怎樣克服３６０度績效反饋計劃“水土不服”

曹　娜

提要360度績效反饋計劃是在國際上比較成功的績效管理方法。近年來，我國一些企業(yè)開始引進(jìn)360度績效反饋計劃，但在引進(jìn)的過程中卻出現(xiàn)了“水土不服”。究其原因，主要是沒有把企業(yè)的實際情況和360度績效反饋計劃很好地結(jié)合起來。相信中國企業(yè)也能很好地利用360度反饋計劃為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。

關(guān)鍵詞：績效管理；360度績效反饋計劃

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、解析360度績效反饋計劃

所謂360度績效反饋計劃，也稱全視角反饋或多源反饋，它是由被評價者的上級、同事、下級或客戶以及被評價者本人擔(dān)任評價者，從多個角度對被評價者進(jìn)行全方位的評價，通過反饋評價結(jié)果，從而達(dá)到改變被評價者的行為，提高工作績效，促進(jìn)其職業(yè)發(fā)展的目的。與傳統(tǒng)的至上而下的考評方法不同的是，這種方法擴(kuò)大了考評者的范圍和類型，從不同層次的人員收集考評信息，從多個角度對員工進(jìn)行綜合考評，使得考評結(jié)果公正而且全面。

作為一種重要的人力資源開發(fā)與管理方法，它有利于企業(yè)組織文化的培養(yǎng)。對員工的全方位評價也有利于管理者提高管理效率，創(chuàng)造企業(yè)公正、公平、和諧的組織環(huán)境，有效地提高企業(yè)的生產(chǎn)力。另外，它賦予組織成員平等的機(jī)會來獲取成功，得到提升，使組織和個人獲得雙贏。同時，企業(yè)如果能夠正確使用360度績效反饋計劃來強(qiáng)化管理層和普通員工的自我意識，提高相互信任的水平，它將使企業(yè)文化更加和諧，而且富有參與性，能夠增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

當(dāng)然，360度績效反饋計劃也存在一定的局限性。一方面一些考核人考慮到各種利害關(guān)系及人際關(guān)系，會故意歪曲對被考核人的評價；另一方面一些考核人由于自身素質(zhì)與技能原因，又缺少考評培訓(xùn)，對被考核人的實際工作情況缺乏了解，從而得出完全主觀的、甚至與實際情況相反的判斷。而且360度績效考核成本過大，從考核準(zhǔn)備到考核結(jié)束，工作量大、員工涉及面廣、周期長，動用企業(yè)資源很多，人力資源部往往做了大量的工作、投入了大量的精力，但卻招致一片抱怨。

二、360度績效反饋計劃使用的誤區(qū)

360度反饋評價作為一種新型的、全面的績效評估工具，深受國內(nèi)外企業(yè)青睞。根據(jù)《財富》雜志1994年的調(diào)查，在全球32家最令人稱贊的企業(yè)中，有近22家的企業(yè)采用360度反饋評價。而根據(jù)《財富》雜志最新調(diào)查顯示，在全球500強(qiáng)企業(yè)中超過80%的公司在職業(yè)開展和績效評估過程中都應(yīng)用了360度反饋評價。同時，我國越來越多的企業(yè)也正在采用360度反饋評價。尤其是我國的一些大型企業(yè)、高新技術(shù)企業(yè)也開始使用360度反饋評價，并且取得了一定的效果。但在實踐中，許多企業(yè)并沒有取得預(yù)想的提高組織績效、增強(qiáng)組織凝聚力、促進(jìn)組織變革等方面的明顯效果。其主要原因，是對360度的內(nèi)涵理解、掌握不夠。在實施過程中存在較大誤差，因而無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。其使用的主要誤區(qū)，筆者認(rèn)為有以下幾個方面：

（一）將360度績效反饋作為評價考核員工的手段。360度績效反饋計劃最重要的價值在于開發(fā)，而不是評價。但是許多企業(yè)都用來確定員工貢獻(xiàn)以及為績效加薪和晉升等人力資源決策提高信息的一個過程。將360度反饋過程中收集到的信息和員工的獎罰、晉升聯(lián)系到一起，而不是把將來的績效改善作為主要的關(guān)注點。結(jié)果造成員工提供虛假信息，甚至故意歪曲評價事實，通過360度反饋收集的信息嚴(yán)重失真。一些研究表明，當(dāng)績效等級完全被用于評價目的而不是開發(fā)目的的時候，有些評價者會故意改變他們的評價等級。甚至很多員工對360度反饋計劃產(chǎn)生嚴(yán)重的抵制情緒。那么，360度績效反饋計劃也就失去了其本身的價值。

（二）沒有考慮企業(yè)組織文化對360度績效反饋的重要影響。360度績效反饋計劃多角度、多方位地收集信息，這就要求企業(yè)要具備以信任為基礎(chǔ)的企業(yè)組織文化作為依托。只有同事與同事、上級與下級之間以信任為基礎(chǔ)，才能順利實施360度績效反饋不同的反饋計劃。另外，不同的企業(yè)有不同的組織文化，不同的組織文化也會對360度績效反饋的實施過程產(chǎn)生不同的影響。因此，企業(yè)在考慮選擇績效考評方法的時候就應(yīng)該首先考慮到組織管理的文化特征。而大多數(shù)企業(yè)只是照搬某些成功的案例，在成功案例背后的強(qiáng)大而又良好的企業(yè)組織文化他們卻沒有看到，從而也造成了360度績效反饋計劃使用過程中的效果大打折扣。

（三）未能和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來。執(zhí)行360度績效反饋計劃主要目的是促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)的市場競爭力。而目前的大多數(shù)企業(yè)沒有充分考慮自身企業(yè)的發(fā)展階段，在執(zhí)行360度績效反饋計劃中沒有結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)而盲目地照搬使用，增加了企業(yè)的成本，也造成了員工對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的觀念缺失。如果企業(yè)在執(zhí)行360度績效反饋計劃是在忽略企業(yè)戰(zhàn)略背景的前提下付諸實施的，從而沒有將注意力集中在如何通過這種新的績效改善工具幫助企業(yè)謀取競爭優(yōu)勢方面，那么它就成為了一種能夠搜集、分析和發(fā)布關(guān)于管理人員、專業(yè)技術(shù)人員甚至從事團(tuán)隊工作的一般員工的行為信息的非常復(fù)雜的信息反饋系統(tǒng)，除了增加會計成本和人力成本以外不會給企業(yè)帶來質(zhì)的飛躍。

（四）360度績效反饋計劃在設(shè)計和執(zhí)行過程中存在問題。許多企業(yè)在起初設(shè)計該計劃時就存在著許多問題，比如進(jìn)行實名反饋或問卷的問題過于復(fù)雜又使用過多的專業(yè)術(shù)語。這些在國外也許沒有任何問題，但顯然不適合我國的絕大多數(shù)企業(yè)。另外，在執(zhí)行過程中會使許多員工產(chǎn)生誤解，究其原因主要是許多企業(yè)在進(jìn)行360度績效反饋前往往沒有對參與的員工進(jìn)行系統(tǒng)的、有針對性的培訓(xùn)，讓他們掌握評價的尺度、方法、流程，怎樣避免各種主觀誤差及所承擔(dān)的責(zé)任，因而會造成評價準(zhǔn)確度的降低，評價結(jié)果也難以被員工所接受，使評價流于形式，不能起到應(yīng)有的效果。

三、怎樣克服360度績效反饋計劃的“水土不服”

盡管360度績效反饋計劃目前在我國很多企業(yè)出現(xiàn)了“水土不服”，而且在使用中存在許多問題，但是它仍然是目前績效考核的最先進(jìn)和最合理的人力資源管理方法。如果把它使用好它將發(fā)揮強(qiáng)大的威力，筆者認(rèn)為要首先應(yīng)從以下幾個方面解決問題：

（一）首先要考慮到文化對360度的影響。我國深受儒家文化的影響，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的家長作風(fēng)無處不在，而組織成員對上級多采取順從和迎合的態(tài)度，對上級的評價都是好的，很少有人敢于或愿意客觀評價上級的不足。因此，下級評價在絕大多數(shù)情況下形同虛設(shè)，最終還是以上級的評價作為考核的標(biāo)準(zhǔn)。同樣是360度績效反饋計劃，在西方可能順利無阻，但在我國也許就不行，從本質(zhì)上來看，西方文化以個人為中心，崇尚“自我中心”而且激進(jìn)開放；而中國文化以群體為中心，追求“團(tuán)結(jié)、和諧”且保守。Farh&Cheng（1991）通過對中國9個不同組織的調(diào)查分析也發(fā)現(xiàn)，在深受儒家價值觀影響的企業(yè)里，員工的自我考核分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于上級的考核，而且此現(xiàn)象相當(dāng)穩(wěn)定，這與西方企業(yè)和研究結(jié)果完全相反。在個人主義社會組織中，對個體的積極反饋，可以提高其自我效能感；而在集體主義的社會組織里，只有對個體和整個組織的積極反饋同時存在時，才能提高其自我效能感。另外，我國是一個特別注重人際關(guān)系的國度，這造成了我國企業(yè)的組織文化也是以人際關(guān)系為核心，人們很容易以人際關(guān)系的親近來評價他的同事，這樣無形中就在評估時賦予關(guān)系績效更大的權(quán)重，從而影響了績效評估的客觀性和有效性。

所以，我們在實施360度績效反饋計劃時，不能盲目照搬某些成功企業(yè)或西方的既有模式，而要在設(shè)計、實施過程中克服文化差異帶來的影響。首先，管理者要認(rèn)真、客觀地面對評價結(jié)果，摒棄家長作風(fēng)，做到“兼聽則明”，以便讓下面的員工敢于反饋真實的信息。其次，組織上要形成相互支持、相互信任、相互激勵的組織文化氛圍。讓企業(yè)的組織文化真正成為360度績效反饋計劃的可靠依托。最后，360度績效反饋計劃是以專業(yè)的知識設(shè)計和科學(xué)的分工為基礎(chǔ)的，否則反饋的信息就會失真，從而使其喪失針對性而流于形式?？梢?，照搬是注定要失敗的，當(dāng)然也不是簡單的引進(jìn)，他是一個復(fù)雜而又系統(tǒng)的工程。

（二）要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。傳統(tǒng)的績效考評模式是上級對下級進(jìn)行評價，不存在所謂的高層領(lǐng)導(dǎo)不支持的問題，而360度績效反饋計劃是下級對上級進(jìn)行評價，而且是多角度、多方位地對信息進(jìn)行搜集，在某種程度上會讓一些人感到不舒服，他們的主觀規(guī)避行為將使360度績效反饋計劃的實施效果大打折扣，更有甚者會公開抵制這種績效反饋計劃。這樣，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持就顯得非常重要。360度績效考核涉及到組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員，因此實施360度考核只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時地得以解決。

（三）要與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相匹配。公司之所以采用360度反饋是因為上層主管看到這是一種好的新工具，可以提出具體存在的績效管理問題并加以改善。但僅有這些期望，而沒有考慮到是否符合公司的戰(zhàn)略需求的情況下，貿(mào)然采用360度反饋，風(fēng)險自然難以避免。360度反饋在設(shè)計和實施過程中要符合具體企業(yè)戰(zhàn)略的需要，必須給員工設(shè)計一個清晰、易于理解的具體目標(biāo)，如企業(yè)發(fā)展、成功的績效管理計劃、培訓(xùn)或職業(yè)生涯發(fā)展等，僅僅試一試的想法則是非常幼稚的，會給組織造成巨大損失。而且在實施過程中要正確制定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、導(dǎo)向、組織目標(biāo)的衡量指標(biāo)體系。衡量指標(biāo)選取不當(dāng)或不夠全面，很可能會導(dǎo)致評價者與被評價者將注意力放在那些與企業(yè)最終目標(biāo)關(guān)系不大的工作上。衡量指標(biāo)應(yīng)符合企業(yè)一定時期的發(fā)展戰(zhàn)略，能反映出企業(yè)最為重視的那些行為，并且這些行為與組織目標(biāo)的實現(xiàn)是緊密相連的。

（四）要做好反饋前、中、后的各項細(xì)節(jié)工作。在實施360度績效反饋前觀念的引導(dǎo)很重要，360度績效反饋計劃不僅是一種先進(jìn)的考評方法，更是一種考核理念。所以，一定要理解它潛在的管理思想。它是以員工的未來發(fā)展為導(dǎo)向的，它的主要目的是服務(wù)于員工的發(fā)展。因此，在實施360度績效反饋計劃前，對所有的參與者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，對于考核結(jié)果的客觀性和考核功能的實現(xiàn)都是至關(guān)重要的。在計劃實施中要特別注意反饋這項工作，反饋是績效考核的最重要的環(huán)節(jié)，在這個過程中會產(chǎn)生大量的反饋信息，作為計劃的管理者要認(rèn)真把反饋的信息整理、分類，同時要過濾掉失真和垃圾信息，而且要盡可能的減少和避免在反饋信息中發(fā)生的信息沖突。最后，就是要將搜集的信息匯總到相應(yīng)的衡量指標(biāo)體系中，從而找出企業(yè)的績效問題和改善績效的方法。

我們經(jīng)常說政策要適合國情，那么小到一個企業(yè)的績效考評方法的實施也要符合企業(yè)的實際情況，這樣我們就能克服360度績效反饋計劃的“水土不服”，相信我國的企業(yè)能做好這一切。

（作者單位：鄭州大學(xué)升達(dá)經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院）