財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心

宮旭峰 王冬燕

摘要：生產(chǎn)管理向財務(wù)管理轉(zhuǎn)移，財務(wù)管理的職能和地位愈來愈重要，以財務(wù)管理為核心已成為企業(yè)管理的關(guān)鍵，本文主要論述了企業(yè)發(fā)展應(yīng)以財務(wù)管理為核心及企業(yè)中如何具體實施的問題?！耙载攧?wù)管理為核心”，首先在機制上實行機構(gòu)統(tǒng)一、人員統(tǒng)一、資金統(tǒng)一、核算分離的“三統(tǒng)一分”的組織模式，然后運用EIBP、MRF ll等先進(jìn)系統(tǒng)軟件進(jìn)行精細(xì)化管理，實行“全面預(yù)算管理”制度，強化資金流控制，通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的控制，增強企業(yè)競爭能力。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；三統(tǒng)一分；ERF；MBP ll信息管理系統(tǒng)；全面財務(wù)預(yù)算；信用管理；資金控制

一、管理理念的形成

1市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求

市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，風(fēng)險越來越大，要確保利潤最大化，必須確立財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位，發(fā)揮財務(wù)的預(yù)測、決策、計劃、控制、考核等方面的作用，控制企業(yè)的資金、成本、利潤，這也是由財務(wù)管理工作的性質(zhì)和特點所決定的。因此以財務(wù)管理為核心，也就是等于抓住了公司生產(chǎn)經(jīng)營各個方面。企業(yè)要在激烈的市場競爭中取得競爭的主動性，要調(diào)動一切積極因素，實行“全員、全過程、全方位”的企業(yè)財務(wù)管理，從嚴(yán)考核每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，最大程度降低成本，在企業(yè)內(nèi)部樹立起以財務(wù)管理為核心的管理機制，使資金管理和財務(wù)管理貫穿于企業(yè)管理的全過程，確保企業(yè)生存與發(fā)展。

2企業(yè)經(jīng)營的需要

市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)運作的資產(chǎn)、資本均需要公司及時了解財務(wù)信息及經(jīng)營狀況，處理好經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的關(guān)系，準(zhǔn)確把握市場信息，做好事前控制和事中監(jiān)督、控制，這是企業(yè)經(jīng)營的重要手段和措施。建立以財務(wù)管理為核心的企業(yè)運行機制，規(guī)范公司管理運作，強化企業(yè)財務(wù)管理職能，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方針目標(biāo)的基本保證。

3財務(wù)管理本身的特點決定

經(jīng)營工作千條線，經(jīng)濟(jì)方面一根針。財務(wù)管理涉及面廣，與其它專業(yè)管理聯(lián)系緊密，又最能直接反映出資產(chǎn)經(jīng)營過程中資金流量、收支利潤變化，提供客觀評價，因此，財務(wù)管理是企業(yè)科學(xué)管理的核心內(nèi)容。

二、基本運營方法

1組織模式上采用

“三統(tǒng)一分”方式

(1)實行“機構(gòu)統(tǒng)一”，理順管理與核算關(guān)系

許多企業(yè)的事實證明，沒有有效監(jiān)督控制的放權(quán)搞活，只能導(dǎo)致管理失控和資產(chǎn)流失。實行“機構(gòu)統(tǒng)一”，將所屬部門的財務(wù)機構(gòu)統(tǒng)歸到集團(tuán)公司財務(wù)集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，主要進(jìn)行財務(wù)管理檢查、監(jiān)督，將各子公司、分公司、銷售部門的財務(wù)機構(gòu)成為財務(wù)委派機構(gòu)，人事上實行財務(wù)集中管理。財務(wù)部門根據(jù)基層經(jīng)營規(guī)模和核算需要，合理確定其財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置和核算形式，由集團(tuán)公司財務(wù)負(fù)責(zé)統(tǒng)一與財政、稅務(wù)、銀行辦理相關(guān)業(yè)務(wù)，一個口對外，提高整體效率，實現(xiàn)資源共享。

(2)實行“人員統(tǒng)一”，強化職能工作

財務(wù)人員沒有統(tǒng)一管理，財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平，政策水平參差不齊，財務(wù)法規(guī)掌握不準(zhǔn)，甚至有些財務(wù)人員無原則地俯首聽命于基層負(fù)責(zé)人，助長了違紀(jì)、浪費和資產(chǎn)流失、成本不實現(xiàn)象。實行人員統(tǒng)一管理，可以把所有財務(wù)人員包括車間核算人員全部納入財務(wù)統(tǒng)一管理，統(tǒng)一安排使用，統(tǒng)一支付工資，對財務(wù)人員進(jìn)行定期財務(wù)法規(guī)和專業(yè)知識培訓(xùn)，經(jīng)考試合格后取得上崗資格，基層財務(wù)人員由集團(tuán)公司財務(wù)與用人單位簽訂合同，實行委派制管理。

(3)實行“資金統(tǒng)一”，提高運營效率

現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)，集團(tuán)公司需要加強對資金的強力管理，將資金運營作為各下屬公司重點，財務(wù)對整個企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、所用的資金進(jìn)行籌資運營和監(jiān)控，實行統(tǒng)存統(tǒng)貸，統(tǒng)借統(tǒng)還，建立內(nèi)部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，各基層單位一律不準(zhǔn)在外開設(shè)賬戶，逃避監(jiān)督。加強資金監(jiān)督，提高資金利用率，充分發(fā)揮資金融通的職能，用足用活銀行承兌匯票、承兌貼現(xiàn)、買方信貸、賣方信貸、打包放款等融資政策，充分利用資金的存貸差、時間差、空間差來控制總量，并調(diào)節(jié)存量。

(4)實行“核算分離”，確保核算真實，獎懲分明

在機構(gòu)、人員、資金“三統(tǒng)一”的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司應(yīng)將各下屬單位的會計核算一律單獨設(shè)立會計賬簿，分別核算成本，計算盈虧，獎懲分明，具體工作由各公司財務(wù)負(fù)責(zé)，設(shè)立相應(yīng)的審批權(quán)限，在權(quán)限內(nèi)實行財務(wù)收支，并承擔(dān)法律責(zé)任。這樣，一方面實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理和會計核算方法的一致性和規(guī)范性，有效地避免基層單位各自為政，弄虛作假，虛擬成本，虛盈實虧等現(xiàn)象，確保成本核算真實。另一方面，通過財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)核算，維護(hù)基層單位的合法權(quán)益，為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)的考核、落實和實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革奠定基礎(chǔ)。三是集團(tuán)公司審計監(jiān)察部門通過對內(nèi)部部門經(jīng)營情況的準(zhǔn)確考核、審計，可以按規(guī)定進(jìn)行獎罰，實現(xiàn)能者多勞，多勞多得，激發(fā)職工的工作積極性，確保財務(wù)運營的合規(guī)、合法。

2管理形式上運用MRPII、ERP等先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)軟件實現(xiàn)精細(xì)化管理

采用ERP或MRPII等先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)軟件，建立了嚴(yán)密的編碼體系、標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)采集方案；建立品質(zhì)跟蹤系統(tǒng)，為產(chǎn)品的售后服務(wù)提供有效支持；及時對供應(yīng)商品質(zhì)進(jìn)行分析，優(yōu)勝劣汰有效提高供貨品質(zhì)和準(zhǔn)時交貨率；

通過分析各分公司與分支機構(gòu)的銷售庫存狀態(tài)周報、月報，及時了解市場動態(tài)、產(chǎn)品的暢銷、滯銷情況，建立了科學(xué)高效的庫存和生產(chǎn)預(yù)測計劃、產(chǎn)品配送體系；通過成本核算系統(tǒng)讓財務(wù)部門及時了解各產(chǎn)品的成本組成，制定更合理的價格政策；通過決策支持系統(tǒng)讓公司高層領(lǐng)導(dǎo)全面了解市場動態(tài)和企業(yè)狀況，運籌帷幄，決勝千里。

三、實施具體辦法

1建立規(guī)范的集團(tuán)、子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系

以財務(wù)管理為核心進(jìn)行集團(tuán)化管理，首要任務(wù)是從企業(yè)內(nèi)部到外部理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，包括國家、個人、母子公司之間。

企業(yè)經(jīng)營者的積極性要進(jìn)行有效激發(fā)，必須將產(chǎn)權(quán)不明，主體不清，資產(chǎn)紐帶不實的問題予以解決。一是以經(jīng)營班子入股、集團(tuán)公司控制形式，實行股份制度管理，以分紅方式以促進(jìn)經(jīng)營者積極性；二是集團(tuán)100％控股，對經(jīng)營者核定利潤目標(biāo)，被告承包經(jīng)營，將經(jīng)營人員與控股人員徹底分開，進(jìn)行績效提成方式進(jìn)行激勵。三是資產(chǎn)管理部門的職能主要是扶持、審計監(jiān)察、完善管理體系。

2實行“全面財務(wù)預(yù)算管理”控制制度

以前公司的經(jīng)營計劃是由生產(chǎn)計劃管理部門平衡后下達(dá)執(zhí)行，財務(wù)部門只能按計劃的內(nèi)容去籌集資金，而對各項同資金支出的后果不負(fù)責(zé)任，造成計劃和財務(wù)的脫節(jié)。實行全面預(yù)算控制制度后，將資金運作全部轉(zhuǎn)入財務(wù)部門，以財務(wù)管理為中心，由財務(wù)部門作為核心主體進(jìn)行調(diào)度，負(fù)責(zé)編制年度、月度資金預(yù)算計劃，并根據(jù)量入為出的原則，統(tǒng)籌安排各項資金，同時根據(jù)企業(yè)確定的利潤總目標(biāo)，制定出年度銷售費用、管理費用、財務(wù)費用的分目標(biāo)，通過目標(biāo)分解，將各項費用的支出進(jìn)行嚴(yán)格控制。財務(wù)通過預(yù)算的編制執(zhí)行、考核、分析三個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的控制和管理，對未納入財務(wù)預(yù)算的各項經(jīng)濟(jì)事項一律不得付諸實施，特殊情況必須開支時由集團(tuán)公司總經(jīng)理一支筆審批，以促進(jìn)各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成。

3加強信用管理，強化資金控制

(1)從信用管理人手，加強壞帳控制

國內(nèi)市場三角債很普遍，公司的興衰更替也很頻繁，呆壞帳損失巨大。為了減少壞帳損失，可以考慮以現(xiàn)金折扣方式來進(jìn)行促銷回款；營銷部門應(yīng)當(dāng)建立客戶檔案，對客戶信譽進(jìn)行評價，并據(jù)此確定回款條件，縮短資金回收期限。營銷部門領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)充分重視銷售過程的現(xiàn)金流動，計算資金的時間價值，實行提成獎勵與回款比例掛鉤制度。

(2)從存貨模式、控制方法人手，加強資金成本管理

物資零庫存是企業(yè)追求的目標(biāo)，在現(xiàn)有市場條件下，實現(xiàn)真正的零庫存困難很大，但是，財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)對主要材料的經(jīng)濟(jì)訂貨量進(jìn)行測算，逐漸制定符合市場情況的招標(biāo)采購機制，降低資金占用，加快公司資金周轉(zhuǎn)，節(jié)約資金成本。

(3)強化資金流程控制，保證資金安全，規(guī)避風(fēng)險

財務(wù)管理是企業(yè)運營中心，財務(wù)運營的資金就是企業(yè)的血液，資金支出不合理或者由于采購發(fā)票不入賬，財務(wù)潛在的債務(wù)不能掌握和控制，造成財務(wù)報表失實，導(dǎo)致潛虧和風(fēng)險的發(fā)生。因此，要強化資金流程每個環(huán)節(jié)的控制，保證資金安全。比如在支付生產(chǎn)資金時，需要貨到并檢驗后收到發(fā)票和減去質(zhì)量保證金后付款，這樣一方面可以保證質(zhì)量，另一方面可以規(guī)避企業(yè)債務(wù)風(fēng)險。非生產(chǎn)性開支及基建設(shè)備的開支，要嚴(yán)格按預(yù)算計劃執(zhí)行，避免發(fā)生不必要的損失。財務(wù)管理方面在銷售提成上按回款比例進(jìn)行控制，以避免損失。

以財務(wù)管理為核心的企業(yè)管理機制，可以深化企業(yè)內(nèi)部管理，全方面推動企業(yè)發(fā)展，不斷壯大企業(yè)自身的實力，通過狠抓財務(wù)管理，規(guī)范企業(yè)運營，使企業(yè)在市場大潮中的競爭力日益增強。目前以企業(yè)財務(wù)管理為核心的管理機制已經(jīng)被越來越多的企業(yè)家和企業(yè)管理人員所認(rèn)同，增強了對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的控制能力，提高企業(yè)抵抗市場風(fēng)險的能力，最終實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展壯大。