海爾：始終把明天當(dāng)作冬天

當(dāng)這一次危機(jī)的寒風(fēng)依然凜冽時(shí)，你的企業(yè)是否已開(kāi)始為下一場(chǎng)寒冬做準(zhǔn)備？

時(shí)刻準(zhǔn)備著！

《中外管理》：目前，中國(guó)家電業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)行業(yè)寒冬，您認(rèn)為這個(gè)冬天有多長(zhǎng)？

張瑞敏：沒(méi)有想過(guò)這個(gè)冬天有多長(zhǎng)，也沒(méi)有想過(guò)怎么“熬”過(guò)這個(gè)冬天。因?yàn)槲覀兪冀K把明天當(dāng)作冬天。

2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，從經(jīng)濟(jì)指標(biāo)上來(lái)講我們收入的增長(zhǎng)會(huì)受到一定的影響，沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，但是利潤(rùn)反而比較大，2008年整個(gè)集團(tuán)利潤(rùn)能夠增長(zhǎng)20.6%，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)收入的增長(zhǎng)。

因?yàn)樵诮鹑谖C(jī)波及比較厲害時(shí)，我們的頭腦還比較清醒，沒(méi)有片面地為了應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，拼命降價(jià)、增加營(yíng)收、增加庫(kù)存，而是堅(jiān)守著：如果是不賺錢的訂單，或者可能會(huì)損害企業(yè)利益的訂單，就不干。這樣，銷售收入會(huì)受到一定影響，但是反過(guò)來(lái)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力卻會(huì)加強(qiáng)，利潤(rùn)的增長(zhǎng)比原來(lái)的還要高。

比如：國(guó)外（市場(chǎng)）這塊，我們2008年的目標(biāo)預(yù)計(jì)是增長(zhǎng)30%，最終我們?cè)黾恿?%；但海外生產(chǎn)、海外銷售這塊，今年還是增長(zhǎng)了20%多?？梢哉f(shuō)，前幾年我們?cè)谌虻牟季謳?lái)了一定的好處。而假如我們企業(yè)還定位在利用中國(guó)廉價(jià)勞動(dòng)力出口這種狀態(tài)的話，那這次金融危機(jī)就難以克服。

《中外管理》：普遍認(rèn)為金融危機(jī)不會(huì)很快結(jié)束，這個(gè)冬天對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，最大的困難和考驗(yàn)是什么？

張瑞敏：表面上看，是金融危機(jī)使企業(yè)的海外訂單價(jià)值減少，另外是城市的消費(fèi)業(yè)也受到一定的影響。但是海爾在很早以前，已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)這樣一些類似的危機(jī)，包括1997年的亞洲金融危機(jī)。所以我們始終在做好準(zhǔn)備，每天都要做好應(yīng)對(duì)危機(jī)的準(zhǔn)備。

每次經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)了之后，給企業(yè)造成的影響主要是兩個(gè)：第一就是庫(kù)存加大，第二就是應(yīng)收賬款加大。所以我們?cè)?0年以前即1998年，就提出要現(xiàn)款現(xiàn)貨。如果能做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，就沒(méi)有應(yīng)收賬款的問(wèn)題。當(dāng)然，提出現(xiàn)款現(xiàn)貨之后也帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，客戶可能不要你的貨。因此這是一個(gè)系統(tǒng)上的問(wèn)題，不要貨就說(shuō)明市場(chǎng)不行，所以要帶動(dòng)企業(yè)從研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷，全系統(tǒng)的都要圍繞市場(chǎng)來(lái)生產(chǎn)，也就是都要不斷地創(chuàng)造用戶需求。所以，我覺(jué)得應(yīng)對(duì)危機(jī)最好的辦法，就是每天都要提前做好準(zhǔn)備，如果危機(jī)來(lái)了之后，你再做，那一切都晚了。

“創(chuàng)新”已經(jīng)發(fā)生質(zhì)變

《中外管理》：那么，海爾已經(jīng)為過(guò)冬做好了哪些準(zhǔn)備？

張瑞敏：面對(duì)全球金融危機(jī)，企業(yè)不僅要“過(guò)冬”，還要學(xué)會(huì)“冬泳”，而不是“冬眠”。風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇對(duì)每個(gè)企業(yè)都是平等的，這都是外因；能否規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、抓住機(jī)遇，取決于內(nèi)因，要看企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

現(xiàn)在是信息化時(shí)代，現(xiàn)金是企業(yè)的空氣，無(wú)現(xiàn)金的利潤(rùn)不過(guò)是鏡中花，能看不能拿。而且用戶要的不是產(chǎn)品而是需求的滿足，海爾開(kāi)始從制造業(yè)的優(yōu)勢(shì)向服務(wù)業(yè)的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變，追求“現(xiàn)金為王、網(wǎng)絡(luò)為王”，這都是應(yīng)對(duì)當(dāng)前金融危機(jī)的關(guān)鍵。

海爾應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的具體思路，主要是三個(gè)方面：一是產(chǎn)品創(chuàng)新，要為用戶提供解決問(wèn)題的方案；二是商業(yè)模式創(chuàng)新，要實(shí)施零庫(kù)存下的即需即供；三是機(jī)制創(chuàng)新，要建立人單合一的自主經(jīng)營(yíng)體。

《中外管理》：這三個(gè)方面的創(chuàng)新，具體內(nèi)涵是什么？

張瑞敏：在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，要為用戶提供解決問(wèn)題的方案。

我們的用戶主要是“老鄉(xiāng)”和“老外”，國(guó)外市場(chǎng)用戶可以簡(jiǎn)稱叫“老外”，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)用戶就是“老鄉(xiāng)”。對(duì)內(nèi)要深入，一直深入到鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、村，深入到最基層，在城市就要深入到社區(qū)。國(guó)內(nèi)城市的家電普及率已比較高了，但是農(nóng)村的普及率還比較低，正處于一個(gè)上升期。所以在農(nóng)村，我們就一定要到縣、到鎮(zhèn)、到村！

在商業(yè)模式創(chuàng)新方面，我們2008年探索了“零庫(kù)存下的即需即供”商業(yè)模式，提出零庫(kù)存。

之所以提出這個(gè)理念，有兩個(gè)方面的原因：從外部來(lái)講，在信息化時(shí)代，企業(yè)的位置已經(jīng)改變了，過(guò)去是企業(yè)說(shuō)了算，現(xiàn)在是用戶說(shuō)了算。企業(yè)唯一要抓住的就是兩個(gè)字：速度，誰(shuí)能以最快的速度提供給用戶最快的服務(wù)，誰(shuí)就能贏。從內(nèi)部來(lái)講，我們也需要能夠使整個(gè)流程改變過(guò)來(lái)，和用戶的需求相一致，所以海爾開(kāi)始從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變。

中國(guó)的企業(yè)過(guò)去被應(yīng)收賬款和庫(kù)存困擾了很多年。海爾一直認(rèn)為：營(yíng)銷不只是賣產(chǎn)品，而是提供滿足客戶需求的方案，實(shí)現(xiàn)與客戶的雙贏。自1998年以來(lái)，海爾一直在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)行“現(xiàn)款現(xiàn)貨”。

如今，海爾在進(jìn)一步探索“零庫(kù)存下的即需即供”的商業(yè)模式。經(jīng)過(guò)多年的努力，海爾的庫(kù)存資金占用天數(shù)一直保持在20天左右，大大低于行業(yè)平均天數(shù)。2008年7月以來(lái)，海爾提出防止“兩多兩少”，即：防止庫(kù)存多、應(yīng)收多、利潤(rùn)少、現(xiàn)金少。目前，海爾的庫(kù)存下降到了5天，是中國(guó)工業(yè)企業(yè)平均庫(kù)存天數(shù)的1/10。去年金融危機(jī)中，很多企業(yè)由于資金鏈斷了而倒閉，海爾雖然也面臨著全球市場(chǎng)的壓力，但因?yàn)橛薪】档默F(xiàn)金流作保障，現(xiàn)在仍保持著持續(xù)發(fā)展。

在機(jī)制創(chuàng)新方面，要建立人單合一的自主經(jīng)營(yíng)體。

我們這兒接待參觀非常多，參觀時(shí)問(wèn)得最多的問(wèn)題就是：“我們企業(yè)里在生產(chǎn)線上的工人非常好量化，但是科室人員怎么辦？”因?yàn)樵谒莻€(gè)地方，科室人員基本就是一個(gè)良心活，無(wú)法人單合一。其實(shí)他說(shuō)的那個(gè)訂單只是一個(gè)狹義的。從廣義上來(lái)講，“單”就是你的市場(chǎng)目標(biāo)。每個(gè)人都要和自己的市場(chǎng)目標(biāo)結(jié)合。當(dāng)然這是非常難的，但現(xiàn)在我們管理層也在逐漸地結(jié)合。每個(gè)人必須有自己的市場(chǎng)目標(biāo)，員工的工資收入和所創(chuàng)造的價(jià)值必須掛鉤。你應(yīng)該是創(chuàng)造100萬(wàn)的價(jià)值，如果你創(chuàng)造出來(lái)了，就會(huì)有工資和獎(jiǎng)金；如果你創(chuàng)造不出來(lái)，那就不可能有獎(jiǎng)金。這種人單合一，可以使人和自己的市場(chǎng)目標(biāo)、和市場(chǎng)目標(biāo)的價(jià)值，以及自己的收入完全結(jié)合到一起。

《中外管理》：您提出的三創(chuàng)新，其實(shí)之前就提過(guò)。在新的形勢(shì)下，有什么不同？

張瑞敏：有很大的不同。過(guò)去說(shuō)創(chuàng)新，從外部來(lái)講，主要是抓機(jī)遇。從內(nèi)部來(lái)講，過(guò)去說(shuō)創(chuàng)新主要取決于領(lǐng)導(dǎo)人。比如說(shuō)，楊綿綿總裁或者各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，他們對(duì)市場(chǎng)特別敏感，抓住一個(gè)機(jī)會(huì)，銷量就上去了?？傊?，那時(shí)的創(chuàng)新取決于市場(chǎng)的機(jī)遇和內(nèi)部少數(shù)人對(duì)市場(chǎng)的敏感。

但是現(xiàn)在的創(chuàng)新，就要發(fā)展成一個(gè)體系了。就像《基業(yè)長(zhǎng)青》里說(shuō)的，企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，不要做“報(bào)時(shí)人”，而是要做“造鐘人”?，F(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè)做大了以后有問(wèn)題，主要原因就是無(wú)法從報(bào)時(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)樵扃姟?/p>

現(xiàn)在海爾就是不能靠我和楊總這樣的“報(bào)時(shí)人”，而要變成“時(shí)鐘”，每個(gè)人都是“時(shí)鐘”的齒輪，而且是主動(dòng)不是被動(dòng)的。而創(chuàng)新，如果過(guò)去是靠對(duì)創(chuàng)新的感悟，對(duì)機(jī)會(huì)的把握，那么現(xiàn)在則要打造創(chuàng)新的體系。靠體系來(lái)保證，這是（創(chuàng)新內(nèi)涵）非常大的不同。

《中外管理》：也就是制度化、系統(tǒng)化，變成習(xí)慣。

張瑞敏：對(duì)，其實(shí)包括國(guó)家也一樣，我們說(shuō)改革開(kāi)放摸著石頭過(guò)河，靠的是領(lǐng)導(dǎo)人的高瞻遠(yuǎn)矚。但是水深之后總會(huì)有摸不到石頭的時(shí)候，所以單靠某一個(gè)人是不行的，必須把體系打造出來(lái)。

人單合一2.0

《中外管理》：那么建立人單合一的自主經(jīng)營(yíng)體，這和過(guò)去的人單合一戰(zhàn)略又有什么不同？

張瑞敏：有一個(gè)最大的不同，以前研發(fā)人員就是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，甚至規(guī)定下你今年必須開(kāi)發(fā)幾款，春季要開(kāi)發(fā)哪幾款，秋季要開(kāi)發(fā)哪幾款。而現(xiàn)在研發(fā)人員和企業(yè)的任務(wù)，不再是開(kāi)發(fā)幾款新產(chǎn)品，而是能開(kāi)發(fā)幾款滿足用戶需求的產(chǎn)品。這樣就倒過(guò)來(lái)了，以需求為主題，根據(jù)這個(gè)主題來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。

比如說(shuō)，以前在開(kāi)發(fā)農(nóng)村市場(chǎng)時(shí)，就專門組成農(nóng)村的宣傳隊(duì)伍，開(kāi)發(fā)幾款產(chǎn)品拿著到農(nóng)村看農(nóng)民要不要?，F(xiàn)在是去了解農(nóng)民的需求后，再來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。比如：農(nóng)村電壓不穩(wěn)經(jīng)常停電的問(wèn)題，洗衣機(jī)用水量不足的問(wèn)題，或有水但是很混濁的問(wèn)題，還有防止老鼠咬電線的問(wèn)題等等，根據(jù)這些再來(lái)開(kāi)發(fā)。比如說(shuō)：海爾在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，農(nóng)村以前主要是土坯房，大老鼠能出入，現(xiàn)在是水泥磚瓦，小老鼠才能進(jìn)屋。海爾在參與“家電下鄉(xiāng)”時(shí)，專么設(shè)計(jì)了能防身長(zhǎng)只有4厘米的小老鼠的空調(diào)防鼠網(wǎng)、冰箱防鼠后蓋板、洗衣機(jī)防鼠底座。還有電腦，我們下去了解，發(fā)現(xiàn)農(nóng)村對(duì)電腦首先有排斥感，為什么呢？不單是價(jià)錢的問(wèn)題，而且他覺(jué)得電腦這個(gè)東西太復(fù)雜，一不小心可能死機(jī)，他就以為電腦壞了。于是我們專門開(kāi)發(fā)出像傻瓜相機(jī)一樣的電腦，就是“一鍵通”，電腦買回來(lái)接一個(gè)線、一個(gè)按鍵，很簡(jiǎn)單，很好操作。

同時(shí)，我們有些產(chǎn)品在海外的自主經(jīng)營(yíng)體，會(huì)把研發(fā)部門、營(yíng)銷部門的人員、客戶，還有制造人員組織在一起，共同根據(jù)當(dāng)?shù)氐男枨髞?lái)開(kāi)發(fā)，速度就非?？臁．?dāng)然企業(yè)也提前定目標(biāo)，必須占市場(chǎng)多大的份額，做到了之后你們這些人就能得到多大的收入。開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的費(fèi)用，算作經(jīng)營(yíng)體的成本，扣掉了成本，扣掉開(kāi)發(fā)費(fèi)用，最后的利潤(rùn)，經(jīng)營(yíng)體可以和企業(yè)來(lái)分享成果。這些問(wèn)題一開(kāi)始就非常明確，大家都擰成一股繩。否則，開(kāi)發(fā)人員會(huì)說(shuō)我開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品很好，賣得不好是銷售人員的事；銷售人員會(huì)說(shuō)人家要一個(gè)什么功能，他沒(méi)有給我加上我不好銷售。大家都找理由。

比如：海爾專門為印度一個(gè)客戶成立了一個(gè)跨國(guó)界經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，他們的責(zé)任就是發(fā)現(xiàn)該客戶的需求，并通過(guò)滿足客戶需求為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值增值。通過(guò)這種方式，2008年，（當(dāng)?shù)兀┖柺謾C(jī)的銷售收入增長(zhǎng)了89%！

過(guò)去傳統(tǒng)的層級(jí)管理，造成一個(gè)非常大的問(wèn)題，不管什么指令傳達(dá)時(shí)，時(shí)間都比較長(zhǎng)，部門相互之間扯皮。這就是過(guò)去所說(shuō)的大企業(yè)病，會(huì)形成很多很多的死角。很多地方你看不過(guò)來(lái)，如果你為了防止出現(xiàn)問(wèn)題，管得非常細(xì)，就把他們管死了；但如果放活，又會(huì)產(chǎn)生非常多的漏洞，這是全球大企業(yè)都非常難解決的問(wèn)題。我們就希望做自主經(jīng)營(yíng)體，大家結(jié)合起來(lái)為了一個(gè)共同的目標(biāo)，共同去完成它。如果能把自主經(jīng)營(yíng)體做出來(lái)的話，對(duì)大家都有好處。

海爾探索每位員工自主經(jīng)營(yíng)的做法，已被瑞士洛桑商學(xué)院收為案例。海爾也在同美國(guó)一些著名商學(xué)院深入探討，以期形成一個(gè)新的創(chuàng)新模式。

挑戰(zhàn)零庫(kù)存

《中外管理》：零庫(kù)存對(duì)全球企業(yè)來(lái)說(shuō)都是很難的一件事，海爾是怎么做的？特別是在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，貨已經(jīng)很不好賣了。

張瑞敏：碰到金融危機(jī)，你是不是還能把原來(lái)的想法堅(jiān)定不移地做下去，是不是還能堅(jiān)定信心，這是一個(gè)挑戰(zhàn)。

我們?cè)缇吞岢隽肆銕?kù)存，2008年我們推進(jìn)的力度很大。緊接著金融危機(jī)來(lái)了，有人可能會(huì)想：現(xiàn)在就是把產(chǎn)品擺在這兒，都不一定賣出去，我們還零庫(kù)存，能行嗎？用戶的需求天天變，我們零庫(kù)存可以嗎？我們內(nèi)部就有很多反對(duì)的意見(jiàn)。這時(shí)候，如果你不堅(jiān)持，說(shuō)“反正也賣不出去就先鋪貨吧”，這樣可能表面上看銷售收入上去了，但是可能你就死定了；以前要求零庫(kù)存，現(xiàn)在貨不好賣，算了，庫(kù)存有一點(diǎn)就有一點(diǎn)吧，那可能就萬(wàn)劫不復(fù)了。所以一定要堅(jiān)持原則。

去年海爾的銷售收入沒(méi)有達(dá)到預(yù)期，但是利潤(rùn)做到了，就是因?yàn)橐ё⊙懒?。如果一張單子可以銷售出去，但是不賺錢，我們寧可不要這張單子，這就逼著自己必須拿到賺錢的單子。

當(dāng)遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候，一些企業(yè)會(huì)有點(diǎn)慌不擇路，不管怎樣先銷再說(shuō)吧，不管怎樣生產(chǎn)出來(lái)再說(shuō)吧，這樣的話，庫(kù)存就必然很大。現(xiàn)在看來(lái)，如果去年年中時(shí)我們有庫(kù)存，到了年底就等于貶值很大！因?yàn)樵牧辖祪r(jià)嚴(yán)重。

《中外管理》：堅(jiān)持零庫(kù)存和即需即供，但銷量卻下來(lái)了，不是也會(huì)出問(wèn)題嗎？

張瑞敏：零庫(kù)存，我們已經(jīng)做了好幾年了。但是真正變成一個(gè)體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)，還有很多的工作要做。如果因?yàn)槲铱梢宰龅搅銕?kù)存了，但是市場(chǎng)掉下來(lái)了，那也不行。既要零庫(kù)存，還要高增長(zhǎng)，還要高收益，這就很難了。但如果零庫(kù)存也是零收益，那就沒(méi)有意義。

冬天對(duì)企業(yè)意味著什么？就是兩條：豐衣和足食。所謂“食物”就是訂單，所謂“衣服”就是現(xiàn)金流。你沒(méi)有吃的沒(méi)有穿的，饑寒交迫，肯定凍死。我有很多的訂單就是有很多的食物，但是訂單有了之后，沒(méi)有利潤(rùn)，也就沒(méi)有現(xiàn)金流，等于沒(méi)有“衣服”了，還是要凍死。

當(dāng)然，遭遇冬天并不意味著所有企業(yè)都要被凍死。比如說(shuō)冰箱，原來(lái)全球需求可能是一億臺(tái)，現(xiàn)在一下子變成8000萬(wàn)臺(tái)了，這不等于說(shuō)你一定要死掉。如果我能在8000萬(wàn)臺(tái)當(dāng)中拿到更多，我的銷量也許不降反增。

但是，很多人會(huì)這么想：反正現(xiàn)在全球都不行，我不行就是應(yīng)該的。其實(shí)，這就像冬天你出去打獵，野獸是比原來(lái)少得多，但不等于說(shuō)誰(shuí)都打不到。誰(shuí)能打到獵物誰(shuí)過(guò)冬就沒(méi)有問(wèn)題了。

《中外管理》：是的，同樣的環(huán)境，不同的心態(tài)，不同的準(zhǔn)備，就會(huì)有不同的結(jié)果。

流程再造“半程”自檢

《中外管理》：從2007年6月開(kāi)始，海爾發(fā)起的“1000天流程系統(tǒng)創(chuàng)新”已經(jīng)進(jìn)程過(guò)半，最主要的收獲是什么？

張瑞敏：“1000天流程系統(tǒng)創(chuàng)新”的“1000天”只是一個(gè)說(shuō)法，并非一個(gè)時(shí)限。其實(shí)，海爾創(chuàng)業(yè)24年來(lái)，從來(lái)就沒(méi)有停止過(guò)再造，從沒(méi)停止過(guò)否定自我。即便是在從2007年啟動(dòng)的“1000天再造”過(guò)程中，海爾的思路也已經(jīng)發(fā)生了很大變化。比如說(shuō)：2007年4月啟動(dòng)再造的時(shí)候，誰(shuí)也沒(méi)預(yù)料到2008年的金融危機(jī)。當(dāng)金融危機(jī)來(lái)臨時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略肯定要作相應(yīng)的調(diào)整。

“1000天再造”已經(jīng)進(jìn)行了一年多，這期間，在流程、信息化方面取得了一些具體的成果，市場(chǎng)業(yè)績(jī)也有相應(yīng)提升。比如：我們從幾年以前就要求零庫(kù)存，走得是非常艱難，但是到現(xiàn)在為止，基本上庫(kù)存都已經(jīng)沒(méi)了。庫(kù)存，主要是三類庫(kù)存：第一類就是原材料庫(kù)存。第二類是在生產(chǎn)庫(kù)存，這個(gè)我們現(xiàn)在還沒(méi)有全部做到零庫(kù)存，但有的生產(chǎn)線已經(jīng)做到清零了。過(guò)去中國(guó)傳統(tǒng)的企業(yè)是盤點(diǎn)，而我們生產(chǎn)線是清零：上班就給這些部件，到下班就是這些產(chǎn)品，不要盤點(diǎn)，生產(chǎn)線的部件就是零。這個(gè)有的生產(chǎn)線已做到了，有的還沒(méi)有完全做到。第三個(gè)就是成品庫(kù)存?，F(xiàn)在成品庫(kù)存基本上是清零了。過(guò)去我們還規(guī)定：產(chǎn)品周轉(zhuǎn)多少天，會(huì)計(jì)都要算產(chǎn)品周轉(zhuǎn)不要超過(guò)規(guī)定天數(shù)，現(xiàn)在基本上就沒(méi)有了?，F(xiàn)在做的比較好的就是成品，其次是半成品，再一個(gè)是原材料，因?yàn)樵牧嫌行┥婕暗酱笞诘脑牧喜少?gòu)，難度比較大。

《中外管理》：除了“事”，還有“人”。流程再造必然有人員的調(diào)整。如果涉及到高層，阻力會(huì)不會(huì)很大？比如：有消息說(shuō)海爾最近內(nèi)部發(fā)文免了六個(gè)副總裁？

張瑞敏：這在海爾是正常的，我們是事先說(shuō)定的以市場(chǎng)業(yè)績(jī)說(shuō)話，你有能力、有業(yè)績(jī)就上去，不行就下。因?yàn)槲覀儚拈_(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就是這樣，長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)一直遵循著這種以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的用人機(jī)制，所以，大家都已經(jīng)習(xí)慣了。

應(yīng)對(duì)下一次危機(jī)的“堅(jiān)冰”

《中外管理》：對(duì)剩余的500天，您有哪些思索？

張瑞敏：對(duì)于“剩余的500天”，同樣也不是一個(gè)時(shí)限的概念。就像剛才我說(shuō)的，“要始終把明天當(dāng)作冬天”。在接下來(lái)的再造中，主要是為應(yīng)對(duì)以后的危機(jī)而再造?！兑捉?jīng)》中的坤卦說(shuō)：“覆霜，堅(jiān)冰至。”霜不是冰，但落霜之后必將有堅(jiān)冰的到來(lái)。

海爾實(shí)施信息化流程再造以來(lái)，在開(kāi)始探索“零庫(kù)存下的即需即供”商業(yè)模式，而且建立了“戰(zhàn)略目標(biāo)、建立體系、持續(xù)推進(jìn)、復(fù)制優(yōu)化”四個(gè)維度的日清體系。《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》有一句話：“信息的存在，就是為了能夠被復(fù)制。信息不能被復(fù)制的商業(yè)模式，只不過(guò)是一堆垃圾。”因此，我們?cè)诮酉聛?lái)的信息化再造中，要持續(xù)完善日清體系，讓當(dāng)前在探索的商業(yè)模式創(chuàng)新得到復(fù)制和優(yōu)化，應(yīng)對(duì)其實(shí)每一天都存在的危機(jī)。

責(zé)任編輯：楊 光