淺析家族企業(yè)發(fā)展瓶頸

陶云龍

提要20世紀九十年代以來，隨著民營經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，家族企業(yè)大量涌現(xiàn)并引起社會各界的關(guān)注。一方面源于家族企業(yè)這種古老的所有制形式在現(xiàn)代市場經(jīng)濟的發(fā)展對經(jīng)典經(jīng)濟理論提出的挑戰(zhàn)；另一方面也源于家族企業(yè)在華人世界頑強的生命力與不可思議的適應(yīng)性。同其他治理結(jié)構(gòu)一樣，家族企業(yè)自身也存在很多發(fā)展中的問題，本文將對其中一些問題加以討論。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；組織類型；角色轉(zhuǎn)換；代際繼承

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

對于家族企業(yè)的研究國外學者早已開始，近年來也成為我國學者普遍關(guān)注的研究領(lǐng)域之一，其作為一種組織形式已成為我國經(jīng)濟的重要組成部分及經(jīng)濟增長的重要力量。隨著家族企業(yè)在經(jīng)濟增長中所發(fā)揮作用日益增強，這種治理結(jié)構(gòu)也得到了越來越多人的關(guān)注。

對于家族企業(yè)的界定，筆者比較傾向于臺灣學者葉銀華提出的，以臨界控制持股比率將個別公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)的差異性與家族的控制程度納入家族控股集團的認定。具備以下三個條件即可認為是家族企業(yè)：（1）家族的持股比率大于臨界持股比率；（2）家族成員或具二等親以內(nèi)之親屬擔任董事長或總經(jīng)理；（3）家族成員或具三等親以內(nèi)之親屬擔任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。這一定義雖是針對家族控股集團而言，但也適用于對一般中小家族企業(yè)的認定。因為這一詮釋從股權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)的角度把家族企業(yè)看成是一個連續(xù)分布的狀況，從家族全部擁有兩權(quán)到臨界控制權(quán)，都屬于家族企業(yè)；而一旦突破了臨界控制權(quán)，家族企業(yè)就蛻變?yōu)楣姽尽?/p>

根據(jù)上面給出的定義，家族企業(yè)在各國經(jīng)濟中均占據(jù)著非常重要的地位。在美國，家族企業(yè)創(chuàng)造了60%以上的GDP和就業(yè)，創(chuàng)造了近90%的企業(yè)稅收；在韓國，大型財團大多被創(chuàng)始人和家族成員所控制，比如三星、現(xiàn)代等年收入在350億美元的大型財團。在我國，家族企業(yè)隨著民營經(jīng)濟的發(fā)展已經(jīng)成為市場經(jīng)濟的重要組成部分。2001年底我國私營企業(yè)戶數(shù)已經(jīng)突破200萬戶，從業(yè)人員2，714萬人，私營企業(yè)納稅額年增24.65%，私營經(jīng)濟已經(jīng)成為我國經(jīng)濟中最具成長性的經(jīng)濟力量，私營經(jīng)濟不僅數(shù)量迅速增加，而且規(guī)模不斷擴大，存活期延長，且這些私營企業(yè)中很大部分為家族企業(yè)。需要注意的是，我國家族企業(yè)發(fā)展時間較短，成長過程中往往規(guī)模較小，甚至過早夭折。究其原因，在于家族企業(yè)在其發(fā)展過程中普遍存在一些瓶頸，從而對企業(yè)進一步發(fā)展產(chǎn)生阻礙。本文主要從團隊組織類型、決策者角色轉(zhuǎn)換和企業(yè)內(nèi)代際繼承三個問題加以討論，同時給出改進的建議，以期對后來的研究提供參考。

一、如何提升企業(yè)團隊精神

1、團隊組織類型。我國當前的家族企業(yè)中，停頓型組織是最為常見的一種治理結(jié)構(gòu)，居于最高位的是團隊的領(lǐng)導，下面各個成員的權(quán)力、職責、薪酬、考績、升遷、調(diào)派都是由領(lǐng)導決定的，屬于垂直型治理結(jié)構(gòu)。在這種組織形式中會把領(lǐng)導看的非常重要，從而在不同部門之間形成斷層，各個部門之間很難協(xié)調(diào)，都從自身的利益出發(fā)，動不動就需要領(lǐng)導出面協(xié)調(diào)，企業(yè)因此就失去了競爭力，在競爭激烈的市場經(jīng)濟中，很難在市場中站住腳。然而，在我國的家族企業(yè)中，這種停頓型組織非常普遍，急需更新觀念，將部門與部門之間的斷層銜接起來。因此，變動型組織便應(yīng)運而生。所謂變動是指不斷隨著環(huán)境變化而調(diào)整，各部門之間溝通良好，能快速對外界的變化做出反應(yīng)，在最短的時間內(nèi)解決問題。也就是說，各個部門在接受了指示之后，根據(jù)不同項目所需要的不同程序，為了快速、準確的完成自身工作，必須保持同其他部門的水平溝通良好，絕不出現(xiàn)前后銜接不暢或是互相推諉等問題。而站在最高處的領(lǐng)導，他只是做決策，分配資源，真正要溝通的是下面的各個部門，并不需要凡事都要找最高領(lǐng)導決定。

2、決策者的角色轉(zhuǎn)換?，F(xiàn)在是一個講求合作的時代，決策者的角色轉(zhuǎn)換主要是為了更好的建立自己的團隊。現(xiàn)在的情況是家族內(nèi)的團隊，一出家族，團隊精神就消失了。這就說明：一是我們沒有做好水平溝通；二是決策者沒有讓我們的員工擁有自主性、思考性和合作性，而是自己親歷親為。

在以往的觀念中，決策者應(yīng)居于團隊的中心，聽取各方意見之后再做出決策，但是實踐證明，要想團隊中所有成員都能更好地發(fā)揮自己的能力，我們就需要從傳統(tǒng)的監(jiān)督型向參與型進而向團隊型過渡。在團隊中，所有成員應(yīng)用自己的知識、技能和相互溝通對決策者給出的問題加以解決，而決策者只需要在最后決定是否加以實行。作為一名決策者，就應(yīng)該把時間和精力放在下面三件事情上：第一，思考如何決策；第二，計劃自己的工作；第三，教育好自己的員工。之后，再把任務(wù)分配完畢，閱讀必須的文件，這些就是全部的工作。讓員工去發(fā)揮自己的自主性、思考性和合作性。如果自己公司里面的員工，既不能自主，也不會思考，更不能相互合作處理公司內(nèi)部的工作，那就說明我們沒有一個良好的團隊。

對于團隊組織類型不合理和決策者角色轉(zhuǎn)換這兩個問題，可以通過培養(yǎng)和加強企業(yè)內(nèi)團隊精神來加以解決。但是，團隊精神是不能完全依靠員工自己去建立的，而是需要從生活和教育中不斷的培養(yǎng)規(guī)范出來。

首先是家庭教育，家庭倫理教育是培養(yǎng)團隊精神的第一站，在家庭中如果能隨時、隨地注意到團結(jié)和諧，也就有了團隊精神的雛形，在其他場合就會很容易培養(yǎng)了。其次是學校教育，學校是一個大家庭，在學校我們會與很多同齡人一起學習，一起完成任務(wù)，這是培養(yǎng)和體現(xiàn)團隊精神的良好場所。第三是企業(yè)培訓，當一名員工進入到企業(yè)之中，應(yīng)該讓他接受全面的培訓，除了針對具體崗位的專業(yè)培訓以外，更應(yīng)該注意讓其了解公司情況，適應(yīng)企業(yè)文化，使其能更好的融入到這個新的集體之中，使其擁有自主性、思考性和合作性，真正成為這個團隊內(nèi)的一員。最后，團隊精神要從管理者做起。遵守企業(yè)的規(guī)章制度是團隊精神在企業(yè)里的一種表現(xiàn)。但是，在有些企業(yè)里，破壞規(guī)章制度最多的就是企業(yè)管理者，因為員工可能會因為某些懲罰措施不敢破壞這些規(guī)章制度，而管理者卻因為自己擁有某些權(quán)力而忽視了企業(yè)的規(guī)章制度。一家企業(yè)如果真的像一個團隊，從管理者開始就要嚴格地遵守這家企業(yè)的規(guī)章制度。整個企業(yè)如果真的是一個團隊，那么管理者就要首先身先士卒帶頭做好，自己先樹立起這種規(guī)章的威嚴，再要求自己的員工去遵守這種規(guī)章，這才有可能讓企業(yè)成為一個團隊。

二、企業(yè)內(nèi)代際繼承

代際繼承問題是家族企業(yè)最為敏感的問題之一，也是許多學者非常感興趣的研究領(lǐng)域。事實上，家族企業(yè)能順利地進行代際延續(xù)的并不多。據(jù)統(tǒng)計，約30%的家族企業(yè)能成功地繼承到第二代，然后約有10%的家族企業(yè)可成功的延續(xù)到第三代。之所以會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，除了家族企業(yè)所具有的一般企業(yè)的發(fā)展規(guī)律以外，一個重要的原因便是家族企業(yè)的繼任問題沒有得到很好解決，在權(quán)力與財富的代際傳遞過程中出現(xiàn)失誤而最終導致企業(yè)衰敗或消亡。同時，代際繼承問題不只是存在于家族之內(nèi)，而要深入到整個企業(yè)當中，企業(yè)任何重要的職位都應(yīng)該有接班人。所謂接班人，就是將來可以接替現(xiàn)任負責人的人。因此，企業(yè)需要一個系統(tǒng)化的繼任制度來保障權(quán)力的順利過渡，通過對家族企業(yè)繼任者有計劃地物色、培養(yǎng)和鍛煉，繼任程序和步驟的規(guī)范化，繼任后保障體系的建立，協(xié)助家族企業(yè)成功實現(xiàn)新老交替和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

針對代際繼承問題，很多企業(yè)已開始尋求解決辦法，筆者認為“見習”制度可以說是行之有效的方法。早在2004年3月，上海航空公司就推出了“見習經(jīng)理”學員計劃，可以證明很多公司都有這個想法。所謂“見習經(jīng)理”就是接班人，上海航空公司規(guī)定見習經(jīng)理就是繼任管理人員。上海航空公司給學員一個初步的構(gòu)想，讓他們發(fā)揮和展示自己的才華。在所有培訓活動中，公司都會像對待一個未來的經(jīng)理一樣訓練學員，為他們將來當經(jīng)理做好充分的準備。

遺憾的是，很多企業(yè)的老板都還沒有注意到這個問題，平時沒有特別留意接班人的問題。因此，一旦在公司要成立新的分公司時，現(xiàn)任經(jīng)理要提升為副總裁時，或下屬企業(yè)廠長被別的企業(yè)“挖”走時，就找不到合適的接替人選，從而影響了自身企業(yè)的正常發(fā)展。

企業(yè)完全可以規(guī)定每一個高層主管以及每一個經(jīng)理級以上的重要主管都要選擇自己的接班人，并登記造冊，同時應(yīng)該規(guī)定接班人的名字是可以隨時變更的，直到有一天能勝任為止。根據(jù)現(xiàn)代心理學的相關(guān)理論，一個人在公司一旦被列為“見習官”，他通常是不會馬上離開公司的，也不會被其他公司輕易的“挖”走，因為他知道，他是“見習官”，也就是說，他對自己的未來已經(jīng)有了一個認知，有了一個美好的期待。因此，家族企業(yè)只有建立健全的繼承制度，才能更好地完成家族企業(yè)的繼承使命，掃除妨礙家族企業(yè)發(fā)展的障礙，保持其可持續(xù)發(fā)展態(tài)勢，使家族企業(yè)基業(yè)常青。

在全球家族企業(yè)十強排行榜中，全球家族企業(yè)的第一名是美國的沃爾瑪，第二名是美國的福特，第三名是韓國的三星，第四名是韓國的LG，第五名是法國的家樂福。同時，這五家公司也都是世界級的知名企業(yè)。相信，只要我們克服家族制管理的固有弊端，揚長避短，將家族制管理的優(yōu)勢與現(xiàn)代管理制度很好地結(jié)合起來，探索和建立適合中國國情的高效率的企業(yè)組織和管理模式，我國家族企業(yè)中也一定會發(fā)展出國際知名的成功例子來。

（作者單位：新疆財經(jīng)大學2007級產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學研究生）

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