探秘車隊外包

倪海云

Penske從6家物流公司中脫穎而出,成為卡地納健康集團唯一的物流供應(yīng)商靠的是其在行駛路線的設(shè)計、班次變化的評估等方面的一技之長。

美國卡地納健康集團(Cardinal Health)是全球百強企業(yè),專業(yè)從事健康營養(yǎng)品、保健食品科研、生產(chǎn)及醫(yī)療健康的跨國集團,是美國90%醫(yī)院藥品及營養(yǎng)食品的供應(yīng)商。

作為美國第二大醫(yī)療和外科產(chǎn)品供應(yīng)商,該公司年收入達到了910億美元,卡地納健康集團對于其供應(yīng)鏈肯定是高度關(guān)注。

供應(yīng)鏈主要分為三個不同的領(lǐng)域:臨床醫(yī)療產(chǎn)品和生產(chǎn)制造業(yè)務(wù);醫(yī)療產(chǎn)品分撥;制藥業(yè)分撥。

醫(yī)療產(chǎn)品分撥業(yè)務(wù)領(lǐng)域是本文主要關(guān)注的對象?？ǖ丶{屬下共有40個分撥中心以及數(shù)以千計的客戶,包括醫(yī)院、診所、外科手術(shù)中心、醫(yī)療分析實驗室、參照實驗室和醫(yī)生診所等。該公司宗旨是“我們的業(yè)務(wù)就是在合適的時間將合適的產(chǎn)品送至合適的地點。鑒于我們所服務(wù)的機構(gòu)和人群,公司的運營必須是服務(wù)導(dǎo)向的?！庇捎诳ǖ丶{的分銷渠道廣泛且復(fù)雜,當(dāng)然其產(chǎn)品也是一樣?？ǖ丶{需要面對的是超過30萬個SKU,在公司的分撥中心中存有70-80個獨一無二的SKU。

對于卡地納而言,管理這些存貨就被認(rèn)為是自己的核心競爭力。卡地納對分撥中心以及補貨中心實施100%的控制,并從Witron整合物流公司引入了倉庫管理解決方案,后者是一家德國公司,負(fù)責(zé)向卡地納提供軟件和自動化物料操作硬件。這套倉庫系統(tǒng)主要用于挑選貨盤、貨箱等——并且這套倉管系統(tǒng)必須具有應(yīng)對小訂單的靈活度,包括應(yīng)對散貨需求,當(dāng)然還需要管理公司的冷庫、冷藏區(qū)以及危險品等。卡地納通過和Witron合作定制解決方案,并且在長達10年的合作期間不斷對倉管系統(tǒng)進行實時更新。通過合作,雙方建立起了以下功能——自動化存儲和取貨、根據(jù)聲音指令選擇貨物、批次跟蹤、對于即將過期產(chǎn)品的跟蹤業(yè)務(wù)以及自動化流轉(zhuǎn)等。這些功能滿足了卡地納的需求。

車隊外包大變革

除了在倉儲方面精益求精,在供應(yīng)鏈中的其他領(lǐng)域,卡地納也想方設(shè)法不斷革新,目標(biāo)都是為了四個字——省錢增效。

盡管本身在運輸業(yè)務(wù)上已經(jīng)擁有了強勁的實力,擁有自己的車隊,但是卡地納也意識到其中還有進一步削減成本和提升效率的空間。因此,卡地納決定將國內(nèi)運輸業(yè)務(wù)外包給Penske物流公司,同時也將自己所擁有的車隊轉(zhuǎn)交給對方管理。其中制定外包決策最主要的考慮因素是:卡地納希望在客戶訂單和運輸情況方面建立更佳可見性和透明度。Penske物流公司是世界赫赫有名的領(lǐng)先物流服務(wù)提供商,在美國排名前5位,主要提供供應(yīng)鏈管理、運輸管理和倉儲管理等物流服務(wù)。

卡地納以前曾經(jīng)將卡車租賃給Penske使用,因此在尋找外包伙伴時自然而然想到了對方。當(dāng)時招標(biāo),一共有6家物流公司投標(biāo),最終決定選擇Penske。按照負(fù)責(zé)運輸業(yè)務(wù)的副總裁的說法:Penske真正了解卡地納在運輸運營中所存在的低效率地方,并且提供了如何削減這些低效率的措施。在物流工程方面Penske的確具有很強的資源,他們能夠幫助卡地納重新設(shè)計行駛路線、評估班次變化以及想方設(shè)法改善運營。

卡地納也注意到Penske的IT能力和發(fā)展?jié)摿?特別在改進可見性方面所擁有的實力,所以決定將車隊的管理權(quán)移交給Penske,一步到位,而不是分步進行。一般而言,絕大多數(shù)公司在將車隊移交給合同承運方的時候是分步進行的。這樣可能在理解業(yè)務(wù)流程上更加安全一些,可以逐步改進,但是卡地納對此也進行了研究,還是決定一下子全部移交。這個移交流程非常順利。Penske一共接收了480輛各型車輛、600輛掛車以及大約750名全職員工。

在整個變革過程中,雙方對整個規(guī)劃流程進行了全面的、迅速的協(xié)商和確定。Penske表示:“一旦決定由我們一步完成所有的移交業(yè)務(wù),那么我們在60-90天內(nèi)要完成整個組織架構(gòu)。”為了確保移交順利,它將公司的“6西格瑪變革加速流程”工具引入了此項目中,確保項目進行按時按點完成,而且不忽視任何細節(jié)。

對于Penske而言,這主要是人力資源規(guī)劃的問題。它希望盡可能保留卡地納原有的司機,因為他們對客戶群已經(jīng)非常了解了。實際上客戶最經(jīng)常打交道的就是這些司機們。與此同時,Penske希望這次轉(zhuǎn)型對于所有員工來說是平穩(wěn)過渡,而且沒有任何壓力。為此它和卡地納人力資源部門攜手努力,共同了解司機們的需求。星期五宣布了雙方合作協(xié)議后,雙方人力資源部門就迅速組成溝通小組,到每一個分撥中心和倉庫當(dāng)面和司機們溝通,并且還和司機們的家人溝通。其中的目標(biāo)就是——讓所有司機們都知道Penske也是一家好雇主。實際上這次轉(zhuǎn)型沒有發(fā)生什么員工不穩(wěn)定情形,超過98%的人員留在了Penske。

車隊效率大提升

這次轉(zhuǎn)型成功的最為關(guān)鍵的因素就是從一開始雙方公司之間文化確保匹配,以及及時了解員工所關(guān)心的事宜。雙方做出了許多努力讓員工們知道Penske只是公司供應(yīng)鏈拓展的組成部分,對于業(yè)務(wù)發(fā)展依然照舊,不會因為組織架構(gòu)的變化而產(chǎn)生員工們所擔(dān)心的裁員退休問題。這就相當(dāng)于給員工吃下一劑定心丸。

解決了員工問題之后,第二項任務(wù)就是如何提升車隊的效率?？ǖ丶{的目標(biāo)是真正讓運輸車隊成為公司價值主張中具有差異化的資產(chǎn)。同時公司也關(guān)注如何管理這個領(lǐng)域中的成本。因此在合作的早期階段,雙方財務(wù)部門就制定了合作計劃——就如何更好地利用資產(chǎn)和合理化安排車隊制定了目標(biāo)達成表。目標(biāo)其中之一是提升車隊5-10%的運營效率。經(jīng)過一段時間后,卡地納進過認(rèn)真評估表示:我們已經(jīng)達到了目標(biāo),這只是雙方合作的效果之一。

為了達成雙方合作協(xié)議中的各項目標(biāo),Penske緊密和卡地納溝通和評估客戶的各種需求、運輸歷史以及交付頻率,從中找到改進空間。

對于車隊本身的資產(chǎn),Penske也進行了細致分析。畢竟它已經(jīng)管理這個車隊許多年了,因此對車隊運營情況和維修成本了如指掌?，F(xiàn)在關(guān)注的如何提升燃油效率。在這方面它已經(jīng)取得了顯著成功,比如降低了公路行駛速度,同時也削減了碳排放。Penske所取得燃油效率提升能讓卡地納車隊每加侖汽油平均行駛6.6英里,而不是以前的6.4英里,這樣每年就可以讓車隊使用相同數(shù)量的燃油多跑3千萬英里。

項目的下一階段將是在卡地納的醫(yī)療產(chǎn)品運營業(yè)務(wù)中引入Penske的運輸管理系統(tǒng)TMS。一開始,卡地納使用了對方的工程師隊伍幫助公司持續(xù)評估外向物流業(yè)務(wù),優(yōu)化公司的車隊利用率,確保選擇最經(jīng)濟高效的承運人。通過使用TMS系統(tǒng)之后,許多流程都自動化了,通過在動態(tài)的基礎(chǔ)上優(yōu)化流程,卡地納預(yù)計可以進一步節(jié)省成本。目前項目正在試驗中,卡地納還正在對TMS進行評估。除了外向物流業(yè)務(wù)之外,Penske也開始幫助卡地納處理內(nèi)向物流業(yè)務(wù)。

在雙方開始合作的前6個月,卡地納并沒有收到任何客戶的投訴和抱怨。這可謂是非常不容易的。在成本和服務(wù)方面,卡地納并沒有通過外包而喪失了自己的競爭優(yōu)勢,供應(yīng)鏈運作反而更加順暢了,競爭力相應(yīng)水漲船高。作為一家分撥公司,主要關(guān)注點毫無疑問應(yīng)該放在如何將產(chǎn)品準(zhǔn)時運輸至市場,從而提高市場份額。卡地納之所以找到Penske就是因為對方在運輸和物流領(lǐng)域高度專業(yè)化,擁有卓越技能,從而能夠考慮到卡地納所想不到的領(lǐng)域。這可謂全球強強聯(lián)手,制勝市場。