企業(yè)多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)分析

沈　潔

摘 要：多元化戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模和水平后所傾向于采取的一項戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)一直是理論界關(guān)注的重要課題，也是企業(yè)高層管理者十分關(guān)心的問題。要在多元化戰(zhàn)略中更好地獲取協(xié)同效應(yīng)，我們應(yīng)客觀地評價可供多元化的資源，善于識別高回報的協(xié)同機會，選擇“正確”的協(xié)同方式，實施科學(xué)的激勵，創(chuàng)造適宜的協(xié)同組織和文化氛圍。

關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略；協(xié)同；競爭優(yōu)勢

中圖分類號：F272.3 文獻標(biāo)識碼： Ａ 文章編號：１００３－３８９０（２００9）02－００49-06

自從著名的戰(zhàn)略管理大師安索夫于20世紀(jì)50年代提出了企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略以來（Ansoff，1957），伴隨著企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展，有關(guān)企業(yè)多元化戰(zhàn)略的主流理論亦經(jīng)歷了幾個主要發(fā)展階段：第一，以產(chǎn)業(yè)組織層面的行業(yè)分析為重點的多元化戰(zhàn)略理論。如邁克爾·E·波特就十分強調(diào)產(chǎn)業(yè)組織層面中行業(yè)分析的重要性，認為選擇“正確的行業(yè)”應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)開展多元化戰(zhàn)略的立足點（波特，1997）。第二，以核心競爭力和企業(yè)實力為分析基礎(chǔ)的多元化戰(zhàn)略理論。如普拉哈拉德和哈默爾等一些學(xué)者主張企業(yè)在研究和實施多元化戰(zhàn)略時應(yīng)該更多地從內(nèi)部核心競爭力和實力的角度展開，并認為根植于企業(yè)中的專有知識、共同經(jīng)驗以及管理層運用這些知識和經(jīng)驗的能力在多元化戰(zhàn)略的實施過程中是非常重要的（普拉哈拉德，哈默爾，1990）。第三，以資源分析為基礎(chǔ)的多元化戰(zhàn)略理論。如一些學(xué)者從資源的角度指出：企業(yè)推行多元化戰(zhàn)略的過程實質(zhì)上就是將自身擁有的有效資源向新的行業(yè)移植，以重新獲取競爭優(yōu)勢的過程。由于只有有價值的資源才能夠?qū)Υ藨?zhàn)略的推進起關(guān)鍵作用，而且在不同的多元化情境下，不同形式的資源所起的作用是不同的，即使是同種資源所起的作用也往往不同，因此，只有充分了解自身資源的特性，企業(yè)的多元化戰(zhàn)略才可能取得成功（Barney，1991）。

雖然在不同時期各個企業(yè)推行多元化戰(zhàn)略的目的和動力不盡相同，多元化與績效間的關(guān)系（Diversity-Performance）至今也未獲得一致的證明，甚至在幾次并購浪潮中還間或地出現(xiàn)了些許“反多元化”的勢頭，但是在過去的50多年中，美國、歐洲及日本企業(yè)的多元化趨勢仍是較為明顯的（Grant，1998）。進入20世紀(jì)80年代后，多元化戰(zhàn)略的思想開始越來越多地滲入到了中國企業(yè)成長的路徑選擇之中。除了利用多元化經(jīng)營所帶來的規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟實現(xiàn)成本節(jié)約（Chandler，1990）、降低風(fēng)險、以及利用更完備的內(nèi)部信息、審計制度、激勵制度更加有效地分配資金的目的之外，作為發(fā)展中國家，中國企業(yè)還有著一些較為特殊的多元化動機。比如，由于相對購買力較低，中國企業(yè)在某一產(chǎn)品上的發(fā)展空間有限，企業(yè)為尋求發(fā)展就不得不開展多元化經(jīng)營；由于政策的穩(wěn)定性和連續(xù)性較差，中國企業(yè)將面臨更大的經(jīng)營風(fēng)險和不確定性，為了分散風(fēng)險，企業(yè)也會趨向于選擇多元化；受傳統(tǒng)觀念的影響，為了方便資產(chǎn)的繼承和分割，中國的許多家族制企業(yè)往往會選擇多元化的成長方式（Nachum，1999）。與此同時，一些學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，在諸如中國等東亞國家，控制性股東的利益侵占也是多元化實施的動機之一（Claessens，Djankov，1999）。①中國一些學(xué)者從代理理論的視角指出，由于控制性股東在上市公司中的控制權(quán)比例較低，股權(quán)制衡作用較大，因此中國許多企業(yè)利用多元化經(jīng)營這種隱蔽方式進行利益侵占的動機較強（辛?xí)祝?006）。此外，中國一些地方政府一度熱衷的“拉郎配”行為也使得一些企業(yè)不得不走上了多元化的道路。

盡管各種多元化戰(zhàn)略理論已經(jīng)為企業(yè)的多元化經(jīng)營提供了不同的視角和分析方法，然而伴隨著企業(yè)多元化的歷史進程，我們也可以捕捉到貫穿于學(xué)者們在多元化戰(zhàn)略研究方面的一條重要線索——“協(xié)同”。無論以何種理論分析為基礎(chǔ)，在企業(yè)多元化經(jīng)營的過程中，能否獲取真正的協(xié)同效應(yīng)正是企業(yè)多元化戰(zhàn)略成功與否的諸多關(guān)鍵因素中的一個。由此，對多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)進行探討和分析不僅十分必要，而且，對于正處于快速成長階段且紛紛尋求多元化經(jīng)營方式的眾多中國企業(yè)來說，這也是一個很有意義的課題。

一、對“協(xié)同”的認識和研究

1973年，聯(lián)邦德國的赫爾曼·哈肯因在對系統(tǒng)的研究中發(fā)現(xiàn)不同系統(tǒng)之間共同存在著同一系統(tǒng)要素之間的協(xié)同現(xiàn)象而創(chuàng)立了“協(xié)同論”。而美國的戰(zhàn)略管理大師安索夫則是從經(jīng)濟學(xué)的角度較早地指出了協(xié)同的含義，他認為協(xié)同模式的有效性部分地源于規(guī)模經(jīng)濟所帶來的收益，包括其他一些比較抽象的收益，如“經(jīng)理的協(xié)同”（Ansoff，1957）。日本學(xué)者伊丹敬之對此提出了不同的看法，他認為通過提高實體資產(chǎn)或金融資產(chǎn)的使用效率來節(jié)約成本或增加銷售的方式不是真正的協(xié)同效應(yīng)，而只是一種“互補效應(yīng)”，只有當(dāng)公司開始使用它的隱形資產(chǎn)時才有可能產(chǎn)生真正的“協(xié)同效應(yīng)”，并且由于這種協(xié)同效應(yīng)很難被對手復(fù)制，因而可以給公司帶來更為持久的競爭優(yōu)勢（Hiroyuki Itami，1987）。1985年，波特在剛剛發(fā)表的《競爭優(yōu)勢》一書中不僅重申了“協(xié)同”的重要性，而且用大量的篇幅分析和論述了各種“相關(guān)性”及如何實現(xiàn)“關(guān)聯(lián)”的問題。顯然，波特這種以價值鏈的分析為支點對業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)進行研究的方法為企業(yè)準(zhǔn)確識別組織內(nèi)的協(xié)同機會奠定了基礎(chǔ)。到了20世紀(jì)80年代末，強調(diào)內(nèi)部獨特能力的企業(yè)資源觀的盛行使得組織內(nèi)部業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同關(guān)系再次成為戰(zhàn)略管理的焦點。與此同時，能力理論也強調(diào)，由于企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢的關(guān)鍵是不斷培育出獨特的、難以模仿和替代的資源、技能和能力，并將它們應(yīng)用到最終的產(chǎn)品和服務(wù)上，而這些效用的發(fā)揮又依賴于企業(yè)行為的整體協(xié)同，因此，以動態(tài)眼光來看待并建立不同業(yè)務(wù)單元之間可以共享的技術(shù)和能力就應(yīng)當(dāng)成為成功企業(yè)的主要戰(zhàn)略目標(biāo)。

然而，目前人們對多元化戰(zhàn)略中協(xié)同效應(yīng)的研究尚處于一種“范式前狀態(tài)”（pre-paradigmatic state）。由于對協(xié)同效應(yīng)缺乏十分清晰的理解和一致的認識，不僅多元化的協(xié)同效應(yīng)理論至今仍停留在社會學(xué)家默頓所指出的、介于抽象的統(tǒng)一性理論和具體的經(jīng)驗型描述之間的“中層理論”（theories of the middle range）階段（Merton，1968），還無法對現(xiàn)實問題提出理論解決的終極辦法。而且，既然協(xié)同效應(yīng)不同于將各獨立組成部分進行簡單匯總而形成的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，而是一種通過相關(guān)性、共享等方式聯(lián)結(jié)起來的企業(yè)整體業(yè)務(wù)體現(xiàn)，因此，企業(yè)和學(xué)者仍需攜手對其進行更深入的分析。

二、在多元化戰(zhàn)略中獲取協(xié)同效應(yīng)的源泉

從大多數(shù)企業(yè)目前的運營和發(fā)展來看，協(xié)同效應(yīng)不但已愈來愈頻繁地成為了企業(yè)在推行多元化戰(zhàn)略時所關(guān)注的一項重點內(nèi)容，而且也是許多企業(yè)在進行業(yè)務(wù)剝離、業(yè)務(wù)重心調(diào)整或重組等決策時所考慮的關(guān)鍵問題之一。雖然從協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)外結(jié)構(gòu)維度看，企業(yè)既需要與外界互動適應(yīng)以實現(xiàn)內(nèi)外協(xié)同，也需要獲得內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間相互匹配的內(nèi)部協(xié)同。本文對多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)的研究重點則主要集中于對企業(yè)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)的分析上，而且在這一方面，很多學(xué)者也都從不同的角度進行了分析和探索。

（一）業(yè)務(wù)行為的共享能夠帶來協(xié)同效應(yīng)

關(guān)于多元化戰(zhàn)略所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，一種常見的觀點是：由多元化經(jīng)營所帶來的職能業(yè)務(wù)成本的分攤，如共享價值鏈上的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、送貨及服務(wù)，就是一種重要的協(xié)同。這種協(xié)同效應(yīng)是一般意義上的協(xié)同，是一種在相似條件下通過共享資源而獲得的“類租金流”，如利用共享的營銷和分銷網(wǎng)絡(luò)以增加收入的銷售協(xié)同、通過統(tǒng)一采購以降低原料成本的采購協(xié)同、通過共享產(chǎn)品和加工工序的改進而產(chǎn)生的技術(shù)協(xié)同等。企業(yè)獲取這種協(xié)同效應(yīng)的程度主要取決于：首先，價值鏈中的哪些環(huán)節(jié)最容易在多元化企業(yè)內(nèi)部形成規(guī)模效益和競爭優(yōu)勢；其次，每一個環(huán)節(jié)在價值鏈成本結(jié)構(gòu)中的重要性；最后，職能業(yè)務(wù)成本在企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元間的分攤程度。在《PLMS原則：戰(zhàn)略與績效》一書中，巴澤爾·羅伯特和加里·布拉德利指出，研究開發(fā)和市場營銷成本是最容易在企業(yè)的多元化經(jīng)營中顯現(xiàn)出規(guī)模效應(yīng)的，由此在企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的進程中較容易體現(xiàn)出營銷和研發(fā)費用的擴散效應(yīng)。此外，由于生產(chǎn)和采購成本通常在成本結(jié)構(gòu)中占有較大的權(quán)重，因此企業(yè)在這方面的協(xié)同效應(yīng)也是較為明顯的（Buzzell，Gale，1987）。

（二）資源的共享能夠帶來協(xié)同效應(yīng)

相當(dāng)一批學(xué)者認為，對有形資源和無形資源進行共享往往能夠為多元化企業(yè)帶來運行成本的降低、個體創(chuàng)新能力的提高等益處。比如，利用規(guī)模經(jīng)濟，企業(yè)可以通過不同業(yè)務(wù)單元在生產(chǎn)設(shè)備、研究開發(fā)或其他服務(wù)方面的資源共享來降低成本，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)；通過專業(yè)技能或?qū)Ｓ兄R的共享或轉(zhuǎn)讓，企業(yè)可以使各業(yè)務(wù)單元在生產(chǎn)、營銷、管理或其他領(lǐng)域獲得更新、更好的運作方法；通過沿縱向價值鏈發(fā)展起來的多元化，企業(yè)還可以憑借對原材料或銷售渠道的有效控制來獲取協(xié)同效應(yīng)。這種因資源的共享而取得的協(xié)同既可以促使多元化企業(yè)更加高效地利用已有的資源，②也可以促使企業(yè)的積累性知識不斷循環(huán)、增強并得以平衡。因此，它體現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)的價值創(chuàng)造維度，也是多元化企業(yè)保持創(chuàng)新和競爭活力的源泉。

然而，通過對組織資源協(xié)同機制的分析，我們不難看出，雖然企業(yè)內(nèi)有形資源的協(xié)同將有助于多元化企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)和范圍經(jīng)濟效應(yīng)，無形資源的協(xié)同亦能在多元化企業(yè)中創(chuàng)造出學(xué)習(xí)效應(yīng)，但是企業(yè)所擁有的各種有形和無形資源只是為多元化經(jīng)營中協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮提供了可能，而真正把各種資源運用于新業(yè)務(wù)單元中，從而實現(xiàn)低成本、高效率的擴張仍需依賴組織的協(xié)同能力（戈亞群，劉益，李垣，2003）。此外，在企業(yè)推行多元化戰(zhàn)略的進程中，并非所有的資源都能夠在企業(yè)的多元化經(jīng)營中產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)?？偟膩碚f，只有部分有形資產(chǎn)（如房地產(chǎn)公司獨具地理位置的土地）、無形資產(chǎn)（如品牌聲譽、企業(yè)形象和雇員的忠誠）及組織能力（如供應(yīng)鏈）、管理經(jīng)驗等才是能夠在企業(yè)的多元化進程中發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的主要資源（Barney，1991）。而且，從長期競爭優(yōu)勢的獲取來看，在多元化經(jīng)營的過程中，除了應(yīng)注意準(zhǔn)確把握共享資源的價值以外，企業(yè)還應(yīng)特別關(guān)注那些有價值的資源的移植問題。這是因為多元化企業(yè)的各個業(yè)務(wù)單元所處的競爭環(huán)境和行業(yè)特點往往不盡相同，即便是相同的資源，在移植之后其價值也可能會發(fā)生改變。與此同時，在新行業(yè)中開展業(yè)務(wù)所需的資源組合與企業(yè)原有行業(yè)的資源組合常常不同，因此實施多元化戰(zhàn)略所取得的協(xié)同效應(yīng)也將會在一定程度上取決于移植資源的數(shù)量以及資源移入新行業(yè)后重新組合的有效性（張金華，2004）。

（三）內(nèi)部資本市場的形成能夠帶來協(xié)同效應(yīng)

如果我們從財務(wù)管理的角度對多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)進行分析，就會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)推行多元化戰(zhàn)略時，由于多個業(yè)務(wù)單元需要為爭奪資源而展開競爭，特別是當(dāng)不同的業(yè)務(wù)單元都擁有一定的投資機會時，企業(yè)為追求整體的利益最大化，常常需要將各種投資機會可能產(chǎn)生的現(xiàn)金流集中起來進行重新分配，以提高內(nèi)部投資效率。如此，資金的再分配使得企業(yè)內(nèi)部實際上形成了一個資本市場。由于在內(nèi)部資本市場上比較容易獲得質(zhì)量較高的信息，因此企業(yè)完全可以對投資項目進行優(yōu)選，靈活地實現(xiàn)內(nèi)部資源的跨項目流動，從而提高企業(yè)內(nèi)部資源配置的效率。通過對內(nèi)部資本市場上的現(xiàn)金流進行有效的整合，這一資本市場的存在就可以使企業(yè)獲得整體的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)（周業(yè)安，2003）。

（四）基于核心能力的價值鏈管理能夠帶來協(xié)同效應(yīng)

如果我們再換個角度——從價值鏈管理的視角對協(xié)同效應(yīng)的來源進行分析，一個結(jié)論就會浮出水面：既然每一個企業(yè)都是由設(shè)計、生產(chǎn)、營銷以及對此起輔助作用的各種活動構(gòu)成的集合，并且所有這些活動都可以用價值鏈表示出來，價值鏈的各個環(huán)節(jié)之間又是相互關(guān)聯(lián)、相互影響的，那么，在多元化的實施過程中，我們通過對價值鏈的分析和管理所獲得的業(yè)務(wù)單元之間的有益關(guān)連，不僅能夠提高個體業(yè)務(wù)單元的競爭力，而且也能夠進一步改善“集體”的競爭力，即因“網(wǎng)絡(luò)關(guān)系”的構(gòu)建而形成的“結(jié)構(gòu)性競爭力”（劉國光，張其仔，李俊，2001）。

因此，企業(yè)如能運用現(xiàn)代管理思想、方法及信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和集成技術(shù)，圍繞核心產(chǎn)品、核心技能、核心企業(yè)將內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)單元集成起來，以增加整個價值鏈的效率為目的，實現(xiàn)對整體價值鏈上的信息流、物流、資金流、商流、價值流和工作流的有效規(guī)劃和控制，那么，該企業(yè)的價值鏈不僅可以充分發(fā)揮出協(xié)同的優(yōu)勢，而且這種協(xié)同還能夠幫助企業(yè)內(nèi)的各業(yè)務(wù)單元共同演進，最終提升企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢（趙靈章，2006）。

三、協(xié)同效應(yīng)的獲取也會產(chǎn)生成本和風(fēng)險

盡管多元化戰(zhàn)略所帶來的協(xié)同效應(yīng)不僅在學(xué)者們的理論探討中經(jīng)得起一定的推敲，而且在相當(dāng)一部分企業(yè)的實踐中也的確收到了預(yù)期的成效。然而，基于協(xié)同方式的多樣性及協(xié)同實踐的復(fù)雜性，協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)也并非唾手可得、易如反掌。在某些情況下，為了在多元化戰(zhàn)略的實踐過程中構(gòu)建和落實所期望的協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)甚至要付出相當(dāng)大的成本和代價。比如，為了共享資源、實現(xiàn)協(xié)同，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位必須在作業(yè)計劃、確定工作重點及解決問題等方面進行協(xié)調(diào)，這就產(chǎn)生了時間、人員、資源等方面的協(xié)調(diào)成本；有時，為了共享一項活動，各業(yè)務(wù)單元將不得不按某種一致的方式進行運作，由此又產(chǎn)生了妥協(xié)成本；③在獲得協(xié)同效應(yīng)的同時，多元化也會使得管理跨度加大，不同業(yè)務(wù)單位之間的關(guān)系趨于復(fù)雜，從而導(dǎo)致內(nèi)部交易成本和信息不對稱程度的增加。由此，在對協(xié)同效應(yīng)所取得的營業(yè)收入的增加、產(chǎn)品成本的降低等要素進行考量的同時，企業(yè)也不應(yīng)該忽視協(xié)同成本的存在。

此外，鑒于協(xié)同效應(yīng)所表現(xiàn)出來的“雙刃劍”的特點，在多元化戰(zhàn)略的推進過程中，當(dāng)企業(yè)精心構(gòu)建的協(xié)同不能產(chǎn)生正面效應(yīng)的時候，反而有可能會產(chǎn)生負的協(xié)同效應(yīng)。比如，基于企業(yè)多元化業(yè)務(wù)單元間已形成的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，某一業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品或服務(wù)的不良運營將會直接損害其他業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品或服務(wù)本來所具備的競爭力；再比如，如果企業(yè)誤將普通資源當(dāng)作新業(yè)務(wù)單元中協(xié)同效應(yīng)和競爭優(yōu)勢的來源來開展多元化，那么企業(yè)就很有可能在“獲取協(xié)同”的自我陶醉中貿(mào)然進入自己根本無法獲得優(yōu)勢的業(yè)務(wù)單元而損失慘重。

四、如何在多元化戰(zhàn)略中更好地獲取協(xié)同效應(yīng)

實際上，為了在多元化戰(zhàn)略中更好地獲取協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)完全可以將各位戰(zhàn)略學(xué)家在多元化戰(zhàn)略協(xié)同方面的研究成果進行融合，從而找準(zhǔn)努力的方向和實施要點。如在圖1中，戰(zhàn)略管理中的資源論、能力論及價值鏈的分析方法都體現(xiàn)出了一定的價值和作用，也就是說，在多元化戰(zhàn)略的推進過程中，企業(yè)必須關(guān)注戰(zhàn)略“情景驅(qū)動”（context-driven）的本質(zhì)，將戰(zhàn)略主體與戰(zhàn)略客體、戰(zhàn)略理論與戰(zhàn)略實踐結(jié)合起來，并結(jié)合多元化戰(zhàn)略的不同階段，靈活地運用建構(gòu)主義與實證主義的研究方法，以獲取令人滿意的協(xié)同優(yōu)勢。

（一）客觀地評價可供多元化的資源，對有價值的資源進行持續(xù)投資

擁有有價值的剩余資源是企業(yè)實施多元化經(jīng)營的前提條件，也是在多元化戰(zhàn)略中獲取真正的協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略前，必須對其剩余資源進行客觀、準(zhǔn)確的評價，如貨幣資金、借款能力、設(shè)備利用率、現(xiàn)有技術(shù)的先進程度、品牌的知名度和美譽度、研發(fā)能力及管理經(jīng)驗等，進而找出能為企業(yè)多元化諸業(yè)務(wù)單元帶來競爭優(yōu)勢的資源。④而且，為了使企業(yè)在涉足多元化經(jīng)營后仍能擁有持續(xù)的競爭優(yōu)勢，預(yù)防資源貶值所導(dǎo)致的協(xié)同作用的削弱，企業(yè)還必須對有價值的資源進行持續(xù)投資。如果只將投資重點放在對當(dāng)前部門的利潤優(yōu)化上而不重視對企業(yè)資源的投資，那么，一旦當(dāng)前利潤部門效益下滑，不僅該業(yè)務(wù)單元的發(fā)展將受到威脅，而且企業(yè)多元化戰(zhàn)略中的協(xié)同作用也將喪失存在的基礎(chǔ)。

意欲實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)還應(yīng)該意識到，除協(xié)同能力外，影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的因素還有企業(yè)的控制能力和創(chuàng)新能力。因此，在實施多元化戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)不僅要積極施展其控制才能，盡可能地使那些有價值的資源能夠在業(yè)務(wù)單元間順利移植，而且還要努力使這些資源在移植后能夠通過創(chuàng)新能力的發(fā)揮衍生出更高的價值。

（二）善于識別高回報的協(xié)同機會，選擇“正確”的協(xié)同方式

雖然在同一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元內(nèi)部也存在著業(yè)務(wù)流程不同環(huán)節(jié)間的協(xié)同，但是協(xié)同效應(yīng)主要還是存在于多元化企業(yè)的各個業(yè)務(wù)單元之間。然而在實踐中，一些企業(yè)只是為“多元化”而多元化，他們總是急于擴大企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，而那些新開辟的業(yè)務(wù)單元與原先頗具優(yōu)勢的業(yè)務(wù)單元往往并不存在價值鏈上的協(xié)同關(guān)系，甚至連最起碼的關(guān)聯(lián)也令人無處尋覓?？梢灶A(yù)見，如此多元化的結(jié)果充其量只是暫時地、在一定程度上分散了企業(yè)的非系統(tǒng)風(fēng)險，最終，對于企業(yè)所獨有的、具有競爭優(yōu)勢的資源而言，協(xié)同效應(yīng)的缺失將很容易使得新開辟的業(yè)務(wù)單元失去“扎根”的土壤。因此，在多元化的過程中，高層管理者必須練就“慧眼識金”的真功夫，善于識別高回報的協(xié)同機會。

當(dāng)然，我們也能意識到，即便有了良好的協(xié)同機會，企業(yè)的新老業(yè)務(wù)單元之間也必須構(gòu)筑起恰當(dāng)?shù)膮f(xié)同方式，才能使企業(yè)的多元化之路更加順暢。在一些傳統(tǒng)企業(yè)中，由于缺少對動態(tài)競爭態(tài)勢的分析和預(yù)見，各業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)往往過于“密集”，以至于很難進行調(diào)整和變通。不難看出，這種已經(jīng)被固化了的協(xié)同反而會限制企業(yè)各業(yè)務(wù)單元的的適應(yīng)能力和靈活程度。而與之相反，一些對環(huán)境變化十分敏感并執(zhí)著于“業(yè)務(wù)單元共同演進”的多元化企業(yè)的管理者們則常常樂于在業(yè)務(wù)單元之間頻繁地重構(gòu)協(xié)同。由于協(xié)同持續(xù)的時間很短，多元化的優(yōu)勢自然很難充分顯現(xiàn)，而且在此情形下，多元化戰(zhàn)略的穩(wěn)定性要求也很容易遭到破壞。所以，對于大多數(shù)多元化企業(yè)來說，尋求正確的協(xié)同類型、確立恰當(dāng)?shù)膮f(xié)同程度與尋找高回報的協(xié)同機會幾乎是同等重要的戰(zhàn)略問題。

（三）實施科學(xué)的激勵，創(chuàng)造適宜的協(xié)同組織和文化氛圍

協(xié)同效應(yīng)雖然能夠促使多元化企業(yè)整體利益的提高，但同時可能也意味著低收益部門利益的惡化。如果沒有科學(xué)的業(yè)績考核制度及適宜的協(xié)同氛圍作保障，企業(yè)各個業(yè)務(wù)單元經(jīng)理參與協(xié)同的積極性必然難以被激發(fā)。因此，在對各業(yè)務(wù)單元的業(yè)績進行評價時，企業(yè)應(yīng)以團隊能力、整體利益的構(gòu)建為指導(dǎo)思想，盡量使用一些客觀的外部整體評價指標(biāo)。

此外，由于協(xié)同效應(yīng)在很大程度上要通過多元化企業(yè)內(nèi)部的管理者、員工的溝通和協(xié)作來實現(xiàn)，因此多元化企業(yè)的高層管理者必須努力建設(shè)一個使各業(yè)務(wù)單元能夠共同發(fā)展、相互協(xié)同的組織架構(gòu)和流程。例如，當(dāng)他們在各事業(yè)部巡視時，就應(yīng)該時刻牢記并充分發(fā)揮其“媒介”的作用，創(chuàng)造條件讓事業(yè)部級別的管理者們在一起進行討論，以便尋找協(xié)作機會并確定公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間的最優(yōu)組合。

最后，由于企業(yè)文化可以同時且無成本地應(yīng)用于多元化企業(yè)的其他各業(yè)務(wù)單元，而且組織文化所具備的價值性、稀缺性和難以模仿性等特征也能使企業(yè)在多元化經(jīng)營的條件下獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢，因此，企業(yè)在多元化戰(zhàn)略的推進中培育“追求和諧、崇尚協(xié)作”的文化是十分重要的。也就是說，即使是在日常管理中，企業(yè)也應(yīng)在構(gòu)建共同遠景目標(biāo)的基礎(chǔ)之上，加強業(yè)務(wù)單元間的交流與學(xué)習(xí)、競爭與合作，從而使得企業(yè)各業(yè)務(wù)單元的內(nèi)在價值在合作競爭的協(xié)同氛圍中被激發(fā)出來，以協(xié)同性的價值創(chuàng)造更好地實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)。

注釋：

①在企業(yè)集團中，由于控制性股東的絕對控制權(quán)造成了控制性股東與中小股東之間的代理問題，控制性股東會利用控制權(quán)與現(xiàn)金流權(quán)的分離，采用多元化經(jīng)營等手段實現(xiàn)對中小股東利益的侵占。

②對此，學(xué)者彭羅斯曾經(jīng)指出，由于企業(yè)內(nèi)的職能分工設(shè)置要優(yōu)先于資源的使用方式，因而當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時，企業(yè)內(nèi)資產(chǎn)的不可分割性與不平衡的使用會使得企業(yè)內(nèi)部存有大量的未充分利用的的資源，隨著多元化戰(zhàn)略的實施、企業(yè)規(guī)模的擴大，這些未獲利用的資源潛力將在企業(yè)的成長過程中逐漸釋放，且資源的利用效率也將進一步提高（Penrose，1959）。

③例如，當(dāng)各業(yè)務(wù)單位的產(chǎn)品規(guī)格、重量、交貨周期及對交貨時間的敏感性大不相同時，共享同一個后勤系統(tǒng)就可能導(dǎo)致每一業(yè)務(wù)單位都不適合的情況。

④巴尼認為，產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源必須具有四個特征：有價值、稀缺、不可完全模仿、不存在“戰(zhàn)略性同等替代物”。

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責(zé)任編輯：艾嵐

責(zé)任校對：涵 育

Analysis on Synergy Effects in Diversification Strategy of Enterprises

Shen Jie

（School of Management, Anhui University of Technology, Maanshan 243000， China）

Abstract： Diversification strategy is the kind of strategy which enterprises tend to adopt when reaching a certain scale and level. The synergy effects in diversification strategy have always been an important thesis in the circle of theoreticians, and at the same time, a key problem that high-leveled managers in enterprises concern. To acquire better synergy effects, we should evaluate the resources which can provide diversification subjectly, know how th find the high-repayment choice of synergy, choose the correct synergy method, encourage scientifically and create the suitable synergy organization and culture.

Key words： diversification strategy; synergy; competitive advantage