預算管理：花錢與做事的融合之道

陳　健

主持人語：精心編制的預算，不但沒有起到調(diào)控企業(yè)資源配置的作用。反而導致有些重要的事情由于沒有足夠的預算而被推遲甚或取消，而有些不重要的事情卻因為預算充足，在計劃年度結(jié)束前為了完成預算任務而“突擊花錢”。預算為何失靈?預算怎樣才能真正將企業(yè)資源配置到邊際效益最大的地方?

主持人：彭春雨

企業(yè)的資源是有限的，如何將企業(yè)資源配置到邊際效益最大的地方，使之發(fā)揮最大的效用，是企業(yè)管理的核心問題之一。預算管理就是通過計劃、執(zhí)行、控制和反饋。對企業(yè)的資源進行規(guī)劃、分配和監(jiān)督使用，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。

“預算失靈”的根源：“錢”和“事”脫節(jié)

我們在咨詢工作中發(fā)現(xiàn)，大量企業(yè)在預算的資源配置中出現(xiàn)“預算失靈”：有些重要的事由于沒有預算而被推遲甚至取消，或者由于預算不足難以有效開展，而有些不重要的事卻在年底“突擊花錢”，因為預算沒用完；在績效評估階段，績效考核部門更關(guān)注的是錢是否超支(一般叫“預算達成率”)，而“工作達成率”往往被忽視。

討論“預算失靈”的根源可以從預算編制入手。如今，在企業(yè)運營中，預算編制過程更多是資源使用部門(一般為業(yè)務部門)“我能爭取到多少錢”和資源配置部門(一般是財務部門，往往掛在“預算管理辦公室”甚至“預算管理委員會”的名下)“我能給他們多少錢”之間的“博弈”過程。在這個過程中，由于業(yè)務部門不知道財務部門預算的“大盤子”，財務部門也不清楚業(yè)務部門哪些支出、多大的支出是合理的，“博弈”雙方信息不對稱，加上缺乏一種合理的判斷標準和有效的管理機制，導致這種“博弈”耗時而無效，甚至阻礙了企業(yè)正常的資源配置。

在這種情況下，企業(yè)往往采取易于操作的“一刀切”的方式(比如，按照一個固定比例削減各部門的預算)，于是在預算使用中出現(xiàn)了“飽的飽死，餓的餓死”的現(xiàn)象，業(yè)務部門更多是從“我有多少錢就干多少事”的角度考慮問題，事情本身的重要性往往被忽略，資源配置中的“預算失靈”不可避免地出現(xiàn)了。

問題出在什么地方?

核心在于“錢”和“事”脫節(jié)：“管錢的”(財務部門)不知道錢該花在什么事上，或者不知道這些事該不該做，或者不知道該做的事應該花多少錢：“管事的”(業(yè)務部門)往往更多從爭取資源出發(fā)，為預算而預算，而不是從業(yè)務需求出發(fā)確定所需的資源。同時，各部門、各業(yè)務單元各自申報預算，缺乏一個“歸口部門”來對業(yè)務需求(“事”)的合理性進行判斷。在這種情況下，“事”和“錢”成為兩張皮，預算必然難以起到調(diào)控資源配置的作用。

“預算失靈”解決方案：“先事后錢”

在企業(yè)管理中，預算管理的發(fā)展源遠流長，已經(jīng)形成一套完整的理論體系和方法工具，企業(yè)管理人員也做了很多探索以解決“預算失靈”問題，但是效果往往不盡如人意。究其原因，很大程度上在于沒有將系統(tǒng)的理念、方法轉(zhuǎn)化為可操作的行之有效的實踐，即還處于“有想法，沒辦法”的階段。

從銘遠咨詢的項目實踐來看，一個具備操作性的解決方案是：確立“事權(quán)決定財權(quán)”的基本思想，“財權(quán)隨著事權(quán)走”，強調(diào)“事”與“錢”的結(jié)合。簡單地說，就是“先事后錢”(First what，then how much)，即先明確要干哪些事，再確定干這些事需要花多少錢，讓“錢跟著事走”。其背后的邏輯就是ABC(基于活動的成本管理方法)的基本思想：產(chǎn)品消耗活動，活動消耗資源。注意，這里說的是借鑒其“思想”，而不一定是ABC的復雜系統(tǒng)和技術(shù)(這需要較強的管理基礎和實施過程中的巨大的管理成本)。另外值得一提的是，首先提出ABC理論的哈佛大學卡普蘭教授與提出平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖等戰(zhàn)略描述與執(zhí)行工具的卡普蘭是同一個人，這也從一個側(cè)面說明了資源配置與戰(zhàn)略執(zhí)行的緊密關(guān)系。

“先事后錢”的六個關(guān)鍵環(huán)節(jié)

可落地的管理思想一定是簡單的、可以還原成常識的，“先事后錢”的思想也是這樣。但有效落地涉及一系列管理前提、主要管理流程，銘遠咨詢公司從大量咨詢案例中總結(jié)出一個“從事到錢”的總體戰(zhàn)略框架(見圖1)。這個框架是對“先事后錢”思想的具體落實。

這個框架從“確定合理的事”開始(這是戰(zhàn)略回答的問題：做正確的事)，進而將合理的事明確化、具體化(通過業(yè)務工作計劃來實現(xiàn))，最后將具體、明確的事作為編制預算的依據(jù)，完成“從事到錢”的轉(zhuǎn)化。

為有效做到“先事后錢”，需要抓住以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

一、“事”怎么確定?有效的預算編制從明確“要干的事”開始，“要干的事”由公司要實現(xiàn)的目標以及實現(xiàn)目標的途徑?jīng)Q定。有效的戰(zhàn)略規(guī)劃制定了公司的目標以及實現(xiàn)目標的途徑和戰(zhàn)略舉措，以此為依據(jù)，各業(yè)務單位和部門將之進一步細化為業(yè)務計劃，便成為可操作的“事”，構(gòu)成編制預算的依據(jù)和基礎，這就涉及管理流程的銜接。現(xiàn)在很多公司都在推動“戰(zhàn)略驅(qū)動資源配置”，但往往停留在理念上，其原因在于“戰(zhàn)略舉措”離可操作的“具體的事”還有相當?shù)木嚯x。

二、“事”應具體到什么程度?簡言之，要具體到能夠為預算編制提供明確的依據(jù)。比如很多企業(yè)的“大力拓展農(nóng)村市場”、“積極推進走出去戰(zhàn)略”等“事”，顯然難以為預算制訂提供足夠的依據(jù)。只有將戰(zhàn)略規(guī)劃細化成可操作的業(yè)務計劃，甚至分解到活動層級，才能將“事”作為預算編制的基礎。這也涉及管理流程的銜接，即戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃的銜接。在具體操作中，一定要避免公司規(guī)劃和業(yè)務計劃兩張皮，要建立一種機制，使得業(yè)務計劃的核心依據(jù)是公司總體規(guī)劃。這里，借用一下客戶對預算管理的理想境界的描述：“預算跟著事項走，事項跟著項目走，項目跟著計劃走，計劃跟著規(guī)劃走，規(guī)劃跟著目標走。”

在具體業(yè)務計劃編制中，有大量的部門工作(特別是一些日常性工作)難以在戰(zhàn)略規(guī)劃中體現(xiàn)。為此，業(yè)務計劃可以分為兩個部分：一部分是戰(zhàn)略性的工作，來之于對戰(zhàn)略規(guī)劃中與部門職責相關(guān)內(nèi)容的細化和分解；一部分是日常性工作，主要是一些常規(guī)的、例行的工作。將兩部分內(nèi)容整合起來，就是一個相對完整的業(yè)務計劃，可以作為預算編制的重要基礎。

三、既沒有規(guī)劃，也沒有具體的計劃如何“先事后錢”?在管理基礎相對薄弱的公司，戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃往往不完整，甚至是缺乏的，在這種情況下，可以要求在每筆預算編制和每次預算申請中，詳細寫出預算的業(yè)務依據(jù)，并由主管領導審閱，從預算的角度“倒逼”業(yè)務計劃。

圖2簡要刻畫了“從事到錢”的主要環(huán)節(jié)，其中一個連接“事”和“錢”的關(guān)鍵就是業(yè)務計劃，即“明確、具體的事項”。

四、怎樣“從事到錢”?這個環(huán)節(jié)是整個框架中的核心關(guān)節(jié)之一。只確定了“事”，如果沒有相關(guān)的費用、成本依據(jù)(“這事該花多少錢”)，即使再明確、再具體的“事”也不能轉(zhuǎn)換為預算。因此，必須明確活動的成本驅(qū)動因素、費用標準等。在實踐中，從可操作的角度出發(fā)，一些客戶

的做法可供參考。一種是“橫向類比”，即“有例依例，無例比附”。即在管理基礎相對薄弱的公司，確定一件事要花多少錢可以將以前的“類似情況”(“先例”)作為依據(jù)(何為“類似”也是一個比較專業(yè)的問題，需要歸口部門判斷)或類比，制定這件事的預算，有點類似英美法系的“判例法”(先前判例可以成為后案依據(jù))。但可以提出一個要求，對確實類似的事項，預算費用原則上應該逐年下降。一種是“縱向分解”，將一件事層層向下分解，一直到“業(yè)務活動”這一層面，根據(jù)業(yè)務活動的費用驅(qū)動因素確定各活動的預算，再層層向上匯總，確定這件事的預算。這需要比較精細的管理，也對公司的管理基礎提出了較高要求。公司可以根據(jù)自身的管理基礎，選擇合適的確定方法。但不管用什么方法，平時加強核算，積累數(shù)據(jù)，總結(jié)規(guī)律，都是做好預算的重要基礎。

五、誰來確定審核“事”?事權(quán)驅(qū)動財權(quán)的要求，必然衍生出與之相應的管理要求，比如對責任主體的要求，要求專業(yè)部門做專業(yè)決策，即各渠道、機構(gòu)和職能部門擔當“事權(quán)”的決策主體。在相當一部分公司中，財務部在預算中起著“全能”的作用，他們甚至審核本來應該由業(yè)務管理部門審核的工作。這實際上是專業(yè)管理部門職責的缺位。從落實預算的角度來看，“事”的制定方案和合理性判斷必須由專業(yè)部門而不是財務部來進行，體現(xiàn)在公司層面，往往需要一個“歸口管理部門”對相關(guān)專業(yè)的“事權(quán)”負責。圖3扼要描述了“事權(quán)驅(qū)動財權(quán)”所需的管理要求及責任主體。

需要特別說明的是，雖然大家都認識到預算管理不僅僅是財務部門的工作，各業(yè)務歸口部門必須在預算管理中起到重要的業(yè)務把關(guān)和審核作用，但在實踐中卻往往難以落到實處。解決這個問題有兩種途徑，一是在組織機構(gòu)中建立責權(quán)掛鉤的機制，將預算編制和預算審批的負責人與預算執(zhí)行的審批人的角色統(tǒng)一起來；將預算超支事項和預算節(jié)約事項與相關(guān)的部門負責人及業(yè)務歸口部門負責人進行直接責任掛鉤。二是在流程控制上強化業(yè)務部門的作用，在預算審批中，需要進行部門預算和業(yè)務功能兩種口徑的核實，實際與預算數(shù)據(jù)的差異由業(yè)務部門而非財務部門解釋。這樣可以通過明確職權(quán)、優(yōu)化流程，提高業(yè)務部門負責人對預算工作重要性的認識，真正發(fā)揮對“事權(quán)”的業(yè)務把關(guān)作用。

六、錢花了，“事”是否辦成?這涉及預算執(zhí)行效果，也涉及預算管理與績效考核的銜接。這是一個很重要的問題，但在實踐中往往被忽視?，F(xiàn)在大部分公司都把預算執(zhí)行情況納入到績效考核中，但往往局限于費用的使用情況，對費用使用的效果缺乏評估。一些領先的企業(yè)已經(jīng)開始嘗試把費用使用情況和工作績效完成情況結(jié)合起來進行預算執(zhí)行績效評估，這樣能夠更全面地反映“事權(quán)”和“財權(quán)”的結(jié)合。更進一步，如果能不斷總結(jié)“事”和“錢”的映射關(guān)系(即干什么事要花多少錢)，可以為“從事到錢”提供可靠的依據(jù)，為預算編制的準確性奠定良好的基礎。當然，這也是“閉環(huán)管理”的一個環(huán)節(jié)。

企業(yè)預算管理提升的“抓手”

為具體說明以上要點，我們以一家公司在預算管理方面的改進工作做一個扼要的分析。這家公司一直在預算管理方面進行提升，但一些根本性、結(jié)構(gòu)性的問題阻礙了這項工作的改進。突出的問題是戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃、預算編制、績效考核三張皮，各項工作獨立進行，沒有良性互動，甚至出現(xiàn)順序倒掛(如預算已經(jīng)編制完畢，相關(guān)計劃還未確定)，相互之間沒有形成合力；績效考核與戰(zhàn)略要求“脫鉤”(往往是各部門或分公司考核績效都很好，公司的一些重大工作完成得卻很不理想，即“局部良好，總體不佳”)；等等。為切實改進預算管理工作，公司提出了一體化管理的要求，并聘請咨詢公司進行方案設計和實施支撐，從可操作的角度，進行了幾項關(guān)鍵性改進。

1、改進工作首先從理順管理流程入手，從各項管理工作的先后關(guān)系出發(fā)，確?！皯?zhàn)略規(guī)劃驅(qū)動業(yè)務計劃，業(yè)務計劃驅(qū)動預算編制，績效考核支撐總體目標”，調(diào)整了公司歷史沿革下來的管理日程，即提前開始規(guī)劃編制工作，確保預算編制和績效計劃開始前有一個比較合理的規(guī)劃、計劃作為核心輸入。

2、為使事項足夠具體明確，公司適當調(diào)整了業(yè)務計劃工作的流程和組織，將規(guī)劃部門的職能中增加一個業(yè)務計劃的審核和歸口職能，對業(yè)務計劃的質(zhì)量和具體程度提出明確要求(這要求規(guī)劃部門能夠與業(yè)務部門進行深入對話)。這樣，一是可以確保規(guī)劃與計劃的有機銜接，二是保障了事項的基本合理。

3、在預算編制中，要求做到預算科目和工作事項的“有效映射”，即：先從某個事項出發(fā)，根據(jù)事項的成本費用驅(qū)動因素確定各項費用，再根據(jù)會計的要求將這些費用按科目進行歸集，完成從工作計劃到財務報表的轉(zhuǎn)換。這個改進是最具挑戰(zhàn)性的工作之一，也是成功的關(guān)鍵。如果這項工作未能有效開展，戰(zhàn)略驅(qū)動預算也必將流于形式。

4、將績效考核計劃與業(yè)務計劃和預算掛鉤?？己酥笜擞泻軓姷膶蜃饔??！叭藗儾粫鲱I導期望他做的事，但會做考核他的事”，要真正落實預算的資源配置作用，有必要將預算執(zhí)行情況納入績效考核范圍，并且要以合理的方式進行考核?？己酥笜艘獊碇跇I(yè)務計劃的要求，考核指標要體現(xiàn)預算執(zhí)行情況和工作完成情況。同時，要改善評估流程，優(yōu)化考核指標，使結(jié)果性指標與過程性指標相結(jié)合，實現(xiàn)公正考核、有效激勵。

5、要真正落實這些管理改進，在運作機制上需要進行適度調(diào)整。比如，要建立規(guī)劃部門、業(yè)務部門、財務部門以及績效考核部門的“部門聯(lián)動關(guān)系”。這往往需要公司老總或副總作為總協(xié)調(diào)人，在組織職能上做相關(guān)調(diào)整，如增加規(guī)劃部門的業(yè)務計劃職能，特別強調(diào)歸口業(yè)務部門的“業(yè)務把關(guān)”職能；在各業(yè)務部門委任一個兼職的“預算聯(lián)系人”，做好前期的培訓和推介工作。一句話，任何合理的方案不會“自動自發(fā)”開始運作，都需要開展大量的推廣工作，需要有效的機制保障。

經(jīng)過這些改進，公司在預算方面取得了一些顯著突破，特別是在資源配置的合理性上有了顯著提升。首先，推動了業(yè)務計劃的有效編制，公司主要業(yè)務部門都編制了詳細的業(yè)務工作計劃，這些計劃既對其自身工作具有切實的指導意義，又有利于管理層對合理的資源分配進行有效的決策。其次，好幾個部門通過編制業(yè)務計劃說明第一次系統(tǒng)化地明確了業(yè)務活動的成本驅(qū)動因素和費用驅(qū)動因素。這樣，預算不再是孤立地為預算而預算，而是與公司目標和業(yè)務計劃相結(jié)合，使業(yè)務部門預算編制從“湊數(shù)”轉(zhuǎn)為“合理規(guī)劃業(yè)務”。再次，管理人員認識到，預算管理不僅僅是財務部的職責，而是全公司、全員、全過程的將公司目標、業(yè)務計劃與資源調(diào)配的預算編制，這是一個長期的管理改進過程，要在未來的工作中，按照“先事后錢”的要求，逐步提高各個環(huán)節(jié)的管理水平。所有這些為預算工作的持續(xù)改進奠定了良好的基礎。

當然，預算管理改進是一個系統(tǒng)的工作，涉及企業(yè)的各個方面，還有一些重大因素在預算管理職能范圍外。但如果我們能夠抓住“事權(quán)”和“財權(quán)”相結(jié)合的各個關(guān)鍵節(jié)點，就能夠使預算在資源配置中發(fā)揮更大、更合理的作用。

(編輯：可肖)