失敗的公司全球化

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當(dāng)你被告知公司的未來在于全球化時，世界上有一些公司正在遭受全球化戰(zhàn)略帶來的懲罰

有人認(rèn)為全球化是一股能夠穩(wěn)定世界的重要力量，有人則認(rèn)為全球化如同洪水猛獸，對世界穩(wěn)定造成了嚴(yán)重威脅，但幾乎所有人都認(rèn)同這樣一個觀點(diǎn)：各類企業(yè)都應(yīng)該積極地參與全球化，甚至是小企業(yè)，也只有設(shè)法將自己全球化，才符合商業(yè)發(fā)展的趨勢。雖然金融危機(jī)給全球化潑了冷水，但公司的全球化壓力仍將繼續(xù)存在。

正因?yàn)椤叭蚧豢杀苊狻币殉蔀楣沧R，所以人們很容易忽視那些全球化戰(zhàn)略失敗的案例。比如荷蘭銀行，曾經(jīng)收購了遍布全球的無數(shù)家銀行，但卻無法有效整合這些全球資源，所以荷蘭銀行的全球化戰(zhàn)略并未創(chuàng)造價值。再比如美國能源公司AES，經(jīng)營著橫跨五大洲、29個國家的124家工廠，近幾年公司的整體價值卻一直難以超過各分支機(jī)構(gòu)作為獨(dú)立存在的價值的簡單加總，也就是說，將這些全球各地的工廠聚合在一起非但沒能產(chǎn)生額外的價值，反而形成了多余的成本，可見其全球化的糟糕效果。

許多企業(yè)家曾認(rèn)為多元化經(jīng)營是公司取得突破性發(fā)展的武器，事實(shí)證明了這種想法的荒謬。如今，人們對于全球化戰(zhàn)略的認(rèn)知又何嘗不是“一用就靈”？

避免失敗的全球化

公司全球化野心的出現(xiàn)至少應(yīng)該從17世紀(jì)算起，那時，英國東印度公司(British East India)和哈德森灣公司(Hudson Bay)成立，是公司全球化的標(biāo)志性事件。20世紀(jì)初，全球化公司的數(shù)量逐漸增加，有許多公司后來成功了，當(dāng)然，失敗的也不在少數(shù)。直到最近15年，跨國交易的政治壁壘和監(jiān)管障礙迅速消失，同時技術(shù)進(jìn)步保證了公司能夠在全球范圍實(shí)現(xiàn)24小時連續(xù)運(yùn)營，這就促使公司逐漸形成了“全球化不可避免”的觀念。20世紀(jì)90年代至今，我們見證了轟轟烈烈的公司全球化運(yùn)動：外國直接投資達(dá)到了創(chuàng)記錄的數(shù)字，跨國并購數(shù)量激增，全球性資源量持續(xù)增加，開拓新興市場的激情異?；馃帷?/p>

許多公司在這場運(yùn)動中失敗了，有些是由于全球化策略完全錯誤，有些則是因?yàn)槿蚧蟮慕?jīng)營比預(yù)期的更加困難。我們相信，許多失敗是可以避免的，只要公司能夠認(rèn)真地思考以下三個問題：

● 全球化對于我的公司具有潛在收益嗎？對手公司或其他行業(yè)的公司通過全球化獲得了收益，不代表你的公司也可以。公司的全球化競賽常常會使領(lǐng)導(dǎo)者過高地估計全球化經(jīng)營帶來的好處。

英國的地板磚生產(chǎn)商Redland公司就是個例子，公司從1970年開始迅速全球化擴(kuò)張，目的是突破本土市場，利用自己的技術(shù)創(chuàng)造更多收益。但問題是：Redland公司通常在美國和日本等國家尋找市場機(jī)會，而這些國家的建筑結(jié)構(gòu)與風(fēng)格決定了市場對水泥地磚的需求十分有限。盡管公司幾乎將所有技術(shù)都提供給了當(dāng)?shù)毓S，但仍然無法獲得預(yù)期的回報。

● 我們擁有全球化所必需的管理技能嗎？即使全球化確實(shí)能為你的公司帶來潛在收益，但你也不一定就能夠?qū)崿F(xiàn)。理論上講，全球化能夠給公司帶來許多收益，但在實(shí)踐中往往很難獲得。

20世紀(jì)90年代后期，英國工業(yè)巨頭BTR公司（現(xiàn)已更名為Invensys plc）在全球多個國家成立了分支機(jī)構(gòu)，但這些機(jī)構(gòu)大多是高度自治的運(yùn)營實(shí)體，很少有機(jī)構(gòu)之間的合作。這就造成了BTR在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營呈現(xiàn)出一種割裂的局面，但客戶們希望BTR在各國的機(jī)構(gòu)能夠合作，提供跨國界的服務(wù)。BTR面對的機(jī)會如此清晰，似乎只剩下去把握了。然而，BTR的領(lǐng)導(dǎo)者們在嘗試后發(fā)現(xiàn)，要實(shí)現(xiàn)一種新的運(yùn)營方式幾乎不可能，甚至在更換了CEO和其他好幾位高管后仍無法實(shí)現(xiàn)，根深蒂固的公司文化阻礙了全球資源的整合。

● 全球化的成本是否超過了收益？即使你有能力實(shí)現(xiàn)全球化帶來的收益，但未能預(yù)見的成本可能會抵消你的努力。公司全球化經(jīng)營的復(fù)雜性與日俱增，領(lǐng)導(dǎo)者常常無法預(yù)計公司全球化帶來的所有成本。

中國家電制造企業(yè)TCL通過一系列收購與合資的方式，迅速向美國和歐洲市場擴(kuò)張。四年前，當(dāng)TCL與湯姆遜和阿爾卡特的收購交易完成后，TCL已經(jīng)有4個研發(fā)總部、18個研發(fā)中心、20個制造基地，銷售機(jī)構(gòu)遍布45個國家。機(jī)構(gòu)數(shù)量是如此龐大，管理費(fèi)用已經(jīng)超過了銷售增長所帶的收益，最終TCL及其合資公司都遭遇了沉重的損失。

危險仍在繼續(xù)

并不是說所有的全球化策略都是錯的。Telefonica公司過去是西班牙的壟斷電信運(yùn)營商，如今已經(jīng)成功地將業(yè)務(wù)拓展到了整個西班牙語世界。雷諾汽車與日產(chǎn)的聯(lián)姻也已經(jīng)證明，法國和日本的汽車制造業(yè)都已經(jīng)從中獲益。但企業(yè)家們?nèi)绻魂P(guān)注這些成功的故事，無疑只會加強(qiáng)“全球化是對公司經(jīng)營的必然要求”這種傳統(tǒng)觀念，而這將會導(dǎo)致企業(yè)家在推動公司全球化的進(jìn)程中，疏于審視方方面面的先決條件。（公司全球化最慘痛的失敗案例之一，請看“Royal Ahold的墮落”）

由于各行各業(yè)的公司仍在盲目地推行全球化，我們預(yù)計，失敗的故事還會不斷上演。就拿新興市場的一家知名的能源公司來說，該公司主要研發(fā)生物燃料、太陽能和風(fēng)能，公司希望倚仗這個朝陽行業(yè)，在全球獲得一席之地。公司領(lǐng)導(dǎo)者在與我們的交談中表示，他們計劃在未來幾年內(nèi)，實(shí)現(xiàn)在非洲、亞洲和南美洲的快速擴(kuò)張。顯然，他們大大低估了這種戰(zhàn)略將給公司管理帶來怎樣的挑戰(zhàn)。

公司采取全球化策略的消息在公布時，往往會贏得資本市場的喝彩。然而浮華過后，許多公司就發(fā)現(xiàn)，隨之而來的挑戰(zhàn)超過了決策者的樂觀預(yù)期。更加荒唐的是，有的公司明知其全球化策略的缺陷，卻仍有可能冒險嘗試。

2000年皇家蘇格蘭銀行（RBS）成功收購了比自己規(guī)模大得多的英國NatWest銀行，并且成功地整合了NatWest的企業(yè)文化，蘇格蘭銀行因而聲名大噪。在收購荷蘭銀行之前，蘇格蘭銀行已經(jīng)估計到這一次需要有效整合的將是分布在50多個國家的高度多元化的金融資產(chǎn)，但收購還是進(jìn)行了。收購之后，蘇格蘭銀行無法有效地管理迅速膨脹的資產(chǎn)負(fù)債表，這使其在金融危機(jī)出現(xiàn)后變得更加脆弱，為最終不得不依靠政府紓困埋下了伏筆。

當(dāng)你被告知公司的未來在于全球化時，世界上有一些公司正在遭受全球化戰(zhàn)略帶來的懲罰。當(dāng)你看到那些被失敗的全球化戰(zhàn)略傷害的公司，他們被拆分變賣后，如今仍在困境的折磨中茍延殘喘，你不得不沉思：今天的掠奪者是否會是明天的犧牲品？

Royal Ahold的墮落

荷蘭超市運(yùn)營商Royal Ahold（常譯為：皇家阿霍德）因其2003年的財務(wù)丑聞而聲名狼藉，這也直接導(dǎo)致公司的CEO和CFO“下課”。Royal Ahold落得如此境地，深層次的原因正是其全球化戰(zhàn)略的失敗。

Royal Ahold公司的全球化始于20世紀(jì)70年代，到90年代開始加速，其業(yè)務(wù)范圍最終覆蓋了歐洲、亞洲、南美洲和美國，成為全球第四大零售商。但是公司一直無法實(shí)現(xiàn)橫跨四大洲的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)所帶來的收益——或許從一開始，這種收益就不存在。

全球性的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是公司全球化的一個主要原因，然而，在許多行業(yè)，這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是難以實(shí)現(xiàn)的。尤其是在食品零售行業(yè)，要實(shí)現(xiàn)采購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，需要全球化的供應(yīng)商，他們將商品提供給零售商在全球各國的門店。然而，這種商品通常僅占超市中所有商品的20%。由于要適合當(dāng)?shù)氐目谖逗臀幕?，許多產(chǎn)品并不是全球通用的，這就增加了成本。

另外，要實(shí)現(xiàn)全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)之間的協(xié)同效應(yīng)，需要共同的信息系統(tǒng)和管理流程，而Royal Ahold幾乎沒有在這方面做出努力。不同的信息系統(tǒng)在公司內(nèi)部同時存在，甚至在同一個國家的門店里，都使用著不同的信息系統(tǒng)。

具有諷刺意味的是，信息系統(tǒng)和管理流程的混亂卻為會計違規(guī)提供了便利，管理層在長期經(jīng)營不善的壓力下最終開始“制造”漂亮的財務(wù)數(shù)字。丑聞敗露后，新一屆管理層為公司引進(jìn)了統(tǒng)一的管理流程，但公司在很多方面仍無法獲得顯著改善，比如，跨市場采購環(huán)節(jié)就是一大頑疾。到2007年，公司因采購價格問題，被主要供應(yīng)商告上法庭。

在憤怒的股東們持續(xù)的壓力下，2007年Royal Ahold將大部分美國業(yè)務(wù)出售給私募基金，這標(biāo)志著其全球化戰(zhàn)略的徹底破產(chǎn)。Royal Ahold的案例具有典型意義，它的失敗并不是常見的過度多元化經(jīng)營（畢竟公司是在一心一意地經(jīng)營零售業(yè)），而是“地域上”的過分多元化。