如何順利實施組織再造?

林涵武 楊 偉

市場的壓力是營銷組織再造的根本動機。當企業(yè)的發(fā)展、市場環(huán)境的變化、市場競爭的壓力迫使企業(yè)營銷組織內(nèi)部人員低效，人心渙散，核心員工流失，對市場反應慢，營銷成本難下降，加大營銷投入又不能帶來銷售業(yè)績的明顯增加時，這個營銷組織更應該再造了。只有通過系統(tǒng)解決問題，才能實現(xiàn)營銷業(yè)績的突破。

雖然營銷組織再造的聲音不絕于耳，然而真正再造成功的企業(yè)卻并不多。半拉子工程、再造失敗的案例卻不少見。很多企業(yè)下了很大決心、也請了不少號稱知名或者實際知名的外腦，但是效果卻不盡如人意。

那么如何做才能成功呢?依據(jù)筆者經(jīng)驗，組織再造與一般意義的組織修補完全不同，

除了抓住時機外，營銷組織再造要想取得成功還需要面對一系列難題。營銷組織再造難關幾重?

再造組織與現(xiàn)有人員素質難以吻合是營銷組織常見的難題

某南方知名啤酒企業(yè)一直以來憑借著良好的利基市場和產(chǎn)品品質稱霸一方，代理商包銷為主是其主要營銷模式。隨著國內(nèi)一線品牌紛紛進入該企業(yè)的利基市場開展競爭，該企業(yè)原有的包銷模式難以抗拒入侵者的精細化營銷模式，市場逐步丟失，不得不進行營銷組織再造。然而該企業(yè)的老總就常常談到，不是我不想改變營銷模式，但我們的人員之前都是搞包銷的，并不適合管理市場，我們請了很多咨詢公司，他們的方案看起來都可行，可就是沒有人來執(zhí)行，最后不了了之。我們也嘗試著對外招空降兵，但都難以落地。

原有組織既得利益者人員的強力抵觸也不得不面對

隨著營銷組織壯大，企業(yè)內(nèi)必然會出現(xiàn)一批對企業(yè)營銷業(yè)績起著舉足輕重作用的既得利益者。如果組織再造付諸實施將影響他們的利益，容易造成極大的波動，甚至整個營銷團隊的大幅度削弱。這往往直接影響了企業(yè)領導者改革的決心。在營銷組織再造中我們就常遇見如下情景：一些老業(yè)務員僅靠把持老客戶就能輕松完成任務，他們既沒有壓力也沒有動力加入到營銷組織再造中來。同時由于新營銷模式將增加他們個人能力與業(yè)績的壓力，招致他們的強力反對。這批老業(yè)務員的業(yè)績占了公司業(yè)績50％以上，直接影響了企業(yè)領導者變革的決心。

原有組織文化、習慣的抵觸也容易將企業(yè)營銷組織變革拖進死胡同

在很多企業(yè)里，即便上至老總，下至員工都贊成改革，但是過去的習慣往往也會成為阻礙。因為習慣，大家不知不覺又會走向原有的營銷模式，最后導致大家對新組織模式的懷疑，營銷組織再造失敗。筆者曾和某醫(yī)療器械企業(yè)的董事長談起該企業(yè)營銷組織再造失敗的案例。再造的原因是由于原有的營銷模式導致同一個客戶面對多個產(chǎn)品營銷人員，公司層面缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)，從而導致營銷資源的浪費、營銷效率下降。然而進行組織再造后，各產(chǎn)品線的營銷人員仍習慣于向各產(chǎn)品線領導匯報，區(qū)域協(xié)調(diào)者成了空架子。而且區(qū)域協(xié)調(diào)者由于是產(chǎn)品營銷人員中剛選拔出來的，礙于面子不好主動管理。

業(yè)績壓力動搖領導決心也是阻礙再造成功的元兇

企業(yè)領導者特別是營銷領導者最擔心的是業(yè)績下滑，而營銷組織再造對業(yè)績影響往往不會像他們想象的立竿見影，需要有一個過程，甚至由于市場等原因還會出現(xiàn)不進則退的現(xiàn)象。這往往會敲打企業(yè)領導者的神經(jīng)。

營銷組織再造何以登峰?

組織變革方案循序漸進、綜合配套

依據(jù)我們的經(jīng)驗，成功的組織再造方案重來不是一個單一方案，而是需要由幾個階段變革方案以及綜合配套考核措施跟上。某醫(yī)藥企業(yè)在進行強化營銷職能管理的營銷組織再造時就是分三階段進行，第一階段重點改造北京、上海、深圳等基礎好的一類地區(qū)，其次才是山東、江浙、廣東，然后是中部區(qū)域省，最后是西部，歷時三年。在過渡期間營銷組織實行雙軌制管理。同時為了總部職能人員逐步充實營銷一線，建立了業(yè)務人員職能化輪崗機制、內(nèi)部業(yè)務人員成長機制、外部職能人員招聘融合機制等配套措施。

文化宣傳占領輿論高地

文化造勢是企業(yè)營銷組織變革必須的前奏。經(jīng)營會議的領導講話、公司的宣傳欄、報紙、內(nèi)部論壇的宣傳引導、公司組織的變革沙龍、辯論會都是很好的造勢手段。其中變革沙龍、內(nèi)部論壇討論、辯論效果尤其好。改革的利弊通過集體討論、辯論認識得更加清楚，同時通過討論彰顯出領導者變革的決心，使整個營銷系統(tǒng)員工的思路逐步走向統(tǒng)一。這也是克服過去文化習慣對營銷組織再造阻力很重要的手段。

利益群體的合理利益及時保障，曉之以理

營銷組織再造中的原有組織既得利益群體首先需要引導而不是剪除。以老業(yè)務員把持客戶、不思進取的現(xiàn)象為例，我們在很多營銷組織都經(jīng)常遇見。最好的辦法是給老業(yè)務人員配新業(yè)務員，讓他們帶領新業(yè)務人員做業(yè)務，并對老業(yè)務人員的付出給予利益回報。這樣一方面培養(yǎng)了新人，另一方面培養(yǎng)了老業(yè)務人員的管理能力和素質。同時通過設立贖買機制將老業(yè)務人員過去的市場關系與資源進行逐步折現(xiàn)，保障他們現(xiàn)有的合理利益。然而僅保障利益是不夠的，深入細致的思想工作還必須做。通過上下級私下溝通，曉明利害，指明未來發(fā)展道路，促使老業(yè)務人員觀念的逐步轉變。這也可避免或減輕營銷組織再造給企業(yè)帶來的沖擊。

績效引導逐步加強

營銷組織是業(yè)績導向極強的組織，營銷人員從某種意義講是業(yè)績考核動物，考核指揮棒往哪里指，營銷人員就會奔向哪里。因此營銷績效引導在組織再造中至關重要。前述醫(yī)療器械營銷組織再造失敗的重要原因之一就是，雖然組織模式變了，考核沒有跟上，區(qū)域協(xié)調(diào)人的考核指標并不是區(qū)域內(nèi)所有產(chǎn)品的營銷結果，仍然還是他原來所負責產(chǎn)品的營銷結果。因此營銷組織再造失敗也就可以理解了。

我曾經(jīng)與一個營銷企業(yè)的領導者進行交流，該領導總是感嘆自己的業(yè)務線人員是只懂銷售的武將而不是既懂銷售又懂職能管理的全才。“武將轉文”成為該領導的心愿。然而與該心愿相悖的是，該領導讓這些武將們的業(yè)績考核指標從來沒有含管理的內(nèi)容，往往是銷售結果決定一切。因此武將轉文也只能成為該領導的空想。

因此營銷組織再造成功與否，績效引導能否配合是關鍵的關鍵。

IT信息化手段實現(xiàn)組織再造的捷徑

信息化手段的應用往往能跨越時空的障礙，改變過去營銷模式形成的習慣。以前述醫(yī)療器械企業(yè)為例，如果該企業(yè)運用了信息系統(tǒng)強制改變原有營銷回報的流程，如不執(zhí)行流程難以進行銷售結算，也許該企業(yè)的營銷組織再造也不一定失敗。

從易到難，制造亮點堅定領導者信心

領導的決心總是有條件的，而領導的信心又是組織再造過程中至關重要的。營銷組織再造實施過程中從易到難，循序漸進也是成功的必由之路。然而循序漸進也需要制造出階段亮點，給改革領導者以信心。所謂制造亮點并不是無中生有，而是善于發(fā)現(xiàn)組織變革中好的趨勢，善于總結。