拋棄市場(chǎng)份額,追求客戶份額

王 成

一味追求市場(chǎng)占有率的企業(yè)或許是跑錯(cuò)了方向。

“不是你不了解的東西對(duì)你造成了傷害，而是你了解的東西實(shí)際并非如此。”馬克·吐溫的這句話或許可以提醒企業(yè)經(jīng)營者，必要的時(shí)候應(yīng)該改變經(jīng)營觀念。

市場(chǎng)份額：利潤“黑洞”

追求市場(chǎng)份額曾經(jīng)是公司經(jīng)營戰(zhàn)略和營銷的經(jīng)典范式?！盃?zhēng)取更多的市場(chǎng)份額，利潤便接踵而來”曾是企業(yè)競(jìng)逐的號(hào)角。諸多企業(yè)通過價(jià)格火并、地毯式的廣告投入以及千奇百怪的促銷活動(dòng)來獲取市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)，但投資報(bào)酬率卻低得要命。這種“用錢購買市場(chǎng)份額”的邏輯很多時(shí)候是吞噬企業(yè)利潤的黑洞。

大量的客戶掩蓋了劣質(zhì)成本的冰山。企業(yè)經(jīng)營就是一只桶，這只桶上有很多漏洞，如質(zhì)量差、退貨返修、過多存貨、不正確的訂單處理、太多的應(yīng)收賬款等等。如果把從漏洞中流出的水比作客戶，那么為了保住原有的市場(chǎng)份額，必須不斷注入“新客戶”之水，才能彌補(bǔ)客戶流失帶來的虧空。毫無疑問，這是一個(gè)昂貴又沒有盡頭的工程。很多研究表明，吸引新客戶的成本至少是保持老客戶的成本的5倍。

很多客戶并不能給企業(yè)貢獻(xiàn)利潤。很多公司以“市場(chǎng)份額”的思維來定義客戶，認(rèn)為只要是能為公司帶來“收入”的就是客戶。但是，不是所有的客戶都是上帝，不是每一元錢的收入都代表利潤。就像莎士比亞所說的那樣，“閃光的不一定是金子”。事實(shí)上，大多數(shù)企業(yè)的客戶利潤貢獻(xiàn)度分布狀況很糟糕，幾乎全部利潤都是不到10％的客戶所貢獻(xiàn)的。很多企業(yè)在市場(chǎng)份額上跑得很快，但不幸的是跑錯(cuò)了方向，利潤不增反降。

市場(chǎng)增長(zhǎng)一旦減緩或停止，大量資金將被套牢。很多企業(yè)并沒有意識(shí)到，快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)份額會(huì)是一個(gè)資金饑渴者，而非資金創(chuàng)造者。市場(chǎng)份額增長(zhǎng)越快，就越需要擴(kuò)大生產(chǎn)能力、增加基礎(chǔ)設(shè)施、提高庫存數(shù)量、擴(kuò)充人力資源等等。當(dāng)增長(zhǎng)之勢(shì)開始邊際遞減或嘎然而止時(shí)，企業(yè)大量的資源被套牢，隨之而來的只能是資金周轉(zhuǎn)困難，搞不好就要全面虧損。

市場(chǎng)份額與“喉嚨之爭(zhēng)”

市場(chǎng)份額可以那么毫不含糊地被界定嗎?我們來看“喉嚨之爭(zhēng)”：一個(gè)胡蘿卜汁制造商的市場(chǎng)份額是60％，這看上去是一個(gè)有利可圖的輝煌未來；但是、如果客戶的需要只是一瓶飲料的話，那么可樂、果汁、礦泉水、啤酒等等都會(huì)是胡蘿卜汁的競(jìng)爭(zhēng)者，60％一下子就變得毫無意義。

客戶的需求變化也增加了市場(chǎng)界定的復(fù)雜性。一些汽車制造商如今不僅僅提供汽車產(chǎn)品，也提供購車貸款服務(wù)、舊車處理服務(wù)等業(yè)務(wù)。在IT行業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略也開始由產(chǎn)品和技術(shù)轉(zhuǎn)向應(yīng)用和服務(wù)，為客戶提供軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成、實(shí)施安裝、培訓(xùn)等全面解決方案。市場(chǎng)的界限延伸得越來越廣，在多樣化的產(chǎn)品或服務(wù)中，唯一比較明晰的線索就是客戶。客戶份額正逐步成為新的戰(zhàn)略原點(diǎn)。

客戶份額vs市場(chǎng)份額

努力提高市場(chǎng)份額意味著將盡可能多的產(chǎn)品賣給盡可能多的客戶，企業(yè)要努力不停地開拓新客戶。與此相反，追求客戶份額則是確保擁有更多忠誠客戶，并確?？蛻糍徺I更多的產(chǎn)品，企業(yè)努力的方向是提高客戶滿意度和忠誠度。一言以蔽之，市場(chǎng)份額可能意味著“廣種薄收”，而客戶份額則是“精耕細(xì)作”。從許多方面看，新范式是舊范式的革命，客戶份額將會(huì)顛覆和廢棄許多市場(chǎng)份額的經(jīng)驗(yàn)法則。

以產(chǎn)品為中心的戰(zhàn)略模式在企業(yè)界風(fēng)靡了近半個(gè)世紀(jì)，其主要的思路就是：砍掉非贏利的產(chǎn)品，將資源集中于富有贏利能力的產(chǎn)品上，迅速提升企業(yè)的整體贏利能力，這也是“BCG矩陣”的強(qiáng)烈“副作用”。

美國Gaylord公司有一個(gè)很賺錢的酒店和一個(gè)虧損的主題公園，對(duì)于這家企業(yè)來說，解決方法似乎很簡(jiǎn)單，它毫不猶豫地關(guān)掉主題公園。但一年以后，Gaylord酒店的訂房率比往年下降了22％，原因就是關(guān)閉了主題公園，旅游人數(shù)大大降低，客流量明顯減少。還有一家商業(yè)銀行因活期存款幾乎不盈利而降低了該業(yè)務(wù)的服務(wù)水平，但結(jié)果卻引起了贏利能力強(qiáng)的定期存款、信貸、抵押等業(yè)務(wù)的下滑，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)往往是同一個(gè)客戶帶來的。

上述這兩家企業(yè)的利潤來源于幾種產(chǎn)品組合形成的穩(wěn)固而有利可圖的客戶關(guān)系。某種意義上說，企業(yè)價(jià)值的最大化取決于企業(yè)獲得高利潤率客戶的效率、從既有客戶那里繼續(xù)獲利的效率以及有效保持這種關(guān)系的能力。

很多研究咨詢機(jī)構(gòu)用市場(chǎng)份額來評(píng)估一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但是這并不能完整地評(píng)估企業(yè)的經(jīng)營狀況。有一類企業(yè)，市場(chǎng)份額或許很高，但客戶可能在不斷流失；有一類企業(yè)，市場(chǎng)份額較低，但客戶卻很忠誠。如何評(píng)估這兩類企業(yè)的價(jià)值和遠(yuǎn)景呢?評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)的真正指標(biāo)應(yīng)該是客戶份額，它不僅反映企業(yè)當(dāng)前的銷售情況，也反映企業(yè)未來的銷售遠(yuǎn)景。

通過比較企業(yè)的市場(chǎng)份額和客戶份額，我們能預(yù)測(cè)企業(yè)的未來前景。企業(yè)的市場(chǎng)份額低，客戶份額也低，顯然它是病入膏盲。不過，市場(chǎng)份額低、客戶份額高的企業(yè)一定會(huì)發(fā)展壯大。相反，市場(chǎng)份額高而客戶份額低的企業(yè)一定會(huì)衰落。

通過產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行業(yè)務(wù)整合

客戶越來越成為贏利模式的核心。通過了解客戶的價(jià)值鏈，企業(yè)就能更好地評(píng)估其為客戶創(chuàng)造的價(jià)值，真正把握利潤增長(zhǎng)的自由度。在價(jià)值組合的范圍上，企業(yè)面臨三種選擇：核心產(chǎn)品、擴(kuò)展服務(wù)和全面解決方案。

今天，優(yōu)秀的核心產(chǎn)品或者服務(wù)絕對(duì)是成功的基礎(chǔ)，但它僅僅是進(jìn)入市場(chǎng)的一個(gè)基本條件。產(chǎn)品過剩、過度競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿正在吸干昨天的利潤，將昨天高利潤領(lǐng)域變?yōu)槊魈斓臒o利潤區(qū)。微利時(shí)代真的已經(jīng)來臨了嗎?答案既是又不是。如果企業(yè)的價(jià)值組合僅僅局限于核心產(chǎn)品，答案是肯定的?；ヂ?lián)網(wǎng)“最賺錢的公司”騰訊之所以成功，其背后的戰(zhàn)略邏輯就是從產(chǎn)品型企業(yè)轉(zhuǎn)型為客戶型企業(yè)，走上客戶范式的增長(zhǎng)路徑。

從當(dāng)初簡(jiǎn)單的即時(shí)通訊溝通產(chǎn)品QQ，到現(xiàn)在涵蓋即時(shí)通訊、網(wǎng)絡(luò)游戲、門戶、實(shí)物禮品、無線增值等7大業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，騰訊以其不可阻擋的生命力，發(fā)展成中國互聯(lián)網(wǎng)最賺錢的公司。騰訊的戰(zhàn)略布局圖的中心無疑是“客戶份額”：“客戶早上九點(diǎn)從騰訊網(wǎng)獲取資訊，十點(diǎn)登錄IM交流，十二點(diǎn)瀏覽好友的Qzone分享見聞，下午兩點(diǎn)觀看QQlive體驗(yàn)娛樂，四點(diǎn)外出登錄手機(jī)騰訊網(wǎng)，下午六點(diǎn)給QQ秀換新裝，在好友面前秀一下，晚上八點(diǎn)登錄QBar與好友分享精彩瞬間，晚上十點(diǎn)臨睡前玩玩QQ游戲。”

贏利是企業(yè)的根本，也是一種極其復(fù)雜的系統(tǒng)，更是企業(yè)家和經(jīng)理人永遠(yuǎn)也無法擺脫的挑戰(zhàn)。利潤如何產(chǎn)生、為何產(chǎn)生，又要流向何處?答案因行業(yè)與企業(yè)的不同而差異很大，成功的贏利模式可謂多種多樣。但是，失敗的贏利模式只有一個(gè)原因，就是無法完成“讓客戶肯花錢”的簡(jiǎn)單使命。

曾經(jīng)是大規(guī)模生產(chǎn)開山鼻祖的福特汽車公司，已經(jīng)找到了新的“奶酪”——汽車生產(chǎn)商能夠得到5％的利潤就很不錯(cuò)了，而金融和其他營業(yè)收入的利潤可以達(dá)到10～15％。該公司新的戰(zhàn)略思維是：“汽車售出并不是結(jié)束，而僅僅意味著業(yè)務(wù)剛剛開始。金融、服務(wù)、配件、養(yǎng)護(hù)、汽車租賃和保險(xiǎn)緊隨汽車銷售之后。這些領(lǐng)域都能夠產(chǎn)生更大的利潤?！?/p>