淺談煤炭企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

李中鋒

企業(yè)成敗的關(guān)鍵在管理，管理的核心在財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)的核心在資金。因此，資金管理成為各管理層關(guān)注和研究的重點(diǎn)，同時(shí)也是企業(yè)管理的重中之重。面對(duì)體制轉(zhuǎn)換和日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，尤其金融危機(jī)后，各企業(yè)的資金壓力凸現(xiàn)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)怎樣提高自己的資金管理水平，充分發(fā)揮自己的財(cái)力，不斷提高自身的創(chuàng)利能力？筆者認(rèn)為實(shí)行資金集中管理是最關(guān)鍵的一環(huán)?，F(xiàn)就資金集中管理作一點(diǎn)粗淺的探討。

一、煤炭企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問(wèn)題

煤炭企業(yè)集團(tuán)下屬公司各自開設(shè)資金賬戶可以多達(dá)幾十甚至上百個(gè)，總部無(wú)法及時(shí)了解其資金狀況，導(dǎo)致資金收入、支出缺乏有效控制，資金流向不清楚。集團(tuán)內(nèi)部往來(lái)資金占用多達(dá)數(shù)億元，已經(jīng)對(duì)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生諸多不利影響。集團(tuán)內(nèi)部資金余缺調(diào)劑不力，閑置與短缺并存；資金使用效率低，資金風(fēng)險(xiǎn)大，對(duì)資金往來(lái)控制程度較弱，資金回籠及壞賬準(zhǔn)備無(wú)法科學(xué)管理，不能形成資金的“拳頭”效應(yīng)。公司財(cái)經(jīng)紀(jì)律不能嚴(yán)格遵守。不能科學(xué)選擇合適的時(shí)點(diǎn)支付各類應(yīng)付款項(xiàng)，即有損于企業(yè)信用，又失去了大量的現(xiàn)金折扣。資金管理計(jì)劃不完整，造成資金計(jì)劃無(wú)法落實(shí)，形同虛設(shè)。缺乏資金管理的有效手段，無(wú)法統(tǒng)計(jì)出細(xì)致的管理數(shù)據(jù)，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)決策無(wú)法提供科學(xué)的依據(jù)。由于資金管理分散，監(jiān)控不力造成的諸多不利后果，因此，煤炭企業(yè)集團(tuán)迫切需要實(shí)行資金集中管理。

二、煤炭企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式可行性分析

從我國(guó)目前情況看，資金集中管理主要有五種模式：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式。由于傳統(tǒng)的統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式屬于高度集中的資金管理模式，一般只適用于同城或相距不遠(yuǎn)的非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)之間，對(duì)于規(guī)模較大或者下屬企業(yè)多數(shù)為獨(dú)立法人的煤炭企業(yè)集團(tuán)，則無(wú)法滿足集團(tuán)集合資金優(yōu)勢(shì)的需求。因此，以下重點(diǎn)介紹在大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)較為通行的內(nèi)部銀行、結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司這三種資金集中管理模式，以供煤炭企業(yè)集團(tuán)學(xué)習(xí)、借鑒。

1.內(nèi)部銀行。內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。主要的職能是進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部日常往來(lái)結(jié)算、資金的調(diào)撥、融通和內(nèi)部模擬銀行信貸業(yè)務(wù)。具體包括以下方面：

①設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶，辦理集團(tuán)內(nèi)部往來(lái)結(jié)算。每個(gè)成員公司都必須在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，成員公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切實(shí)物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易，都要通過(guò)內(nèi)部銀行辦理資金往來(lái)結(jié)算。

②發(fā)行內(nèi)部支票和貨幣。內(nèi)部銀行根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行自己的支票和貨幣，在各成員公司之間使用。

③發(fā)放內(nèi)部貸款。內(nèi)部銀行根據(jù)集團(tuán)總部為各成員公司核定的資金和費(fèi)用定額，結(jié)合各成員公司的實(shí)際需要，對(duì)其發(fā)放貸款。在管理上有兩種可供選擇：一是全額有償占用方式，即無(wú)論是定額內(nèi)還是超定額的內(nèi)部貸款都實(shí)行有償占用，按貸款額計(jì)算利息，二是差額有償占用方式，即對(duì)定額以外的部分貸款計(jì)算利息或多收利息。

④統(tǒng)一籌措資金。各成員公司無(wú)權(quán)對(duì)外融資，必須由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)外籌措資金，即內(nèi)部銀行根據(jù)成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行資金籌措和資金調(diào)度。

⑤制定結(jié)算制度。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、結(jié)算時(shí)間，規(guī)范結(jié)算行為，同時(shí)對(duì)結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理性和合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并糾正資金使用中的盲目性。

⑥建立信息反饋系統(tǒng)。內(nèi)部銀行定期或不定期地以報(bào)表的形式將資金流通狀況反饋給集團(tuán)總部和各成員公司，使集團(tuán)總部和各成員公司的領(lǐng)導(dǎo)層及時(shí)掌握資金使用狀況。在這種模式下，各分公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項(xiàng)均通過(guò)內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立賬戶辦理，實(shí)行存款分戶管理，具有收支兩條線的特征；各集團(tuán)內(nèi)企業(yè)與內(nèi)部銀行之間實(shí)行有償存貸制度；各分公司在財(cái)務(wù)上享有獨(dú)立的現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。

2.資金結(jié)算中心。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金交付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，起到集中統(tǒng)一管理整個(gè)企業(yè)集團(tuán)資金的作用。這種控制方式具有以下特點(diǎn)：子公司都有自身的財(cái)務(wù)部門、有獨(dú)立的賬號(hào)，進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀的增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本，集團(tuán)公司對(duì)各子公司的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一結(jié)算。實(shí)行收支兩條線，各子公司根據(jù)結(jié)算中心限定的最高現(xiàn)金保存額，將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門賬戶，當(dāng)子公司超過(guò)核定定額的現(xiàn)金時(shí)，必須事先向結(jié)算中心提出申請(qǐng)。對(duì)各子公司提出的申請(qǐng)有兩種管理方式：一是逐項(xiàng)審批制。對(duì)各項(xiàng)要款必須列明用途、數(shù)額、時(shí)間，經(jīng)營(yíng)者或其授權(quán)人批準(zhǔn)后方可撥出；二是超權(quán)限審批制。超過(guò)子公司經(jīng)理審批權(quán)限的部分，必須經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)者或其授權(quán)人批準(zhǔn)。權(quán)限有三種表達(dá)方式：一是每筆現(xiàn)金支用的額度；二是一定時(shí)間現(xiàn)金支用的額度；三是超過(guò)現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用。由企業(yè)集團(tuán)制定現(xiàn)金管理的規(guī)定，包括收入和支出的規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各子公司的現(xiàn)金繳納與支用。子公司不直接對(duì)外借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外辦理。

3.財(cái)務(wù)公司。財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營(yíng)銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。其經(jīng)營(yíng)范圍除抵押放款外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。我國(guó)的財(cái)務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，經(jīng)央行批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù)。財(cái)務(wù)公司的特點(diǎn)：是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關(guān)系是一種等價(jià)交換的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。是經(jīng)營(yíng)銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，當(dāng)然它行使銀行的部分職能。集團(tuán)公司募集資金、供應(yīng)資金和投資的功能，并且對(duì)集團(tuán)所屬子公司尋找項(xiàng)目供應(yīng)資金，因而財(cái)務(wù)公司也行使對(duì)子公司和對(duì)投資項(xiàng)目資金使用的監(jiān)控功能。

三、加強(qiáng)煤炭企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的對(duì)策建議

1.統(tǒng)一思想，合力推動(dòng)集團(tuán)資金集中管理。各公司負(fù)責(zé)人的思想要統(tǒng)一到集團(tuán)的要求上來(lái)，要在企業(yè)層面上理解和推動(dòng)這項(xiàng)工作，要認(rèn)識(shí)到集團(tuán)資金的集中不是簡(jiǎn)單的上收，而是為了發(fā)揮集團(tuán)資金聚集的優(yōu)勢(shì)；集團(tuán)資金的管理不是為了限制子公司資金使用，而是為了更好地支持業(yè)務(wù)發(fā)展，提高資金的使用效率，降低風(fēng)險(xiǎn)。要高度重視資金集中管理工作，加強(qiáng)對(duì)其組織、宣傳、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。

2.建立和完善與集團(tuán)管理和發(fā)展要求相符的財(cái)務(wù)管理體制。除了領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持外，重要的是要在集團(tuán)內(nèi)部形成一套科學(xué)、規(guī)范和高效的，以增強(qiáng)集團(tuán)管理控制力，提高執(zhí)行力，調(diào)動(dòng)子公司積極性，獎(jiǎng)懲結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制。財(cái)務(wù)管理體制的建立包含很多內(nèi)容，與資金集中管理有關(guān)的主要有：對(duì)外投資、融資、籌資活動(dòng)；對(duì)外擔(dān)保、抵押、質(zhì)押等事項(xiàng)；與銀行的合作及銀行賬戶管理；財(cái)務(wù)人員的委派及管理；資金預(yù)算等。財(cái)務(wù)管理體制的建立和完善應(yīng)與集團(tuán)管理和發(fā)展相符合，要體現(xiàn)集團(tuán)管理控制力，增強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)，有效支持子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，關(guān)注其風(fēng)險(xiǎn)和過(guò)程控制。

3.提高集團(tuán)資金的融通和管理能力。資金集中管理很重要的意義之一在于能為集團(tuán)以及成員單位的業(yè)務(wù)發(fā)展、市場(chǎng)開拓、投融資、改制重組創(chuàng)造良好的金融環(huán)境，進(jìn)入更加廣泛的財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，不斷創(chuàng)造和發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金聚集優(yōu)勢(shì)，提高與銀行等金融機(jī)構(gòu)的談判地位，持續(xù)高效地提供優(yōu)勢(shì)的資金支持。子公司參與集團(tuán)資金的集中管理，希望的也是能得到更多的資金支持，滿足其業(yè)務(wù)需要。同時(shí)也要求集團(tuán)要保證資金的安全性、提高資金使用效率。所以在推進(jìn)集團(tuán)資金集中管理工作，集團(tuán)總部應(yīng)承擔(dān)起更多的責(zé)任，一方面要提高人員素質(zhì)、強(qiáng)化培訓(xùn)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、建章建制、完善內(nèi)部控制；另一方面要切實(shí)提高資金統(tǒng)籌管理水平，嚴(yán)格防范和控制金融風(fēng)險(xiǎn)，要立足于資金優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造和發(fā)揮，提高融資和資金管理運(yùn)作能力。不斷拓展、創(chuàng)造和利用更多的財(cái)務(wù)渠道，為集團(tuán)和成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、投資、兼并重組提供強(qiáng)有力的資金支持和引導(dǎo)。

4.強(qiáng)化與金融機(jī)構(gòu)的合作和溝通。集團(tuán)資金集中管理工作離不開與銀行等金融機(jī)構(gòu)的合作，加強(qiáng)和擴(kuò)大與金融機(jī)構(gòu)的聯(lián)系、溝通及合作，是集團(tuán)資金集中管理工作的重要內(nèi)容。但加強(qiáng)合作不是盲目合作，要選擇在資金集中管理方面具有一定經(jīng)驗(yàn)、支持企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展、具有先進(jìn)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)或技術(shù)、能滿足企業(yè)集團(tuán)資金集中管理需求的銀行作為合作伙伴。只有這樣集團(tuán)資金集中管理的效果才能顯現(xiàn)，合作的水平才能不斷提高，集團(tuán)資金聚集的優(yōu)勢(shì)才能充分發(fā)揮。

5.注重資金集中管理的信息化建設(shè)。隨著信息化技術(shù)的日趨發(fā)展，資金集中管理工作應(yīng)當(dāng)注重信息化建設(shè)和投入。依托先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)或信息技術(shù)，提高工作效率和準(zhǔn)確度，達(dá)到事半功倍的效果。對(duì)于資金管理信息化與財(cái)務(wù)信息化的關(guān)系問(wèn)題，可以先通過(guò)資金管理信息化支撐資金集中管理，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一和規(guī)范情況，逐步實(shí)施會(huì)計(jì)核算信息化和預(yù)算管理信息化，并以此規(guī)范和完善業(yè)務(wù)流程。

6.引入商業(yè)銀行運(yùn)行機(jī)制，提高服務(wù)意識(shí)。集團(tuán)貨幣資金統(tǒng)一管理的形成，要引入商業(yè)銀行運(yùn)行機(jī)制，加強(qiáng)各子公司資金有償使用的意識(shí)，嚴(yán)格遵守“恪守信用，履約付款，先存后用”的結(jié)算原則，加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部貸款的使用監(jiān)督，督促內(nèi)部貸款到期歸還，使其不能產(chǎn)生依靠大樹而疏于對(duì)資金無(wú)節(jié)制支付控制。引入商業(yè)銀行運(yùn)行機(jī)制，還要求資金管理部門提高對(duì)子公司的服務(wù)意識(shí)，對(duì)資金統(tǒng)管單位符合規(guī)定、支付手續(xù)完備的款項(xiàng)及時(shí)支付。在加強(qiáng)資金管理的基礎(chǔ)上，以集團(tuán)公司總體利益為重，但不能維護(hù)總部局部利益而損傷子公司利益。

（作者單位：河南平禹煤電有限責(zé)任公司）