國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理研究

郭　勇

[摘要]隨著中國(guó)金融市場(chǎng)的逐漸開(kāi)放，中資、外資銀行進(jìn)行了不分種類(lèi)、不受區(qū)域限制的金融業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)有商業(yè)銀行傳統(tǒng)上所具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，比如資金優(yōu)勢(shì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等都只是短期的，加速構(gòu)筑國(guó)有商業(yè)銀行的人力資源管理體系，降低人力資源管理成本、增強(qiáng)人才競(jìng)爭(zhēng)力是維持其生存、促進(jìn)其持續(xù)發(fā)展的核心保證。

[關(guān)鍵詞]國(guó)有商業(yè)銀行；人力資源管理；成本；核算

[中圖分類(lèi)號(hào)]F832[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1671-8372(2009)03-0089-04

改革開(kāi)放以來(lái)，工、農(nóng)、中、建四家國(guó)有商業(yè)銀行一直是中國(guó)銀行業(yè)的主體，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)資金的主要籌集者和供應(yīng)者。加入世貿(mào)組織后，國(guó)有商業(yè)銀行在國(guó)家政策的支持下，通過(guò)產(chǎn)權(quán)及管理制度的改革，綜合競(jìng)爭(zhēng)力得到了極大提高，通過(guò)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、減員增效、引進(jìn)先進(jìn)管理制度等途徑，人力資源管理的成效也比較顯著。但股份制銀行和外資銀行的高薪、優(yōu)越的工作條件等，也已經(jīng)吸引了大量國(guó)有商業(yè)銀行的優(yōu)秀人才，使國(guó)有商業(yè)銀行面臨強(qiáng)大的人才競(jìng)爭(zhēng)壓力。找出我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行目前人力資源管理的不足，制定適合其人力資源管理的對(duì)策，通過(guò)財(cái)務(wù)核算降低人力資源管理成本，才能使其在長(zhǎng)期持續(xù)的發(fā)展中立于不敗之地。

一、國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理存在的不足及根源分析

國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)代化管理的一個(gè)主要特點(diǎn)是職業(yè)經(jīng)理人制度，行長(zhǎng)可以說(shuō)是董事會(huì)聘用的“高級(jí)打工者”，只有銀行的投資者和相應(yīng)的董事會(huì)才有資格考評(píng)一個(gè)行長(zhǎng)的業(yè)績(jī)，并根據(jù)其整個(gè)經(jīng)營(yíng)生涯的成敗得失以及任期內(nèi)的業(yè)績(jī)高低決定是否聘任及是否繼續(xù)聘任。然而，從我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理的方式、結(jié)構(gòu)等現(xiàn)狀來(lái)看，仍沒(méi)有跳出舊有體制的窠臼。這表現(xiàn)為各層級(jí)的管理者都具有—定的行政級(jí)別，動(dòng)力機(jī)制和約束機(jī)制還是傳統(tǒng)方式。比如激勵(lì)方式與一般提拔選用黨政干部沒(méi)有什么兩樣，短期物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)充分但長(zhǎng)期約束缺乏，輿論監(jiān)督也沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用。到目前為止，只有建設(shè)銀行使用了股票期權(quán)計(jì)劃對(duì)員工和管理人員進(jìn)行激勵(lì)。又比如約束機(jī)制執(zhí)行力度和范圍不強(qiáng)，近幾年國(guó)內(nèi)銀行機(jī)構(gòu)各個(gè)層次的經(jīng)濟(jì)案件接連不斷，大案、要案時(shí)有發(fā)生，這不僅給銀行造成巨額損失，損害了銀行業(yè)的整體形象，而且對(duì)國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生極大負(fù)面影響。

(一)選人用人機(jī)制存在不足

人才考核與選拔在很大程度上關(guān)系到員工的工作熱情。但是我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行在考核和用人方面，仍在一定程度上保留著原有的機(jī)關(guān)作風(fēng)和“官本位”思想，用人提人，不看人的工作業(yè)績(jī)，而是論資排輩、論工作年限、論職務(wù)高低，這種現(xiàn)象從觀念到行動(dòng)至今都未改變，迫使銀行各級(jí)管理者，甚至每一位員工，日復(fù)一日、年復(fù)一年地在一條職務(wù)鏈上苦苦求索，異化了自己本來(lái)所扮演的角色，同時(shí)也扭曲了本身的經(jīng)營(yíng)行為。每一位銀行從業(yè)人員的理想工作狀態(tài)應(yīng)該是自覺(jué)行動(dòng)、千方百計(jì)地將每筆資金用在最滿(mǎn)意的地方，并保證其按時(shí)增值歸流，使手中掌握的資源在提高盈利水平的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置。

(二)流入流出機(jī)制存在不足

受體制和歷史遺留問(wèn)題的影響，國(guó)有商業(yè)銀行人才流入和流出機(jī)制的現(xiàn)狀是精英引進(jìn)不來(lái)，冗員分流不出去。例如某國(guó)有商業(yè)銀行分行共有在崗從業(yè)人員436人，離退休人員121人，內(nèi)退及分流人員87人，非在崗人員占到1/3，特別是其中一些年輕的員工內(nèi)退、分流了，還有個(gè)別外出經(jīng)商但工資照拿不誤，有些甚至比在崗員工的薪水還高。有時(shí)部門(mén)人員雖然很多，可是真正做事的或許就一兩個(gè)，這有因人設(shè)職的原因，也有由于不懂新的技術(shù)和操作方法而將工作推給一兩個(gè)專(zhuān)業(yè)的人做的緣故。因此，冗員問(wèn)題還很?chē)?yán)重。但是隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，銀行業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)品多樣化和混業(yè)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)科技骨干和復(fù)合型經(jīng)營(yíng)人才的需求也急劇增加，又使得缺員問(wèn)題也很?chē)?yán)重，從而形成了冗員和缺員的結(jié)構(gòu)性矛盾。

(三)考核激勵(lì)機(jī)制存在不足

國(guó)有商業(yè)銀行的激勵(lì)約束機(jī)制無(wú)論是對(duì)于員工還是對(duì)于中高層管理者來(lái)看都很不健全。首先，目前國(guó)有商業(yè)銀行未對(duì)崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估和成本核算，員工的工資沒(méi)有與工作崗位掛鉤，導(dǎo)致員工對(duì)自身工作價(jià)值的認(rèn)識(shí)出現(xiàn)偏差；高業(yè)績(jī)的員工沒(méi)有得到相應(yīng)的回報(bào)，其創(chuàng)造的部分利潤(rùn)被強(qiáng)行分給了低業(yè)績(jī)的員工，極大降低了優(yōu)秀員工的工作積極性；采取定期和按照相應(yīng)工資系數(shù)來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金的形式，使獎(jiǎng)金沒(méi)有與當(dāng)月工作業(yè)績(jī)掛起鉤來(lái)，失去了獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，導(dǎo)致員工產(chǎn)生干與不干一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣的心理。其次，每年的績(jī)效考核流于形式，沒(méi)有按照績(jī)效計(jì)劃一動(dòng)態(tài)績(jī)效溝通一績(jī)效評(píng)價(jià)一績(jī)效反饋一再計(jì)劃等績(jī)效考核管理系統(tǒng)的程序嚴(yán)格實(shí)施，缺乏管理者與員工共同認(rèn)可的目標(biāo)，沒(méi)有管理者對(duì)員工完成目標(biāo)的指導(dǎo)，更談不上管理者對(duì)員工面對(duì)面的反饋，只剩下績(jī)效評(píng)價(jià)這一最后程序，導(dǎo)致績(jī)效考核管理系統(tǒng)失去應(yīng)有的作用，使晉升、培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲、薪酬、對(duì)年輕干部和業(yè)務(wù)骨干的培養(yǎng)等其他人事工作缺乏相應(yīng)的依據(jù)。與此同時(shí)，還在員工中產(chǎn)生了消極的作用，認(rèn)為績(jī)效考核只是走過(guò)場(chǎng)罷了，致使政策的執(zhí)行在一定程度上受到了影響。再次，在激勵(lì)手段上，對(duì)普通員工的激勵(lì)手段單一，激勵(lì)力度不足，激勵(lì)作用有限。對(duì)中高層管理人員的激勵(lì)機(jī)制方面，過(guò)多講求行政激勵(lì)和精神激勵(lì)，而忽視貨幣化薪酬激勵(lì)，同時(shí)激勵(lì)手段短期化，忽視高層經(jīng)理人員對(duì)銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的追求，經(jīng)營(yíng)者股權(quán)分配或股票期權(quán)分配制度不完善，不能較好地調(diào)動(dòng)高級(jí)管理人員的積極性。

(四)員工培訓(xùn)機(jī)制存在不足

現(xiàn)代商業(yè)銀行特別強(qiáng)調(diào)人才素質(zhì)與能力的培養(yǎng)和提高，人才培訓(xùn)也向來(lái)是商業(yè)銀行發(fā)展和成功的一條光明大道。外資銀行歷來(lái)十分重視對(duì)員工的培訓(xùn)，并把培訓(xùn)當(dāng)作是員工的一種福利。如香港匯豐銀行僅香港地區(qū)每年員工培訓(xùn)的開(kāi)支就達(dá)9000萬(wàn)港幣，其培訓(xùn)體系也相當(dāng)完善，培訓(xùn)的巨大投入所產(chǎn)生的效益已使該銀行在近幾年的發(fā)展中。處于令人矚目的地位，其市場(chǎng)份額占有率已名列前茅。目前我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)部還存在著一種舊觀念：進(jìn)了銀行門(mén)，就是國(guó)家人，因此銀行的有關(guān)部門(mén)忽視培訓(xùn)工作，每年的培訓(xùn)費(fèi)用基本都控制在工資總額的1.5％以?xún)?nèi)，加之部分銀行職員放松自身的學(xué)習(xí)，導(dǎo)致國(guó)有商業(yè)銀行職員的知識(shí)迅速老化，智力儲(chǔ)備枯竭，而這勢(shì)必影響銀行職員整體的素質(zhì)，直接影響國(guó)有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力的增強(qiáng)和服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)化。

近幾年來(lái)國(guó)有商業(yè)銀行人才流失的現(xiàn)象日趨嚴(yán)重，呈現(xiàn)出二高一低的趨勢(shì)：一是人數(shù)逐年升高，二是年紀(jì)輕、高學(xué)歷的占比較高，三是辭職人員行齡普遍低。辭職人員的去向主要是小型商業(yè)銀行、外資銀行、三資企業(yè)等。因此，高人力成本并未產(chǎn)生有效的激勵(lì)，也沒(méi)有強(qiáng)化員工對(duì)銀行的凝聚力和忠誠(chéng)度。只有加速人事制度改革的進(jìn)程，與時(shí)俱進(jìn)，采取完善用人機(jī)制、優(yōu)化用人環(huán)境等相應(yīng)對(duì)策，留住優(yōu)秀人才吸引優(yōu)秀人才，才能為銀行競(jìng)爭(zhēng)力的提高提供保障。

二、國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理對(duì)策

國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理要克服以上不足，不能只停留在“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念上，而是要有自身實(shí)踐性很

強(qiáng)的管理內(nèi)容，要在全行人力資源開(kāi)發(fā)、保持和利用等方面，有一整套計(jì)劃、組織、指揮、控制的政策、辦法和措施。設(shè)立人力資源管理部門(mén)，向國(guó)際先進(jìn)的人力資源管理模式靠攏。不能簡(jiǎn)單地將人力資源管理等同于人事管理，更不能簡(jiǎn)單地等同于干部管理。

(一)設(shè)計(jì)人力資源配置方案

1.人力資源管理的一個(gè)基本假設(shè)就是，國(guó)有商業(yè)銀行有義務(wù)最大限度地利用員工的能力，并為每一位員工提供不斷成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人最大潛力和獲得職業(yè)成功的機(jī)會(huì)。商業(yè)銀行的人力資源規(guī)劃分戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃兩個(gè)方面。人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作的關(guān)鍵性部分。如果規(guī)劃制定得很糟糕，國(guó)有商業(yè)銀行就可能缺少足夠的員工，或者反過(guò)來(lái)，由于人員過(guò)多而不得不大量地裁員，總之國(guó)有商業(yè)銀行就會(huì)由此遭受到各種人員配置問(wèn)題的困擾。適時(shí)、適地、適量地提供人力資源以滿(mǎn)足組織和工作的要求，是最經(jīng)濟(jì)地使用人力資源的本質(zhì)要求。

2.制定一個(gè)系統(tǒng)、周密的人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略包括：(1)本行的人才有多少?人才的界定不要拘泥于概念化、程式化，只要對(duì)本行未來(lái)發(fā)展有用即為人才。(2)人才缺什么?要因人而異有針對(duì)性地進(jìn)行補(bǔ)課培訓(xùn)。(3)人才缺多少?缺口在哪?是從大學(xué)畢業(yè)生中引進(jìn)，還是高薪從其他單位聘用或者從相臨專(zhuān)業(yè)培養(yǎng)?(4)怎樣留住人才?要制定好的政策，人盡其才，留人留心。(5)人才怎樣發(fā)展?要使用激勵(lì)手段，使所有在職人員，從一般員工、部門(mén)經(jīng)理，到各級(jí)行長(zhǎng)，都應(yīng)該有一個(gè)定期的學(xué)習(xí)計(jì)劃，通過(guò)長(zhǎng)期崗位培訓(xùn)和定期教育，建立適合本行特點(diǎn)的人才庫(kù)，為國(guó)有商行發(fā)展提供強(qiáng)有力的人才保證和智力支持。

3.目前，國(guó)有商業(yè)銀行都在算效益賬，在人力資源配置上，往往還只持有按業(yè)務(wù)量定崗定員“多一個(gè)人多一張嘴，少一份收益”的老觀念。此種觀念的弊端是沒(méi)有從現(xiàn)代商業(yè)銀行管理要求和銀行業(yè)務(wù)內(nèi)部控制要求人手配置人力資源，存在人力資源配置上的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致“麻雀雖小，五臟齊全”。必須轉(zhuǎn)變觀念，對(duì)績(jī)優(yōu)網(wǎng)點(diǎn)既要通過(guò)財(cái)務(wù)核算按業(yè)務(wù)量定崗定員，還要根據(jù)業(yè)務(wù)品種和內(nèi)控要求合理配置人員，降低銀行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)績(jī)劣網(wǎng)點(diǎn)要根據(jù)實(shí)際情況堅(jiān)決進(jìn)行撤、并、遷。

(二)以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)

1.推行年薪制和績(jī)效報(bào)酬制。加強(qiáng)人才建設(shè)，穩(wěn)定人才隊(duì)伍，其核心是充分運(yùn)用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)機(jī)制，關(guān)鍵是盡快實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值的市場(chǎng)化。國(guó)有商業(yè)銀行要逐步縮小與國(guó)外質(zhì)優(yōu)銀行差距的競(jìng)爭(zhēng)，人才價(jià)值得以市場(chǎng)化、貨幣化、期權(quán)化是一個(gè)總的發(fā)展趨勢(shì)，這是已經(jīng)被國(guó)外成功商業(yè)銀行所證明了的客觀事實(shí)。國(guó)有商業(yè)銀行可考慮在經(jīng)營(yíng)者和—定的管理層級(jí)中試行年薪制，有助于激勵(lì)高層次的經(jīng)營(yíng)者和管理者。此外，在員工中推行績(jī)效報(bào)酬制，實(shí)行按崗位定酬、按任務(wù)定酬、按業(yè)績(jī)定酬的分配辦法。

2.優(yōu)化人力資源配置。精簡(jiǎn)后線(xiàn)管理人員，把部分人員充實(shí)到業(yè)務(wù)第一線(xiàn)，改變后線(xiàn)人員比例過(guò)大的情況；改變對(duì)國(guó)有商行費(fèi)用開(kāi)支的計(jì)劃管理方式，把費(fèi)用開(kāi)支由總額控制改為比例管理，把人工費(fèi)用和業(yè)務(wù)費(fèi)用合并使用；適當(dāng)拉開(kāi)內(nèi)部分配差距；對(duì)容易引起人才流失的崗位實(shí)行特殊津貼，盡量縮小這些崗位的收人與外資銀行的差距；對(duì)那些確有特殊貢獻(xiàn)，影響本行發(fā)展的關(guān)鍵性人才不妨予以重獎(jiǎng)；確定員工薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)辦法，把員工收入與個(gè)人表現(xiàn)掛起鉤來(lái)；設(shè)立行政崗位和專(zhuān)業(yè)崗位兩套薪酬標(biāo)準(zhǔn)，專(zhuān)業(yè)人才特別是高級(jí)專(zhuān)門(mén)人才的報(bào)酬要率先實(shí)行隨行就市；在國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)行股份制改造并成功上市之后，按照國(guó)際性大銀行通常的做法，給員工特別是中高層管理人員和專(zhuān)業(yè)人才一定數(shù)量的認(rèn)股權(quán)證，既可提高他們的收入，又可使員工更加關(guān)心銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；為員工創(chuàng)造更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，不斷提升他們的專(zhuān)業(yè)水平和能力。

3.建立多元化的福利待遇。福利待遇一般與員工的工作獎(jiǎng)績(jī)效不直接掛鉤，具有穩(wěn)定性，但福利不當(dāng)也容易引起員工不滿(mǎn)。目前國(guó)有商業(yè)銀行的福利基本上是無(wú)差異的供給，客觀上不能夠充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極性，應(yīng)仔細(xì)分析員工的需求，制定出各種福利待遇的組合，由員工自主選擇，滿(mǎn)足員工的不同需要。分配的形式應(yīng)多樣化，不僅僅是貨幣形式，也可以是提供智力資本培養(yǎng)的機(jī)會(huì)。

(三)建立開(kāi)放式的激勵(lì)機(jī)制

建立開(kāi)放式的激勵(lì)機(jī)制，激活所有員工的積極性和創(chuàng)造性。擁有一套相對(duì)科學(xué)、完整的調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工在本職崗位上發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性的規(guī)章制度、管理辦法和實(shí)施措施，營(yíng)造良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍，最大限度地調(diào)動(dòng)所有員工的工作熱情，增加他們的事業(yè)心和責(zé)任感，以便更好地吸引人才、留住人才、用好人才，把員工的職業(yè)行為引導(dǎo)到商業(yè)銀行既定的組織目標(biāo)上來(lái)，消除與組織目標(biāo)不相適宜的，有可能帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)的消極行為。國(guó)有商業(yè)銀行在立足于目前員工的分配、考核和激勵(lì)現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，在產(chǎn)權(quán)制度、內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)還不完善的情況下，應(yīng)逐步建立起一套公開(kāi)、透明、連續(xù)的激勵(lì)機(jī)制。具體應(yīng)注意以下三個(gè)方面：

1.對(duì)各級(jí)管理者普及現(xiàn)代激勵(lì)理論的應(yīng)用技能，讓各級(jí)管理者熟練掌握和運(yùn)用激勵(lì)的需求原理、期望原理和公平公正原理。準(zhǔn)確分析、了解下屬員工的主觀職業(yè)動(dòng)機(jī)、心理需求和思想狀況，因勢(shì)利導(dǎo)，盡可能滿(mǎn)足員工正當(dāng)?shù)男枨螅貏e是自尊、自我發(fā)展的高級(jí)需求。善于科學(xué)設(shè)定工作任務(wù)、工作目標(biāo)和考核辦法，鼓舞士氣，激發(fā)斗志，迎合員工的上進(jìn)心，激發(fā)他們工作的責(zé)任感和使命感。在公開(kāi)透明的激勵(lì)規(guī)則下，合理引導(dǎo)所有員工自愿朝著現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展的目標(biāo)而努力。本著對(duì)所有員工機(jī)會(huì)均等的原則，克服厚此薄彼、盲目攀比的不合理現(xiàn)象，以免造成員工的心理落差，挫傷多數(shù)員工的積極性。

2.激勵(lì)手段上必須多樣化，做到精神鼓勵(lì)與物質(zhì)刺激相結(jié)合，正面獎(jiǎng)勵(lì)與負(fù)面處罰相統(tǒng)一，既不能只講貢獻(xiàn)不講報(bào)酬，也不能只講金錢(qián)不講風(fēng)格。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，要足夠重視物質(zhì)利益激勵(lì)的普及面和力度，合理構(gòu)造員工工資、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、保險(xiǎn)福利、其他福利在員工總收人中的比重結(jié)構(gòu)，逐步加大與績(jī)效考評(píng)掛鉤的獎(jiǎng)金收入份額，形成全員參與“跳起來(lái)才能摘到桃子”的激勵(lì)機(jī)制，變“相馬”為“賽馬”。

3.要注意研究本行、本單位的激勵(lì)機(jī)制與同系統(tǒng)以及所在地的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激勵(lì)機(jī)制，在先進(jìn)性、適用性和科學(xué)性等方面存在的各自特點(diǎn)。在現(xiàn)有財(cái)務(wù)收入分配的框架范圍內(nèi)，用足政策，完善相關(guān)的激勵(lì)規(guī)章制度和管理辦法。創(chuàng)新人力資源管理的經(jīng)營(yíng)理念，真正把人力資源作為商行的第一資源來(lái)經(jīng)營(yíng)管理，進(jìn)而使人力資源管理更具有戰(zhàn)略性、整體性。

(四)構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化

1.確立以人為本的理念，形成尊重人的心理氛圍。人力資源是世界上最為寶貴的資源，是一切資源之首，是事業(yè)發(fā)展的基石。根據(jù)美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家馬斯洛的心理需求原理，成年人一個(gè)典型的心理特征是渴望得到別人的尊重，包括人格的尊重，創(chuàng)造的尊重，勞動(dòng)成果的尊重等。要通過(guò)有力的宣傳和教育，在國(guó)有商業(yè)銀行上下形成一種以人為本、尊重人才、尊重員工的氛圍，營(yíng)造具有時(shí)代特征的企業(yè)文化，給員工以物質(zhì)和精神雙贏回報(bào)。

2.建立一個(gè)員工個(gè)^發(fā)展與組織目標(biāo)相協(xié)調(diào)的機(jī)制。國(guó)有商業(yè)銀行企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同和共有的企業(yè)核心價(jià)值觀，其形成和發(fā)展過(guò)程，需要全體員工“灌輸”。要建立多種渠道，及時(shí)讓員工了解國(guó)有商業(yè)銀行在經(jīng)營(yíng)管理方面的重大舉措。讓員工理解和了解本行的目標(biāo)，使自己個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)與銀行目標(biāo)相吻合、相協(xié)調(diào)，從而將自身的利益與商業(yè)銀行的利益融合在一起，增強(qiáng)其自豪感和責(zé)任感。在這種企業(yè)文化下，員工能感受成功的幸福，能自覺(jué)開(kāi)拓創(chuàng)新，敬業(yè)盡職，他們的事業(yè)成就感有助于銀行留住人才。

3.培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，構(gòu)建和諧的人際關(guān)系。國(guó)有商業(yè)銀行所提供的服務(wù)是各種知識(shí)的凝結(jié)，這就要求員工之間要進(jìn)行互相協(xié)作，而管理者創(chuàng)造價(jià)值的途徑，是依靠與員工溝通協(xié)調(diào)而進(jìn)行的。此外，任何部門(mén)的工作都離不開(kāi)與其他部門(mén)的協(xié)作和努力。因此強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神至關(guān)重要，它是國(guó)有商業(yè)銀行賴(lài)以成長(zhǎng)的豐厚土壤。

4.優(yōu)化群體結(jié)構(gòu)尤其要防止四種情況：一是防止核心低能，在配備領(lǐng)導(dǎo)班子一把手時(shí)，要堅(jiān)持高能為核的原則。二是防止方向相背，尤其是領(lǐng)導(dǎo)層，如果方向不一致，領(lǐng)導(dǎo)彼此之間有矛盾、有分歧、不團(tuán)結(jié)，下面就有可能“站隊(duì)，整個(gè)單位就成為一盤(pán)散沙，無(wú)凝聚力可言，只有方向一致了，才能形成整體合力。三是防止同型相斥，同型相斥指同一種類(lèi)型的人相互排斥，要提倡異型組合。四是防止同層相抵，同層相抵是指年齡相仿、水平相當(dāng)?shù)娜后w力量相互抵消，要提倡異層組合，無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)班子還是員工隊(duì)伍，年齡和水平要拉開(kāi)檔次。惟有如此，才能構(gòu)成一個(gè)單位或部門(mén)和諧的人際關(guān)系。

(五)強(qiáng)化培訓(xùn)，提高素質(zhì)

1.突出員工開(kāi)拓創(chuàng)新素質(zhì)的培訓(xùn)，大力開(kāi)展現(xiàn)代商業(yè)銀行的創(chuàng)新教育。開(kāi)拓創(chuàng)新的素質(zhì)主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)，包括創(chuàng)新的意向、興趣、積極性和正確的創(chuàng)新動(dòng)機(jī)；二是具有出眾的創(chuàng)造才能，包括能產(chǎn)生新設(shè)想的創(chuàng)造性思維和創(chuàng)造新產(chǎn)品的實(shí)踐能力。

2.突出高級(jí)管理人員素質(zhì)培訓(xùn)。應(yīng)根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)、特長(zhǎng)，有針對(duì)性地、有組織地安排高級(jí)管理人員進(jìn)行系統(tǒng)的工商管理及新的金融知識(shí)、新的管理知識(shí)和新的科技知識(shí)等內(nèi)容的培訓(xùn)，達(dá)到更新其觀念、充實(shí)其知識(shí)、提高其能力的目的，以適應(yīng)金融業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的需要。

3.突出員工個(gè)人的需求，注重培訓(xùn)的實(shí)際效果。每年底由職能部門(mén)對(duì)本行員工個(gè)人的培訓(xùn)需求和意向進(jìn)行一次書(shū)面調(diào)查，然后進(jìn)行分門(mén)別類(lèi)的匯總，并于下一年度有計(jì)劃地組織實(shí)施。這種由個(gè)人提出需求，由組織實(shí)施的培訓(xùn)增強(qiáng)了學(xué)習(xí)的動(dòng)力，由要我學(xué)變成了我要學(xué)，針對(duì)性強(qiáng)，真正起到了缺什么補(bǔ)什么的作用，其效果不言而喻。

(六)建立人力資源的會(huì)計(jì)核算

1.人力資源會(huì)計(jì)核算是對(duì)人力資源進(jìn)行計(jì)量和核算的一種會(huì)計(jì)程序和方法。其目的是正確核算人力資產(chǎn)和勞動(dòng)者權(quán)益，全面反映人力資源信息；其目標(biāo)是將商業(yè)銀行的人力資源變化的相關(guān)信息，提供給國(guó)有商業(yè)銀行管理部門(mén)和銀行外部信息使用者。人力資源會(huì)計(jì)的核算主要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：人力資產(chǎn)核算和勞動(dòng)者權(quán)益核算。應(yīng)設(shè)置以下幾個(gè)賬戶(hù)：(1)“人力資產(chǎn)”賬戶(hù)；(2)“人力資本”賬戶(hù)；(3)“人力資產(chǎn)累計(jì)折舊”賬戶(hù)；(4)“人力資產(chǎn)成本費(fèi)用”賬戶(hù)；(5)“人力資產(chǎn)損益”賬戶(hù)。

2.在現(xiàn)代商業(yè)銀行管理中，人力資源會(huì)計(jì)核算不僅要反映國(guó)有商業(yè)銀行為了取得和開(kāi)發(fā)人力資源而發(fā)生的成本，而且要反映出人的智慧與創(chuàng)新能力和產(chǎn)出價(jià)值等計(jì)價(jià)問(wèn)題；不僅要充分計(jì)量人力資源的價(jià)值，而且要從根本上明確人力資源的智慧和創(chuàng)新是銀行生存與發(fā)展的資本和財(cái)富，從而幫助國(guó)有商業(yè)銀行管理者確立員工在商業(yè)銀行中的地位，明確員工的權(quán)益，從根本上解決和調(diào)動(dòng)作為知識(shí)載體的人的積極性和創(chuàng)造性。