競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的渠道進(jìn)化

孟雅麗

在國內(nèi)服裝零售市場(chǎng)仍呈現(xiàn)散亂紛雜態(tài)勢(shì)之時(shí)，體育用品的零售渠道業(yè)態(tài)變革脈絡(luò)已越來越清晰，隨著滔搏、勝道、領(lǐng)跑三大體育用品渠道巨頭崛起，體育用品零售渠道的掌控權(quán)和話語權(quán)的歸屬也將漸漸集中，當(dāng)然這還要取決于他們各自跑馬圈地的速度和戰(zhàn)略運(yùn)營的決策。

霸者為王

三分格局的渠道業(yè)態(tài)看似是以2007年四川勁浪、深圳龍浩、沈陽的鵬達(dá)、浙江的銳力四大區(qū)域性零售商合并組建為領(lǐng)跑體育股份公司而初具規(guī)模，領(lǐng)跑體育的締結(jié)是在被百麗或?qū)毘沙缘暨€是對(duì)抗的“連橫合縱”間做出了明確的選擇，繼續(xù)以“強(qiáng)大”后的體魄參與到分銷格局的博弈中去。體育用品零售商們的勢(shì)力重組不知不覺間推動(dòng)了其分銷格局的演變，也讓運(yùn)動(dòng)品牌和零售商之間的角力關(guān)系發(fā)生了微妙的變化。實(shí)際上，這都是體育用品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈而引發(fā)的渠道變革。

2007年5月上市的百麗國際旗下的滔搏體育以及世界最大運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商臺(tái)灣寶成集團(tuán)旗下的勝道體育與領(lǐng)跑體育占據(jù)了國內(nèi)體育用品銷售的大半壁江山。另外，掌握kappa在國內(nèi)及澳門全部收益的中國動(dòng)向，以及地域性代理商如云南奧隆世博、湖北東之杰等體育用品連鎖零售商也都掌握著各自地域的代理權(quán)勢(shì)。如云南的奧隆世博控制著當(dāng)?shù)啬涂?0％、阿迪達(dá)斯80％、李寧90％的銷售額，并逐步向貴州、廣西擴(kuò)張。

競(jìng)爭(zhēng)中，零售商們各具優(yōu)勢(shì)，其中，規(guī)模最大的應(yīng)該是領(lǐng)跑體育，作為區(qū)域零售巨頭合并，營運(yùn)收益也較大，其2007年體育用品銷售營業(yè)總額大約有10億美元，還計(jì)劃將在美國納斯達(dá)克上市。百麗擁有覆蓋國內(nèi)150多個(gè)主要城市自營連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)，在國內(nèi)直營的體育用品專賣店超過了1000家，上市后的籌集的百億資金中將有25億用于新店開設(shè)。雖然寶成也收購了20多家零售商，包括華北區(qū)當(dāng)時(shí)最大的體育品零售商道吉體育，但其他規(guī)模不均，盈利水平和毛利率也都不相同，整體營利收益不比領(lǐng)跑體育，若將全部業(yè)務(wù)整合來看，臺(tái)灣寶成集團(tuán)實(shí)際上是資金最為雄厚，實(shí)力更強(qiáng)，店面更多，作為耐克、阿迪達(dá)斯、美津濃、彪馬等國際知名運(yùn)動(dòng)鞋品牌的生產(chǎn)商，在全球擁有100多條生產(chǎn)線、控制了全球知名品牌近1/4的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)的寶成，目前其連鎖體育店鋪達(dá)到3000多家，他們將2008年底的開店目標(biāo)設(shè)置在4000家，向全世界最大的體育用品連鎖渠道挑戰(zhàn)，且有著上市計(jì)劃。

體育用品零售渠道雖然已經(jīng)大勢(shì)呈現(xiàn)，但并不能說明誰能夠占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，UTA時(shí)尚管理集團(tuán)總裁楊大筠先生說到：“曾經(jīng)有人開玩笑說，如果當(dāng)時(shí)道吉體育沒有賣給寶成，而是和領(lǐng)跑體育合并在一起，那基本上可以算是安天下了。因?yàn)楫?dāng)時(shí)這五大區(qū)域巨頭太強(qiáng)了，不僅有專賣店、運(yùn)動(dòng)城，代理品牌包括NIKE、ADIDAS、銳步、匡威等等，實(shí)際上，他們控制了國際品牌在中國60％以上的生意。但實(shí)際的情況還要看這幾家零售巨頭在未來的表現(xiàn)。不過在這個(gè)行業(yè)里，也不太可能有新增的分銷網(wǎng)絡(luò)了。最大的幾家零售商由領(lǐng)跑體育控制，所有小的零售商已被寶成收購，而百麗是三年前從鞋類網(wǎng)絡(luò)中拓展出了運(yùn)動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，從而占據(jù)了好的百貨公司網(wǎng)點(diǎn)，所有的網(wǎng)絡(luò)基本上都被控制了。我個(gè)人認(rèn)為，未來的中國體育品零售市場(chǎng)越來越集中，前三大零售商有可能控制的不是60％的市場(chǎng)份額，可能會(huì)超過80％?！蔽覀兊钠髽I(yè)之所以越來越依賴于大的零售連鎖巨頭來擴(kuò)張市場(chǎng)，一方面的原因也在于品牌單點(diǎn)營利能力不高，更多的作用是為了樹立品牌形象。

品牌商爭(zhēng)奪話語權(quán)

對(duì)于耐克、阿迪達(dá)斯等強(qiáng)勢(shì)運(yùn)動(dòng)品牌來說，與新崛起的零售巨頭之間的關(guān)系迅速轉(zhuǎn)變，一方面其強(qiáng)勢(shì)品牌的話語權(quán)猶在，卻更加依賴于零售巨頭的市場(chǎng)延伸能力；對(duì)于中小型特別是國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌來說，未來面對(duì)零售巨頭可能要承受更大的合作壓力。

預(yù)計(jì)，2009年中國體育運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)容量將增至72億美元。盡管目前最大的體育用品消費(fèi)市場(chǎng)美國受到全球金融危機(jī)的影響，有一定的萎縮，已上升為耐克、阿迪達(dá)斯等運(yùn)動(dòng)品牌的第二大消費(fèi)市場(chǎng)的中國市場(chǎng)，卻仍然有很大的開發(fā)潛力。如耐克、阿迪達(dá)斯，在利用渠道商拓展二三線市場(chǎng)的同時(shí)，也不忘在一線市場(chǎng)的形象工程，2008年7月4日阿迪達(dá)斯全球最大旗艦店在北京開業(yè)，占地3000多平方米，是阿迪達(dá)斯此前最大門店——巴黎香榭麗舍店規(guī)模的1.5倍左右，不難看出它對(duì)中國市場(chǎng)的野心和與美國對(duì)手耐克競(jìng)爭(zhēng)的雄心。阿迪達(dá)斯在中國已有約2800家門店，到2010年將進(jìn)一步擴(kuò)大到5000家，預(yù)計(jì)到2010年阿迪達(dá)斯在中國的銷售總額會(huì)達(dá)到10億歐元。而耐克正在以每年近500家新店的速度進(jìn)行擴(kuò)張，計(jì)劃到2008年將由目前的2500家中國門店擴(kuò)張到3400家。

與這樣的國際品牌巨頭的合作過程中，國際品牌銷售帶來的巨額利潤仍然會(huì)牽著渠道商的鼻子走，耐克、阿迪達(dá)斯這兩大國際品牌仍然具有對(duì)代理商的操控能力，零售商從弱勢(shì)的渠道代理通過整合擴(kuò)大，一方面是為了保有體育產(chǎn)品到市場(chǎng)終端的話語權(quán)和討價(jià)還價(jià)的資本，一方面也讓兩大運(yùn)動(dòng)品牌通過零售商的相互競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)大規(guī)模而延伸到更多的終端市場(chǎng)，擴(kuò)大品牌的市場(chǎng)占有率。

對(duì)于中小型的運(yùn)動(dòng)品牌來說，零售商的整合以及擁有大量推進(jìn)渠道的資本，讓他們有了更大的依賴性和壓力。無論是百麗旗下的滔搏體育還是寶成的勝道，都有著上市擴(kuò)張的渠道規(guī)劃，并能夠受到資本的親睞。

北京動(dòng)向體育2007年底在香港上市，開盤后市值即接近300億港元，百麗在香港上市后市值達(dá)到670億，勝道也有上市的準(zhǔn)備，而上市后的資本支撐將會(huì)促進(jìn)他們新一輪的渠道擴(kuò)張。

安踏、特步、德爾惠、361度等體育用品品牌一方面建設(shè)自己的專賣店，進(jìn)行企業(yè)自主渠道的開拓，一方面更多的依賴于體育連鎖專賣店的銷量。因?yàn)轶w育用品的連鎖賣場(chǎng)越來越重要，僅靠自身的渠道開拓，在精力和財(cái)力上都難以達(dá)到理想狀態(tài)。對(duì)于中小運(yùn)動(dòng)品牌，在一線城市開專賣店是推廣品牌形象，擴(kuò)大銷量二三線城市市場(chǎng)才是重點(diǎn)，三大零售巨頭掌握的則正是這些成熟的銷售渠道。這無疑加大體育用品生產(chǎn)商對(duì)零售巨頭的依賴，在終端市場(chǎng)的話語權(quán)上也將處于更加弱勢(shì)的地位。

國內(nèi)品牌中李寧和安踏的上市也強(qiáng)化了渠道勢(shì)力，而國內(nèi)體育用品生產(chǎn)企業(yè)安踏也涉足渠道競(jìng)爭(zhēng)代理經(jīng)營其他品牌，如阿迪達(dá)斯、銳步、kappa等，早在2006年就成立了一系列鋒線體育開始渠道擴(kuò)張，到2007年下半年，鋒線體育已是阿迪達(dá)斯在國內(nèi)的三大代理商之一，并意圖在上市后用部分籌資開設(shè)特許國際運(yùn)動(dòng)品牌零售店鋪。

空隙填補(bǔ)需有差異化

要想在巨頭林立的市場(chǎng)中爭(zhēng)取份額，還有一個(gè)能夠依靠的就是差異化的優(yōu)勢(shì)，也就是采用完全不同的商業(yè)模式參與競(jìng)爭(zhēng)。如法國最大的運(yùn)動(dòng)品超市迪卡儂，它采用的是宜家模式，單店盈利能力很高?！暗峡▋z和ZARA、H&M;差不多，只不過他們的產(chǎn)品不一樣，迪卡儂不是做時(shí)尚服裝，是自有運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，像是走運(yùn)動(dòng)路線的ZARA——以零售驅(qū)動(dòng)整個(gè)生意模式。在迪卡儂店里，擁有大量自有品牌，所有產(chǎn)品線的價(jià)格也很適合成長起來的中國消費(fèi)者。這種模式符合市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律和體育品零售的模式。它的全線體育品的自己開發(fā)模式很厲害，能提供質(zhì)優(yōu)、價(jià)廉的全系列產(chǎn)品，擁有完整的自有品牌供應(yīng)，從馬術(shù)、游艇、足球到劃艇、跑步、自行車，所有的都有，價(jià)格還適度，這可以改變中國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣?！睏畲篌拚f道，“我覺得迪卡儂的路線有很大的生存空間，只不過在中國區(qū)可能還面臨市場(chǎng)適應(yīng)的問題。如果有中國的生意人看中這個(gè)市場(chǎng)，好好做，可以做得很成功。你可以把店開在NIKE和ADIDAS專賣店的旁邊，因?yàn)閮杉业臓I銷模式完全不同，品類線也完全不同?！?/p>

其實(shí)，渠道的改變也將改變運(yùn)動(dòng)品牌與零售商之間的關(guān)系，迪卡依的營銷模式完全能夠自我開發(fā)、自我掌握，產(chǎn)品和渠道是一體化的，而領(lǐng)跑、勝道和滔博，他們是被NIKE、ADIDAS等國際大品牌所控制的零售模式，在品牌和產(chǎn)品品類上有局限的，而且賣的不是自己的品牌。

迪卡儂最終建立的是自己的品牌和一種獨(dú)特的購物體驗(yàn)——自由選擇的購物，在這里面購物擁有舒適的空間。小孩子們?cè)诙孟M(fèi)NIEK前可能更愿意去迪卡儂，因?yàn)樵谀抢锟梢酝?。可以騎自行車、玩球、滑輪滑，進(jìn)行消費(fèi)，是完全互動(dòng)的賣場(chǎng)。久而久之，迪卡儂改變的是消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)態(tài)度。盡管北京迪卡依只有三家店面，但是到了北京的滑雪季節(jié)，迪卡依的保暖絨衣已經(jīng)成為一件時(shí)尚耐用的流行品。

“迪卡儂轉(zhuǎn)化了賣運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的零售模式，他賣的是整體服務(wù)和店鋪品牌?？赡軙?huì)有一天，人們會(huì)覺得穿迪卡依的衣服比穿NIKE的衣服酷。如果中國人學(xué)習(xí)迪卡儂的零售模型，然后再用美國人的營銷方法，是有可能快速成功的?！睏畲篌藓芸春玫峡ㄒ赖臓I銷模式。