民營企業(yè)：成本與品牌之戰(zhàn)

【寒冬告白?民企】

制鞋、做襪子……大陸民營企業(yè)，與臺商有著太多相似的基因：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主、中小企業(yè)居多、政府資源缺乏、生存困難重重。金融風暴大浪襲來，他們倒下了不少，但屹立潮頭的居多。

精益生產(chǎn)摳出成本、轉身內需市場打品牌，「奧康鞋業(yè)」與「夢娜襪業(yè)」的過冬生存樣本，讓我們看到了冬日蕭瑟中勃發(fā)的希望。

奧康：高效率跑贏成本

「臉譜」

奧康集團創(chuàng)建于1988年，以制鞋為主業(yè)，并涉足商業(yè)地產(chǎn)、生物制品等領域，現(xiàn)有員工2萬多人，擁有三大鞋業(yè)生產(chǎn)基地、五大鞋業(yè)品牌，為中國最大民營制鞋企業(yè)。

「困境」

材料成本上升15%到20%，勞動力成本因此上升了10%到20%；出口歐盟的產(chǎn)品被征收16.5%的反傾銷稅，訂單數(shù)下降10%，利潤率下降。

「對策」

成立「成本處」專門尋找生產(chǎn)、采購、庫存中的浪費現(xiàn)象，推行精益管理?！附?jīng)過標準化處理，生產(chǎn)一雙鞋可節(jié)省成本1%左右，每年摳出的生產(chǎn)成本有望超過1000萬元人民幣?！?/p>

禍不單行利潤空間遭擠壓

過去近一年時間，由諸多因素構成的成本壓力卡得中小企業(yè)喘不過氣來。作為典型的勞動密集型企業(yè)，奧康亦不例外。

首當其沖的是原材料成本。以黏合鞋底用的輔料PU膠為例，從2008年初每千克19元（人民幣，下同）漲到10月的21元，這僅僅是輔料，算上全部材料，奧康材料成本上升15%到20%；其次是勞動力成本，新《勞動合同法》實施，2008年奧康員工保底工資漲到1200元，勞動力成本因此上升了10%到20%。

奧康「成本賬」上另一項重頭開支是專賣店租金。奧康有3000多家連鎖專賣店，其中50%為自營店。2007年，平均每個店鋪租金上漲30%，目前每家店經(jīng)營費用都在100萬到130萬元。

此外，出口歐盟的產(chǎn)品被征收16.5%的反傾銷稅、金融危機使國外消費市場萎縮、訂單縮水、匯率波動等，也加大了奧康產(chǎn)品的外銷難度。奧康的外銷比例從2005年的30%下降到2008年的10%，訂單數(shù)也下降了10%。

各種因素迭加的后果是，利潤空間遭嚴重擠壓。「盡管2008年銷售額增長30%，但利潤率在下降?！箠W康集團總裁王振滔說。

跑贏成本 精益管理求生存

「對處于過度競爭行業(yè)的制造企業(yè)而言，要素成本持續(xù)上漲很難轉化為持續(xù)的、大幅度的終端商品價格上漲，關鍵是勞動生產(chǎn)率提高的速度能否跑贏成本上升的速度?！雇跽裉现赋觥榱藝揽爻杀?，奧康專門成立了新部門「成本處」，制定新規(guī)，杜絕生產(chǎn)過程中的浪費現(xiàn)象，推行精益生產(chǎn)。

比如，規(guī)定每雙鞋刷的膠須控制在20-25克，超出的用膠量由員工自己埋單?！钢菩^程中每一處細微的浪費，乘以龐大的產(chǎn)量基數(shù)，都是驚人的數(shù)字?！?奧康鞋業(yè)成本處處長黃志文說，至今，奧康鞋業(yè)成本處已分別對皮料、線、膠水和輔材的用量制訂了四大標準，如生產(chǎn)鞋幫時剪掉7毫米里皮，這樣的細節(jié)處理不僅便于黏合，每雙鞋還節(jié)省成本0.35元?！附?jīng)過標準化處理，生產(chǎn)一雙鞋可節(jié)省成本1%左右，1年下來，每年摳出的生產(chǎn)成本有望超過1000萬元！」黃志文說。

精益生產(chǎn)還大大提高了工作效率。「精益生產(chǎn)并不需要投入新機器，只需重新規(guī)范生產(chǎn)流程?！裹S志文介紹，以前裁斷、針車、成型等環(huán)節(jié)都各設一個車間，鞋子從原材料到成品鞋要輾轉數(shù)個車間，存在「等待浪費」、「搬運浪費」、「庫存浪費」、「過量生產(chǎn)浪費」和「缺貨浪費」等；而現(xiàn)在所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)都集中在一個車間完成，員工平均工作效率提高5%，原來要15天生產(chǎn)的一批訂單現(xiàn)在只要7天。

除了管理挖潛，采購環(huán)節(jié)也成為奧康降低成本的努力方向?！肝覀円恢痹诮档蛶齑?，現(xiàn)在1個月的庫存量，較之以前已經(jīng)下降了將近50%?！勾送?，奧康利用其遍布大陸的3000家連鎖專賣店使網(wǎng)絡商城實現(xiàn)網(wǎng)上零售與網(wǎng)下零售互補，「消費者在網(wǎng)上訂貨后，奧康將訂單直接分配給離消費者最近的實體店完成訂單，形成最快的物流配送。」這大大降低了傳統(tǒng)商務流程的人力、物力成本，利潤空間更高。

夢娜：轉身品牌 「精耕」400億內需市場

「臉譜」

全球最大的襪子及襪子材料生產(chǎn)企業(yè)，有員工5000余名，年產(chǎn)襪子5億雙，2007年銷售額近7億元人民幣，其中外銷7300萬美元；2008年銷售額料達10億元人民幣。正籌備在深圳中小企業(yè)板上市。

「困境」

2008年襪類企業(yè)成本上漲15%，庫存壓力增大，交貨周期不定，3000萬元人民幣利潤蒸發(fā)。

「對策」

跟客戶談判加價8%，外貿(mào)、內銷兩條腿走路，進行通路扁平化改革，將銷售網(wǎng)絡直接伸向終端；開專賣店，轉售高檔禮品襪，提高產(chǎn)品附加值。

3000萬元利潤「蒸發(fā)」

夢娜年產(chǎn)的5億雙襪子中有六成出口，以出口美國最多，超過產(chǎn)量1/4。但作為此次全球金融危機的發(fā)源地，美國消費市場的萎縮也讓大洋此岸的夢娜襪業(yè)打了個「寒顫」?！?008年1、2月開始感覺到次貸危機的威脅：部分美國客戶貨款拖延；下單客戶也一反常態(tài)，從催交貨變成讓我們晚交貨，因為還有庫存。」夢娜襪業(yè)股份有限公司董事長宗谷音說。

同時，2008年上半年，占原材料成本3/4左右的棉花、氨綸等價格上升約20%，使總成本上漲10%～12%；勞動力成本人均上升約300元/月，加之人民幣升值等，2008年襪類企業(yè)成本已上漲15%。近日，夢娜公司一改「接單后由計劃部分到分廠完成」的做法，將產(chǎn)襪機平均分到6個分廠，接單后公布，讓分廠競標，誰出最低價誰拿單。

宗谷音表示，2007年已預計到次貸危機可能對美國的實體經(jīng)濟產(chǎn)生影響，開始將出口轉向丹麥、德國、法國等歐洲市場，但目前金融危機已波及歐洲，又將爭取海外銷售的精力放在南美洲、非洲和中東等地。盡管現(xiàn)在的利潤率仍保持10.06%以上，但預計2008年的成本上漲將使3000萬元利潤蒸發(fā)，「以前的高利潤被抹平了。」

棄部分外單投內需市場

為了爭取主動，在很多同行為拿到訂單拼命壓價時，夢娜主動放棄一些平時交付款項不及時、隨意改變數(shù)量和交割時間的幾十萬雙的國外訂單，以騰出產(chǎn)能，專注于大客戶?！感】蛻舻钟L險能力弱、要貨不穩(wěn)定，隨時可能倒閉，且壓價很低、利潤很少。」宗谷音說。2008年10月，夢娜跟PUMA、GOLD TOE、POMPEA、KETTENBACH、PHANTOM等戰(zhàn)略合作伙伴簽訂新合同前明確：在滿足他們「縮短采購時間」要求的前提下，產(chǎn)品出口單價提高15%。經(jīng)過幾輪艱苦談判，雙方約定將單價提升8%。但即使加價8%以后，出口利潤率仍因成本上升而被壓到低點。此時，宗谷音開始將目光投向內需市場。

目前大陸的襪業(yè)市場還沒有哪一家企業(yè)的市占率達到3%以上，除了商場有少數(shù)高檔產(chǎn)品之外，襪業(yè)也還沒有外資品牌進入。每年大陸襪業(yè)的市場規(guī)模在400億元左右，給企業(yè)留下相當廣闊的空間?！肝覀冊?006年開始拓展國內市場，在江西設廠，針對廣大農(nóng)村市場生產(chǎn)中低端襪子。但在國外市場還有廣泛的合作伙伴和銷售網(wǎng)絡，所以把盤子分均衡一點比較保險，外貿(mào)、內銷兩條腿走路?！?/p>

與本土許多紡織企業(yè)一樣，長期的OEM也讓夢娜在大陸的知名度不高。現(xiàn)在重心要轉向內需市場，這讓宗谷音鐵了心做品牌。為配合內需市場營銷，2008年夢娜在通路方面也進行了調整，此前，夢娜95%的內銷靠批發(fā)和大型超市?，F(xiàn)在除了批發(fā)市場保留省代模式，其它市場都進行管道扁平化改革，將銷售網(wǎng)絡直接伸向終端，確保與終端的直接接觸。此外，夢娜還在浙江開設7家150平方米的專賣店，襪子除了功能性日用品外還被賦予了禮品的涵義，進一步拓展品牌內涵。