我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的制度策略

馬　燕

[摘 要]一系列跨國(guó)并購(gòu)失敗的例子使我國(guó)企業(yè)意識(shí)到制度差異在其中的影響力。我國(guó)企業(yè)需要了解和影響東道國(guó)制度，從而為企業(yè)成功并購(gòu)提供幫助。本文從政治、法律和文化三個(gè)制度因素來探討應(yīng)對(duì)措施。

[關(guān)鍵詞]制度 跨國(guó)并購(gòu)

作者簡(jiǎn)介：馬燕（1985-），女，上海大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理專業(yè)研究生。

一、引言

在全球化經(jīng)濟(jì)的背景下，我國(guó)大型企業(yè)急劇向全球擴(kuò)張，而并購(gòu)是企業(yè)快速全球擴(kuò)張的有效手段。因而，我國(guó)頓時(shí)發(fā)起了跨國(guó)并購(gòu)的熱潮，但中海油競(jìng)購(gòu)的退出和TCL跨國(guó)并購(gòu)的失敗給我國(guó)意欲跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)敲響了警鐘。從我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)失敗案例中發(fā)現(xiàn)，原因之一是沒有正確認(rèn)識(shí)國(guó)與國(guó)之間制度上的差異。

二、制度環(huán)境

（一）政治環(huán)境

企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中經(jīng)常會(huì)受到政府影響，且是負(fù)面的。例如，中海油收購(gòu)尤尼科由于美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)的阻撓而退出。同時(shí)，民眾情緒和民族偏見也是原因之一。外國(guó)民眾普遍認(rèn)為中國(guó)是野蠻的民族。此外，他們認(rèn)為并購(gòu)會(huì)影響本國(guó)就業(yè)率，侵吞民族資產(chǎn)。這些原因使得我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)受到民眾的抵制。我國(guó)是社會(huì)主義國(guó)家，在思維方法、價(jià)值觀等方面與資本主義國(guó)家有明顯的區(qū)別。這種差異必然使得我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)受抵制。此外，改革開放近30年來，我國(guó)國(guó)際地位迅速提升，已成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，對(duì)一些國(guó)家構(gòu)成了威脅，而引起對(duì)我國(guó)的敵視，設(shè)法阻止我國(guó)發(fā)展，阻擾我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)。

（二）法律環(huán)境

我國(guó)法制體系建立的比較晚，法律環(huán)境相對(duì)寬松，而國(guó)外，特別是發(fā)達(dá)的西方國(guó)家，法律體系健全。所以我國(guó)企業(yè)在法律上往往會(huì)準(zhǔn)備不足或者法律意識(shí)的淡薄，特別是在知識(shí)產(chǎn)權(quán)、競(jìng)爭(zhēng)及壟斷等我國(guó)法律比較薄弱的方面。這也是我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中遭受挫折原因之一。反壟斷法律是跨國(guó)并購(gòu)中最常見的問題。各國(guó)判斷的標(biāo)準(zhǔn)和程度都不相同。例如美國(guó)在反壟斷中更為關(guān)注顧客的反饋，傾向于保護(hù)本國(guó)企業(yè)；而歐盟接受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的投訴，密切關(guān)注市場(chǎng)壟斷者。

（三）企業(yè)文化

后期運(yùn)營(yíng)階段，被并購(gòu)企業(yè)文化會(huì)嚴(yán)重阻礙整合的順利進(jìn)行。如果被并購(gòu)企業(yè)和并購(gòu)企業(yè)間文化差異過大，或者不甘心于被收購(gòu)的現(xiàn)狀，都會(huì)對(duì)并購(gòu)產(chǎn)生抵觸心理，影響并購(gòu)的徹底完成。所以，文化因素在我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中起著十分重要的作用。就我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)而言，被并購(gòu)企業(yè)通常具有強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化。所以，沒有辦法將其文化忽略。不然，并購(gòu)所花費(fèi)的巨額資金和人力物力將是沉沒成本，沒辦法得到補(bǔ)償。

三、應(yīng)對(duì)制度差異

（一）應(yīng)對(duì)政治阻撓

并購(gòu)企業(yè)管理層必須首先對(duì)東道國(guó)政治有全面認(rèn)識(shí)，以及足夠的重視。企業(yè)需要從意識(shí)形態(tài)的差異和對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的壓制這兩角度出發(fā)，本著淡化兩國(guó)差異對(duì)并購(gòu)的影響和對(duì)東道國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生威脅的原則，來制定應(yīng)對(duì)政治阻擾的計(jì)劃。

此外，企業(yè)需要收集必要信息，以便應(yīng)對(duì)政治阻擾。東道國(guó)政治制度，對(duì)國(guó)外投資的政策，對(duì)我國(guó)的政治態(tài)度，以及兩國(guó)之間的貿(mào)易情況等，特別是東道國(guó)對(duì)我國(guó)企業(yè)提出的訴訟案例。

1．積極與各方溝通

取得東道國(guó)政府的理解和支持是我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)?fù)ㄐ凶C。通常，企業(yè)可以通過外交手段或直接得到東道國(guó)有影響力人物的推薦等，爭(zhēng)取到東道國(guó)政府的理解，并提前與東道國(guó)政府溝通，盡量滿足對(duì)方的要求。

媒體起著影響社會(huì)民眾導(dǎo)向的作用，因而與媒體的關(guān)系不容忽視。與媒體的良好關(guān)系，可以在輿論上把握主動(dòng)權(quán)。出色的媒體公關(guān)活動(dòng)可以在一定程度上緩解民族抵觸、排外情緒。

2．完善并購(gòu)協(xié)議

完善的并購(gòu)協(xié)議可以對(duì)并購(gòu)企業(yè)與東道國(guó)政府的權(quán)利和義務(wù)作明確的規(guī)定，化解政治阻擾。比如在協(xié)議中要明確規(guī)定東道國(guó)雇員的比例、原材料當(dāng)?shù)夭少?gòu)與比例、進(jìn)出口比例、以及資金管理等等，避免因協(xié)議不明確而遭受東道國(guó)政府的起訴。

（二）應(yīng)對(duì)法律差異

企業(yè)需要設(shè)立并購(gòu)專項(xiàng)法律小組，專門負(fù)責(zé)并購(gòu)中所涉及的法律問題。專項(xiàng)法律小組需要從不同階段和不同角度出發(fā)，羅列對(duì)并購(gòu)不利的東道國(guó)法律法規(guī)，并逐一提出應(yīng)對(duì)措施。我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)只有按照東道國(guó)的相關(guān)規(guī)定實(shí)施并購(gòu)，才能盡量避免被東道國(guó)抓住把柄，使并購(gòu)流產(chǎn)，而造成巨大損失。

此外，這種預(yù)防機(jī)制并不是萬能的，法律糾紛還是會(huì)發(fā)生。企業(yè)就需要聘請(qǐng)?jiān)跂|道國(guó)有身份、有地位、有經(jīng)驗(yàn)的律師，一旦出現(xiàn)法律糾紛，可以迅速反應(yīng)，并利用律師的當(dāng)?shù)赝藕鸵延薪?jīng)驗(yàn)來維護(hù)企業(yè)的利益。

（三）文化整合

跨國(guó)收購(gòu)中硬件整合完成之后，首要任務(wù)就是軟件整合文化整合。并購(gòu)企業(yè)要建立雙方相互尊重、學(xué)習(xí)的平臺(tái)，探討并制定適合新企業(yè)的價(jià)值觀體系，以及各項(xiàng)行為準(zhǔn)則，建立雙方和平共處的基礎(chǔ)，切勿用一方的行為準(zhǔn)則作為新企業(yè)的準(zhǔn)則，否則會(huì)加劇內(nèi)部沖突，成為合作失敗的導(dǎo)火線。文化整合是當(dāng)務(wù)之急，需要盡快進(jìn)行。如果等到文化沖突嚴(yán)重阻礙新企業(yè)發(fā)展的時(shí)候，再考慮進(jìn)行文化整合，最佳時(shí)期已經(jīng)錯(cuò)過，整合效果很可能沒有效果或收獲頗微。不管是企業(yè)管理人員，還有普通員工都必須盡快樹立跨文化意識(shí)。企業(yè)要樹立各民族文化平等的觀念，尊重和理解文化間的差異，了解各種不同的價(jià)值觀，以及產(chǎn)生文化沖突的根源，為文化整合確立基礎(chǔ)和保證。

1．消除被并購(gòu)企業(yè)員工的不平等感

企業(yè)成功完成并購(gòu)后，首先要被并購(gòu)企業(yè)員工知道他們受到重視，給予他們平等的地位，關(guān)注他們?cè)谛缕髽I(yè)中的適應(yīng)情況，讓他們感覺到自己仍然是企業(yè)的主人。通過這些舉措，使他們減少對(duì)新企業(yè)文化的抵觸情緒，開始主動(dòng)接受和認(rèn)同新企業(yè)文化，直到把自身融入新企業(yè)文化之中，真正和新企業(yè)融為一體。

2．使員工樹立融入新企業(yè)文化的意識(shí)

新企業(yè)的文化，不管是對(duì)并購(gòu)企業(yè)員工，還是被并購(gòu)企業(yè)員工來說，都是陌生的，都需要去適應(yīng)。通過一系列的文化培訓(xùn)，一方面讓員工意識(shí)到需要改變現(xiàn)在固有的態(tài)度和觀念，培養(yǎng)他們開放、包容的心態(tài)和心理素質(zhì)，以適應(yīng)新的企業(yè)文化；另一方面可以使所有員工了解新企業(yè)的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，以便使自己融入到新的企業(yè)文化中去。

3．按部就班的進(jìn)行文化整合

并購(gòu)企業(yè)在進(jìn)行文化整合時(shí)候，不能要求一步就位，而應(yīng)該按部就班，逐步整合，否則將會(huì)適得其反。并購(gòu)企業(yè)激進(jìn)的態(tài)度只會(huì)激起被并購(gòu)企業(yè)員工的反抗心理。所以，逐漸的、一步一個(gè)腳印的整合方式才適用于文化整合。

我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中往往只重視硬件的整合，而忽略了軟件文化的整合。軟件的好壞決定了硬件運(yùn)作的成敗。所以文化整合是跨國(guó)并購(gòu)中絕對(duì)不容忽視的一部分。

四、結(jié)語

我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中遇到各種阻擾和壓力，很大原因是我國(guó)與東道國(guó)之間制度的差異，這種制度差異主要體現(xiàn)在政治、法律和文化差異。雖然我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中承擔(dān)了越來越重要的作用，但由于制度差異，我國(guó)企業(yè)在其中受到很大挫折和失敗。但是，這些制度上的差異不能讓我國(guó)企業(yè)退縮，制度面前并不是無能為力的。只要我國(guó)企業(yè)正確面對(duì)這些差異，并且營(yíng)造出有利于我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的條件，沖破這些差異，為成功并購(gòu)提供保障。

參考文獻(xiàn)

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