年前后，中國移動提出了“從優(yōu)秀到卓越的新跨越戰(zhàn)略”，從“移動通信專家”到“移動信息專家”的定位轉變，是中國移動面對新環(huán)境的戰(zhàn)略轉型。2008年6月，中國移動增值業(yè)務占總收入的比重已經(jīng)達到了27%，中國移動的轉型和業(yè)務創(chuàng)新戰(zhàn)略初見成效。

近年來，新增用戶、新增話務量以及新業(yè)務是中國移動業(yè)績發(fā)展的三大驅動力。從2007年年報看，大部分業(yè)績還是來源于傳統(tǒng)的語音業(yè)務收入和農(nóng)村市場的開發(fā)。從趨勢來看，隨著市場的階段性飽和及話費的降低，中國移動前兩者的增長速度、幅度將逐漸放緩。按照國際上其他先進運營商的經(jīng)驗，增值業(yè)務收入占收入比重達到20%以后，新業(yè)務增長會越來越難。綜合中國移動的現(xiàn)有轉型和業(yè)務創(chuàng)新戰(zhàn)略，仍有許多不足之處亟待改善：

第一，全業(yè)務運營下轉型方向上的缺位。根據(jù)國外通信行業(yè)的發(fā)展方向，電信行業(yè)在向三個方向發(fā)展：一是固網(wǎng)與移動網(wǎng)絡的融合，可以為單一客戶，提供各種狀態(tài)下的無逢接入的通信業(yè)務，即運營商的全業(yè)務運營；二是在業(yè)務領域上，除傳統(tǒng)的電信業(yè)務外，還向客戶提供包括IT咨詢、網(wǎng)絡規(guī)劃、實時監(jiān)控，網(wǎng)絡安全、資源管理、IT應用服務等完整、全面的信息通信服務，可以根據(jù)客戶的整體信息化需求提供整體解決方案；三是在業(yè)務的內(nèi)容上，除傳統(tǒng)電信網(wǎng)業(yè)務外，還提供互聯(lián)網(wǎng)基礎上的內(nèi)容、娛樂、互動、應用、商務及交易等業(yè)務，成為電信網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)信息的集成者——綜合信息提供商。

中國移動在實施自己的轉型戰(zhàn)略時，目前的新業(yè)務大多是基于移動網(wǎng)絡的增值業(yè)務，例如短信、彩鈴、WAP等，雖然手機音樂、手機報和飛信等業(yè)務涉及了互聯(lián)網(wǎng)信息的融合，但是新業(yè)務的構成和收入貢獻還不夠成熟。在IT服務和固網(wǎng)、移動網(wǎng)絡融合方面的業(yè)務還顯不足。集團業(yè)務和行業(yè)應用產(chǎn)品的市場潛力較大，目前移動尚未在這一領域形成突破。雖然集團業(yè)務和行業(yè)應用產(chǎn)品已經(jīng)引起了中國移動的重視，但有待進一步結合行業(yè)特性，開發(fā)具有針對性、具有良好適用性的產(chǎn)品。中國移動在電信轉型三個演進方向上，新業(yè)務開拓不足。（圖1）

第二，新業(yè)務競爭范圍擴大，對競爭對手重視不夠。中國移動現(xiàn)在最直接的競爭對手是電信和聯(lián)通。如果要想成為移動信息專家，順利轉型，進入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，則其競爭對手就擴展到QQ、MSN、SKYPE、GOOGLE、微軟、雅虎等互聯(lián)網(wǎng)運營商，如果想掌控內(nèi)容，則現(xiàn)在的SP和CP也會逐漸成為最直接的競爭對手。隨著通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，與互聯(lián)網(wǎng)和娛樂產(chǎn)業(yè)交匯融合，中國移動轉型應該面向通信業(yè)、媒體、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)、娛樂業(yè)、金融業(yè)等眾多產(chǎn)業(yè)的交匯融合上。目前，中國移動對競爭對手的認識還明顯不足，如果沒有正確的發(fā)展策略及清晰的思路，就有淪為通道提供者的可能。

第三，業(yè)務與需求之間未能有效銜接。長期建立的規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略，使得業(yè)務與客戶需求之間存在明顯的斷層?？蛻魧υ鲋禈I(yè)務存在共性需求，如人性化終端操作界面、合理透明的價格資費、有價值的信息和應用、穩(wěn)定的功能及質(zhì)量保證、能接受的響應速度、優(yōu)質(zhì)服務和權益保護等。只有滿足這些共性需求，增值業(yè)務才可能取得規(guī)模性的大發(fā)展。在業(yè)務投入商用時，任何一點不能得到滿足，即使有一些亮點和滿足個性需求的東西，也會造成“只開花不結果”的現(xiàn)象。

第四，對新業(yè)務的市場細分存在缺陷。新形勢下，為滿足顧客需求的變化，需要以市場為導向，針對新業(yè)務對市場重新進行細分，彌補原有市場細分的缺陷。中國移動的品牌設計中還存在著不足，從“全球通”流失的中端用戶、從校園中走出的“動感地帶”用戶，都難以找到他們的品牌歸屬。（圖2）

從圖2中可以看出，品牌與客戶細分不很對應，相應客戶的區(qū)別主要從資費上區(qū)隔，服務特征差別不大，對新業(yè)務和轉型業(yè)務來說，需要對客戶重新進行細分，提供不同的產(chǎn)品和服務。

第五，手機終端與業(yè)務匹配存在障礙。增值業(yè)務的使用與終端適配密切相關，只有解決終端適配問題，才能方便用戶體驗和操作，體驗用戶才可能發(fā)展成忠誠客戶。實踐證明，終端不適配或適配不暢也是影響增值業(yè)務規(guī)模發(fā)展的重要因素。

第六，互聯(lián)網(wǎng)運營模式不熟悉，人才缺乏?；ヂ?lián)網(wǎng)業(yè)務與傳統(tǒng)業(yè)務在商務模式上有很大差別，如互聯(lián)網(wǎng)搜索類業(yè)務，不向用戶收取信息費，采用廣告競價排名的先后收費。目前，中國移動互聯(lián)網(wǎng)運營還不太擅長，沒有相應的人才隊伍，缺乏運營經(jīng)驗，對移動進入互聯(lián)網(wǎng)是個巨大挑戰(zhàn)。

第七，管理與人員素質(zhì)跟不上新業(yè)務的需要。管理距離市場遠，跟不上市場變化，產(chǎn)品自主創(chuàng)新效率低。中國移動缺乏原始創(chuàng)新，缺乏真正的內(nèi)容核心優(yōu)勢。

第八，新產(chǎn)品開發(fā)和運營平臺難以滿足市場需求。中國移動各級公司沒有針對新產(chǎn)品開發(fā)和運營的規(guī)范流程與機制，缺乏對新業(yè)務上市后的跟進評價機制。產(chǎn)品的豐富給網(wǎng)絡、技術等提出了新的挑戰(zhàn)，不能做到平臺統(tǒng)一管理，新產(chǎn)品評測不準確，很難形成新產(chǎn)品的培養(yǎng)和退出體系。

第九，網(wǎng)絡對新業(yè)務支撐不到位。TD技術的不成熟，使得移動還無法具備向客戶提供較高傳輸速率的帶寬和網(wǎng)絡能力，大數(shù)據(jù)流量的增值業(yè)務發(fā)展仍然十分困難。GPRS落后CDMA發(fā)展。

三、對中國移動轉型與創(chuàng)新的建議

對中國移動來說，如何進行轉型和業(yè)務創(chuàng)新，需要從國內(nèi)外優(yōu)秀電信運營商的轉型經(jīng)驗中吸取經(jīng)驗和教訓來指導自己的發(fā)展。在提出轉型與創(chuàng)新建議之前，我們先總結一下國外運營商的轉型經(jīng)驗。

（一）英國電信和德國電信的轉型經(jīng)驗

第一，提供面向用戶的全方位的固話、移動融合業(yè)務，讓用戶僅使用單個設備就可在固定與移動網(wǎng)絡間無縫切換，提供比單獨的固定或者移動更優(yōu)質(zhì)的通信服務。

第二，提供綜合信息服務，為企業(yè)提供整合的技術和平臺，拓寬服務內(nèi)容。

第三，在內(nèi)部資源配置上，按客戶群劃分的結構取代按業(yè)務劃分的結構，按普通住宅客戶、中小商業(yè)客戶、公司客戶和公共部門客戶進行細分，針對不同的客戶提供打包的解決方案。

第四，在網(wǎng)絡部署上，滿足用戶綜合信息通信服務的需求；消除現(xiàn)有的多重服務網(wǎng)絡的重疊，改進產(chǎn)品與服務投放市場速度；改善運營維護效率。

（二）對中國移動戰(zhàn)略轉型的建議。中國移動的戰(zhàn)略轉型和其他電信運營商轉型一樣，需要根據(jù)電信行業(yè)發(fā)展趨勢、電信技術變革、顧客需求變化、競爭重組等經(jīng)營環(huán)境的變化，結合自身公司的發(fā)展狀況，進行公司各個部分的根本性變革。從業(yè)務上、網(wǎng)絡上、管理和組織機構上及其他資源配置上進行轉型。業(yè)務轉型是先導，需要從通信產(chǎn)品向數(shù)據(jù)和多媒體產(chǎn)品轉型；網(wǎng)絡是基礎，需要向下一代網(wǎng)絡轉變，不斷提高數(shù)據(jù)量和傳輸速度的改善，不再僅作為傳輸，還要為向不同業(yè)務和不同客戶需求的產(chǎn)品開發(fā)提供支持；從管理和組織結構、資源配置上，做好轉型的保障工作，與轉型相適應，建立與原來業(yè)務不同的組織結構、管理方式和資源配置體系，以用戶為中心，以市場為導向，適應新業(yè)務的需要，適應轉型的需要。中國移動需要從以下幾方面進行轉型：

1、業(yè)務上，從通信向信息轉型。業(yè)務轉型要面向信息化大方向，實現(xiàn)業(yè)務從“通信”向“信息”的轉型。據(jù)互聯(lián)網(wǎng)調(diào)查報告，個人信息應用的需求會集中在獲取信息、休閑娛樂、工作學習、便捷應用等方面。同時，隨著社會信息化水平的提高，企業(yè)信息化需求也在越來越大，中小企業(yè)的信息化需求旺盛，并將以每年20％的速度增長。

中國移動需要從語音業(yè)務出發(fā)，順應技術發(fā)展和顧客需求的變化，逐漸向個人和企業(yè)的信息化業(yè)務進軍，依托移動網(wǎng)絡的轉型和帶寬的增加與升級，完成新業(yè)務的確立和轉型。多媒體、無線互聯(lián)網(wǎng)以及涉及金融、娛樂、生活等多個領域的多種業(yè)務結構必將極大地促進新業(yè)務的開發(fā)和公司的戰(zhàn)略轉型。同時，中國移動應該以“用戶為中心”，把服務的理念融合到業(yè)務設計、業(yè)務提供、業(yè)務推廣的全過程中。在業(yè)務設計時，充分研究用戶需求，以用戶為業(yè)務主體，把用戶的需求作為業(yè)務開發(fā)評判的標準；在業(yè)務提供時建立綜合服務觀念，改變過去只提供單一業(yè)務的習慣，而是對同一客戶提供一體化解決方案和一體化的服務；在業(yè)務推廣時，增加服務內(nèi)容，為客戶提供優(yōu)良的服務，使客戶對新業(yè)務的使用放心，提高客戶的評價和體驗效果。

2、網(wǎng)絡上，向3G邁進，平滑過渡，為新業(yè)務做好支撐。中國移動應積極做好網(wǎng)絡向第三代發(fā)展的準備。新的移動網(wǎng)絡，應該可以面對不同客戶、不同區(qū)域、不同解決方案，提供統(tǒng)一的網(wǎng)絡支持。改變過去不同業(yè)務使用不同網(wǎng)絡和平臺的模式，建立一個開放的橫向結構的綜合業(yè)務平臺。對所有業(yè)務實施統(tǒng)一配置、統(tǒng)一認證計費、統(tǒng)一安全管理、統(tǒng)一用戶數(shù)據(jù)和統(tǒng)一內(nèi)容管理。移動與寬帶的融合呈現(xiàn)出兩大發(fā)展方向，即移動寬帶化和寬帶移動化。隨著移動通信技術與其他技術的融合，如廣播技術、流媒體技術、家電控制技術、手機終端感應技術等，對中國移動來說，新的業(yè)務和服務應用領域大幅擴展，這就對移動網(wǎng)絡的寬帶化提出了轉型要求，需要為新的數(shù)據(jù)業(yè)務提供質(zhì)量和安全保證。在強大的移動網(wǎng)絡支撐下，移動終端將成為一個具有通信、娛樂、互動、商務等功能的設備，可以實現(xiàn)“人與人”、“人與網(wǎng)”、“人與機器”的溝通與交流。

3、管理上，精確管理做好轉型。中國移動應該建立與轉型相適應的指標體系，在績效考核測評上，不斷優(yōu)化調(diào)整公司各部門的行為，使各部門發(fā)展與轉型目標相一致。在組織文化上確立轉型和業(yè)務創(chuàng)新的氛圍，制定切實可行的新業(yè)務發(fā)展目標，對新的業(yè)務予以支持和資源配置，促進轉型和業(yè)務創(chuàng)新的發(fā)展。

同時，在整個轉型過程中，中國移動應該實行精確式管理，開發(fā)新的服務市場不同于開發(fā)傳統(tǒng)通信市場。新業(yè)務一般都是針對特定的消費群體，需求具有多元化、個性化和多樣化等特征。因此，對不同的用戶群體，用戶的需求存在很大的差異性，新業(yè)務的提供有時是面向特定消費區(qū)域和特定消費群體，比如手機股票交易系統(tǒng)。因此，客戶需求洞察和目標市場的準確定位在中國移動新型業(yè)務拓展過程中非常關鍵。轉型過程中，需要對客戶的消費行為特點進行精密分析，定位有價值的潛在客戶，然后把產(chǎn)品、服務、品牌、價格與目標市場精確對接，與目標客戶需求全面契合，成功啟動市場和新業(yè)務的開展。通過分析比較和精確管理，重點業(yè)務可以重點發(fā)展，而不具有希望的業(yè)務可以逐漸淘汰。對于存量市場的挖掘，移動需要對已有資源進行重新規(guī)劃，減少那些不必需的投入，對業(yè)務的投入回報和發(fā)展前景精確計算，量化評估，對重點區(qū)域、重點業(yè)務和重點客戶進行資源投入；對于增量市場的開發(fā)，需要依據(jù)新型業(yè)務的特性和顧客的需求特點，準確籌劃，進行相關資源的配置投入。同時，后臺資源的支撐必須及時、準確、有力，不能影響前端業(yè)務開展。

4、從組織結構和資源配置上，與轉型相適應。向現(xiàn)代綜合信息服務提供商轉型，中國移動主要關注兩個方向：一是以市場為中心，提供良好服務；二是要順應信息化大方向，拓展新業(yè)務。與轉型相適應，中國移動需要對現(xiàn)有的組織架構和人力資源作出相應的調(diào)整；同時，在資源配置上要做出和新業(yè)務屬性相適應的后臺支撐和資源配置。中國移動應該根據(jù)客戶的區(qū)別進行組織劃分，按照大型集團客戶、中小企業(yè)客戶、商務個人客戶、高價值個人客戶、普通個人客戶等進行銷售及服務資源的分配，設置不同的客戶經(jīng)理和業(yè)務開發(fā)平臺。加強對新業(yè)務的平臺管理，建立與新業(yè)務屬性相適應的管理方式，根據(jù)客戶細分設置產(chǎn)品經(jīng)理和客服人員，更快響應客戶的需求、更好地為客戶提供服務。新的業(yè)務具有新穎、市場反應要求快等特點。因此，無論是前端、后端，還是管控，企業(yè)員工都需要改變傳統(tǒng)觀念，從“客戶需要什么樣的服務”入手規(guī)劃和安排自身工作，組成一支快速、高效地滿足客戶需求的人才隊伍，為客戶提供優(yōu)質(zhì)完整的服務。

“創(chuàng)新的成功不取決于它的新穎度、它的科學內(nèi)涵和它的靈巧性，而取決于它在市場上的成功”——世界著名管理大師彼得·德魯克。創(chuàng)新是一個企業(yè)由弱變強，由強變得更強的根本途徑，中國移動應該以客戶為導向，緊密結合產(chǎn)業(yè)環(huán)境和電信技術的發(fā)展趨勢，不斷地深化戰(zhàn)略轉型與業(yè)務創(chuàng)新，探索適合自己的發(fā)展模式，成為更加強大的信息服務提供商，為中國的通信事業(yè)在未來創(chuàng)造更大的輝煌。

（作者單位：中國移動通信集團河北有限公司）

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