人的因素第一

挽　弓

隱形冠軍之父Simon Hermann指出:“好的企業(yè)和差的企業(yè)真正的區(qū)別并非在于機(jī)械設(shè)備、流程工序或組織結(jié)構(gòu),而在于企業(yè)文化。”一個(gè)在破舊廠房使用陳舊設(shè)備的團(tuán)隊(duì),只要斗志昂揚(yáng),仍會(huì)比擁有最新設(shè)備和廠房但斗志低迷的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更高的產(chǎn)量。索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫也曾經(jīng)說(shuō)過(guò):“優(yōu)秀企業(yè)的成功,既不是什么理論,也不是什么計(jì)劃,更不是政府的政策,而是‘人?！耸且磺薪?jīng)營(yíng)最根本的出發(fā)點(diǎn)?！?/p>

在我們中國(guó)的企業(yè)中,和企業(yè)同呼吸共命運(yùn)的勞動(dòng)英雄更是層出不窮。最近上映了一部電影叫《鐵人》,描述了當(dāng)年大慶的勞動(dòng)模范王進(jìn)喜同志的英雄事跡。王進(jìn)喜剛來(lái)大慶時(shí),腳下荒原一片;朔風(fēng)吹,透骨寒,滴水成冰,吃的是苞谷炒面,住的是四處漏風(fēng)的馬棚。沒(méi)有公路,也沒(méi)有吊車,設(shè)備在火車上卸不下來(lái)。這時(shí),王進(jìn)喜同志發(fā)出了讓全國(guó)人民震耳發(fā)聵的吶喊:“有條件要上,沒(méi)有條件創(chuàng)造條件也要上!”他帶領(lǐng)全隊(duì)30多人用繩子拉,撬杠撬,木塊墊,將60多噸重的鉆機(jī)一寸一寸地運(yùn)到現(xiàn)場(chǎng)。打井需要水,可是當(dāng)時(shí)沒(méi)有管道和水罐車,為了搶時(shí)間,他決定用臉盆端。有人說(shuō),這是瞎胡鬧,沒(méi)見(jiàn)過(guò)哪個(gè)國(guó)家端水打井。王進(jìn)喜說(shuō):“有,就在中國(guó)!”他表示,就是尿尿,也要讓機(jī)器動(dòng)起來(lái),硬是用臉盆端來(lái)了幾十噸水開了鉆。他與工人們?nèi)找箠^戰(zhàn)在鉆井現(xiàn)場(chǎng),3年之后,大慶會(huì)戰(zhàn)結(jié)束,中國(guó)石油結(jié)束了用“洋油”的時(shí)代,基本實(shí)現(xiàn)了自給。想想看,經(jīng)濟(jì)危機(jī)雖然很恐怖,但是,如果你的企業(yè)有王進(jìn)喜這樣的員工,有1205鉆井隊(duì)這樣的硬骨頭文化,有什么過(guò)不去的檻兒呢?

“人的因素第一”,帶著這個(gè)堅(jiān)定的信念,我采訪了人力資源專家湯杰老師。

記者:在管理實(shí)踐中,我從來(lái)都是認(rèn)為,人力資源工作是企業(yè)最重要的工作之一,其重要性絕不低于財(cái)務(wù)管理。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間,您認(rèn)為人力資源工作者如何才能更好地為企業(yè)分憂?

湯杰:全球正經(jīng)歷百年不遇的金融危機(jī),所有企業(yè)均面臨更加不確定的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),戰(zhàn)略決策難度增加。人力資源的使命是為企業(yè)做好“人”的工作。

我所在的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司屬新興行業(yè),受政策和突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)影響較多,公司戰(zhàn)略也會(huì)隨之變化,過(guò)往是很少經(jīng)歷過(guò)的。也正是因?yàn)槿绱?對(duì)于應(yīng)對(duì)金融危機(jī)就感到比較平靜,但在思想上并沒(méi)放松,立足變化的企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)思考和評(píng)估人力資源狀況和趨勢(shì)。我們做了一些已見(jiàn)成效的工作:首先我們?cè)u(píng)估金融危機(jī)對(duì)業(yè)務(wù)可能的影響和時(shí)限,提出控制編制、調(diào)整人力資源配置結(jié)構(gòu)和壓縮額外費(fèi)用建議發(fā)揮了作用;然后積極應(yīng)對(duì),及時(shí)調(diào)整公司內(nèi)部政策化解市場(chǎng)變化,穩(wěn)定了員工隊(duì)伍和情緒;配合公司業(yè)務(wù)重心變化,適應(yīng)性地調(diào)配和更新資源,保障組織高效、健康運(yùn)轉(zhuǎn)。

面對(duì)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī),更要從戰(zhàn)略角度關(guān)注企業(yè)所處行業(yè)和生命周期,關(guān)注企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和預(yù)見(jiàn)未來(lái),這樣可以更宏觀地審視組織全貌,也更容易發(fā)現(xiàn)企業(yè)在人力資源配置和組織發(fā)展上存在的問(wèn)題和矛盾;進(jìn)而兼顧企業(yè)的生存和發(fā)展,提前對(duì)業(yè)務(wù)、資源和政策進(jìn)行分析和決策。

記者:彼得·德魯克最著名的論述之一,是關(guān)于“知識(shí)員工”的概念。他指出:“1)知識(shí)員工只能用心來(lái)領(lǐng)導(dǎo),不能當(dāng)所有物來(lái)管理;2)知識(shí)員工是志愿工作者,不畏五斗米所折腰;3)知識(shí)員工需要提供物質(zhì)激勵(lì),更需要提供樂(lè)趣和成就?！弊鳛楦呖萍计髽I(yè)的人力資源管理者,您認(rèn)為如何針對(duì)知識(shí)員工的特點(diǎn),在加強(qiáng)管理的同時(shí),更好地激發(fā)他們的主觀能動(dòng)性?

湯杰:在長(zhǎng)期工作實(shí)踐中發(fā)現(xiàn),“知識(shí)員工”是能主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值使組織受益,同時(shí)將追求價(jià)值作為自己終極責(zé)任的人。知識(shí)員工不僅具備創(chuàng)造價(jià)值的“特殊才能”,同時(shí)他們有理想,更積極地解決問(wèn)題或迎接挑戰(zhàn)。創(chuàng)造價(jià)值的知識(shí)員工能更快實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略,甚至超越戰(zhàn)略預(yù)期。他們具有以下幾項(xiàng)顯著特征:1、專注于創(chuàng)造價(jià)值;2、期望理解和認(rèn)同;3、要求環(huán)境和授權(quán)。

我認(rèn)為知識(shí)員工天生具備主動(dòng)性,管理應(yīng)在如何更好地激勵(lì)和保護(hù)他們的主觀能動(dòng)性上下功夫。我的建議是:

1、給予價(jià)值。知識(shí)員工非常關(guān)注自身價(jià)值,愿意做有挑戰(zhàn)性的工作,因此管理要更藝術(shù),要提供有針對(duì)性的工作內(nèi)容,包括給予更大的責(zé)任,更有挑戰(zhàn)的任務(wù)等。

2、保護(hù)興趣。知識(shí)員工多是對(duì)專業(yè)有濃厚的興趣,他們從心理上有很高的成就欲,因此會(huì)主動(dòng)投入大量的時(shí)間甚至金錢,來(lái)提升專業(yè)水平而不需任何額外回報(bào)。我們從管理上要適時(shí)給予政策傾斜和支持。

3、解決實(shí)際困難。知識(shí)員工更多會(huì)將心思花在解決問(wèn)題上,因此自己有困難常不愿意講,我們要定期溝通,了解他們的實(shí)際困難和需求,遇到挫折時(shí)要給予充分信認(rèn)和必要的鼓勵(lì)。

當(dāng)然,對(duì)知識(shí)員工的激勵(lì)還有一些外部因素,在組織內(nèi)部要建立鼓勵(lì)創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制,獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)造價(jià)值的員工并使之有成就感,在組織內(nèi)部宣傳和學(xué)習(xí)使之成為他人尊崇和效仿的榜樣,讓知識(shí)員工在此氛圍中體驗(yàn)到創(chuàng)造價(jià)值的增值感,從而進(jìn)一步激勵(lì)員工努力創(chuàng)造價(jià)值,這是對(duì)知識(shí)員工最大的激勵(lì)(激勵(lì)示意詳見(jiàn)圖1)。

記者:柳傳志說(shuō),一個(gè)企業(yè)家最重要的工作,可以總結(jié)為“搭班子、帶隊(duì)伍、定戰(zhàn)略”?！皫ш?duì)伍”要做好三件事:一是要讓員工愛(ài)打仗,即充分調(diào)動(dòng)員工的積極性;二是如何讓員工會(huì)打仗,即提高員工的能力;三是如何保證作戰(zhàn)有序,即使員工隊(duì)伍有序、協(xié)調(diào)、效率高。如何在組織、架構(gòu)和規(guī)章制度層面上解決好這些問(wèn)題?

湯杰:2002年底我進(jìn)入神州數(shù)碼(2000年與聯(lián)想拆分,屬聯(lián)想控股)工作,親身感受了聯(lián)想的管理理念、機(jī)制和文化。帶隊(duì)伍要做的三件事被神州數(shù)碼王平生副總裁精煉成:“愛(ài)打仗、會(huì)打仗和打勝仗”。聯(lián)想的理念和做法很有效,我談幾點(diǎn)體會(huì)。

首先,在組織層面明確“辦公司就是辦人”,在組織層面形成理念,然后轉(zhuǎn)變成員工意愿,使員工愿意跟著組織干,而且有遠(yuǎn)大的理想,這解決了意愿的問(wèn)題。

其次,提倡“要關(guān)心人,造就人”,表明企業(yè)對(duì)員工的責(zé)任,培養(yǎng)員工且有明確的層次要求——責(zé)任心、上進(jìn)心和事業(yè)心,同時(shí)在工作中運(yùn)用“賽馬理論”,即通過(guò)員工實(shí)際的能力表現(xiàn)和潛力來(lái)選拔和培養(yǎng)后備力量。這解決了能力的問(wèn)題。

第三,績(jī)效體系建設(shè)主要圍繞兩條線展開,即“動(dòng)態(tài)目標(biāo)”和“靜態(tài)職責(zé)”。將動(dòng)態(tài)目標(biāo)拆分成戰(zhàn)略規(guī)劃,包括三方面:集團(tuán)戰(zhàn)略綱要,子公司BP和事業(yè)部BP。靜態(tài)職責(zé)首先要明確職責(zé)結(jié)構(gòu),確定部門職責(zé)、工作流程和崗位職責(zé);然后將流程、崗位和職責(zé)有機(jī)地協(xié)調(diào)起來(lái),讓每個(gè)崗位不僅知道“做什么”和“怎么做”,還要知道“找誰(shuí)做”、“何時(shí)做”、“做到何種程度”和“達(dá)到何種目標(biāo)”。這樣就明確了對(duì)崗位、目標(biāo)及流程的規(guī)則問(wèn)題。

將上述組織理念、能力培養(yǎng)和任務(wù)系統(tǒng)三方面相互協(xié)調(diào),有機(jī)互動(dòng)以形成機(jī)制,可以有效保障組織有一支充滿戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍。

記者:人力資源工作者往往面臨著一個(gè)令人頭痛的問(wèn)題,就是有時(shí)候需要扮演“惡人”的角色。Larry Bossidy在他的經(jīng)典名著《The discipline of getting things done》中提到了關(guān)于“情感強(qiáng)度”的問(wèn)題。他說(shuō):“要想獲得真實(shí)的信息,你必須具有一定的情感強(qiáng)度,也就是說(shuō),無(wú)論喜歡與否,你都要面對(duì)現(xiàn)實(shí)。情感強(qiáng)度將使你有勇氣來(lái)接受與你相左的觀點(diǎn),有勇氣去鼓勵(lì)和接受小組討論中出現(xiàn)的分歧。它將使你能夠接受和改正自己的不足,適當(dāng)處理那些不能完成自己任務(wù)的下屬,并果斷地處理一個(gè)快速發(fā)展的組織中許多不可避免的問(wèn)題。”如何開除一名無(wú)法完成業(yè)績(jī)但是為人卻很nice的下屬?敢不敢真正地執(zhí)行“末位淘汰”?作為資深人力資源專家,您有什么好的建議沒(méi)有?

湯杰:從商業(yè)哲學(xué)看,企業(yè)使命本質(zhì)是為股東和客戶創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)內(nèi)的所有單元均被賦予了相應(yīng)的職責(zé),為保障內(nèi)部員工按照組織的目標(biāo)工作,企業(yè)建立起相應(yīng)的機(jī)制(制度和文化)。人力資源的一項(xiàng)重要職責(zé)就是管控(搭建、推行、更新和維護(hù))組織制度和文化。目的是:統(tǒng)一員工思想,規(guī)范行為;最大程度地保障戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

那么績(jī)效管理作為組織內(nèi)部一項(xiàng)公示的制度,是必須要貫徹執(zhí)行的。上述問(wèn)題我的意見(jiàn)是按公司規(guī)定來(lái)執(zhí)行“末位淘汰”。身為人力資源管理者要具備一定的情感強(qiáng)度,這樣在工作中才能誠(chéng)實(shí)地面對(duì)自己,誠(chéng)實(shí)地面對(duì)業(yè)務(wù)和組織現(xiàn)實(shí),并能基于客觀事實(shí)對(duì)人做出選擇和評(píng)價(jià)。

人的問(wèn)題是復(fù)雜的,僅依靠商業(yè)倫理來(lái)處理人的問(wèn)題是不夠的?！澳┪惶蕴辈荒芎?jiǎn)單等同于自然選擇,我想是太生硬的處理方式讓人力資源成了“惡人”的角色!即便是被淘汰的員工也有其優(yōu)勢(shì)和價(jià)值,可以尋找合適的位置創(chuàng)造價(jià)值。建議在操作時(shí),關(guān)注法、理、情三方面的協(xié)調(diào)性。

首先,績(jī)效管理要“有法可依”,企業(yè)要有明確的績(jī)效管理制度,并讓全員將完成績(jī)效作為最重要的職責(zé)對(duì)待。對(duì)實(shí)施績(jī)效考核要管理好初期,中期和終期三個(gè)時(shí)段,運(yùn)用績(jī)效管理工具來(lái)科學(xué)和客觀評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)。

其次,對(duì)于業(yè)績(jī)不佳的員工要給予確認(rèn)面談,充分尊重員工,給予員工解釋的權(quán)利;同時(shí)組織要表明立場(chǎng),從規(guī)則上要求不適合者離崗。員工長(zhǎng)期不能勝任崗位要求自己會(huì)很痛苦,不如重新選擇,理性上看這對(duì)組織和個(gè)人均有益。

面談原則:1、分清事和情,重點(diǎn)談事;2、與業(yè)務(wù)部門共同參與面談;3、評(píng)價(jià)“業(yè)績(jī)不佳”的實(shí)事;4、先實(shí)施業(yè)績(jī)流程。

其三,有情感但不感情用事。即便友情較深厚,常規(guī)做法是部門或HR可幫員工推薦工作。

建議人力資源多了解歷史、社會(huì)、文化和人,從而認(rèn)識(shí)和理解不同的意識(shí)形態(tài)和信仰,再借鑒傳統(tǒng)哲學(xué)思想,主動(dòng)去尋找妥善處理問(wèn)題的答案。

記者:Laurence.J.Peter提出了著名的“The Peter Principle”,也就是我們常說(shuō)的“彼得原理”:“在一個(gè)等級(jí)制度中,每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出,每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績(jī)表現(xiàn)好(勝任),就將被提升到更高一級(jí)職位;其后,如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升,直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是,“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的。”每一個(gè)職工最終都將達(dá)到彼得高地,在該處他的提升商數(shù)(PQ)為零。作為人力資源專家,我這里希望您指導(dǎo)我們的是:1)如何幫助CEO做好決策,避免提升一個(gè)不稱職的員工?2)我們每一位職場(chǎng)中人如何才能不斷提升自己的能力,不斷提高自己的職場(chǎng)天花板的高度?

湯杰:人力資源輔助CEO做好決策的關(guān)鍵是識(shí)人,識(shí)人是任用決策的前提。在組織內(nèi)部,人力資源工作者要非常清楚一點(diǎn),領(lǐng)導(dǎo)的目的就是要找出能做事的人,然后輔助他長(zhǎng)期做事實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。而領(lǐng)導(dǎo)在做任用決策前會(huì)征求人力資源的意見(jiàn),這時(shí)人力資源的價(jià)值就產(chǎn)生。在識(shí)人上我談些體會(huì)和做法。

在入職前,即告知候選人公司是做事的文化,崗位業(yè)績(jī)出色才有資格晉升,使入職者了解和認(rèn)同公司文化;在工作中明確績(jī)效和實(shí)施評(píng)價(jià),找出業(yè)績(jī)優(yōu)異的員工;然后評(píng)價(jià)績(jī)優(yōu)者的言行,包括員工看問(wèn)題的角度和深度,以及價(jià)值取向,把有潛質(zhì)的人才篩選出來(lái)。

待晉升員工推薦給CEO面談,建議面談必須做。因?yàn)榧词褂械膯T工具備了提升條件,沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)與員工的接觸而形成直觀印象也很難得到認(rèn)可。我公司CEO會(huì)與員工一起工作,能夠直接了解員工情況,得出誰(shuí)理解自己,誰(shuí)有主意,誰(shuí)執(zhí)行力強(qiáng)和誰(shuí)有能力等結(jié)論,這樣效果會(huì)更好。而CEO希望人力資源給出員工品德和忠誠(chéng)度方面的評(píng)價(jià),我們會(huì)根據(jù)員工在面臨重大事件時(shí)的實(shí)際表現(xiàn)給出參考意見(jiàn)。

人力資源只有真正理解組織理念和需求,做好人的認(rèn)識(shí)和甄別,才能有效地輔助CEO做好任用決策。

每個(gè)人都想不斷提高自己的職場(chǎng)天花板,但是想的多做得少。建議自我反思一下:喜歡手頭的工作嗎?如果喜歡把工作做到最好了嗎?如果做到最好了思考過(guò)改變嗎?

與很多職場(chǎng)優(yōu)秀人士的交流中發(fā)現(xiàn),能不斷提高職場(chǎng)天花板的員工有共同特點(diǎn):首先選擇一份自己喜歡的工作去做,基于興趣會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)以提升自身能力,俗話說(shuō)“愛(ài)一行,干一行”。其次,就是要珍惜和專注自己的工作,不斷實(shí)踐、積累充實(shí)自己并將工作做到最優(yōu),增一句“干一行,成一行”。其三,工作做好了還不行,要冷靜看待成績(jī),“歸零”自我定位并設(shè)定新目標(biāo),再增一句“成一行,上一層”。

說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。職場(chǎng)中人要有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算,不要總想著“少年得志”;在工作中要老老實(shí)實(shí),認(rèn)真學(xué)習(xí)、負(fù)責(zé)任地做好本職工作,抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)展示和提高能力;強(qiáng)化學(xué)習(xí)總結(jié)和自我否定,不斷進(jìn)取以增長(zhǎng)個(gè)人素養(yǎng)。在適合的時(shí)候你的職場(chǎng)天花板自然會(huì)提高。

記者:James C. Collins在他的名著《Good to Great》中提出了為業(yè)界所熟知的第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人(Level 5 Leader)概念。在我們的讀者中,有很多是高科技企業(yè)的CEO或董事,大家都想知道,能夠體現(xiàn)“a paradoxical mix of personal humility and professional will”的第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人是什么樣的。在另一方面,我又覺(jué)得,似乎第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人所倡導(dǎo)的理念過(guò)于低調(diào)。我認(rèn)為在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期,特別是中小企業(yè),還是需要更加有魅力的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)帶領(lǐng)大家走出困境。不知您是否聽說(shuō)酒泉的故事。《史記·衛(wèi)將軍驃騎將軍列傳》記載:霍去病率領(lǐng)萬(wàn)余騎兵與匈奴騎兵在祁連山麓展開血戰(zhàn),席卷河西走廊,令匈奴騎兵聞風(fēng)喪膽。慶功時(shí),皇帝送來(lái)了美酒,由于軍士眾多,霍去病將美酒傾倒于泉水之中,與士兵們共飲,大軍開懷暢飲,歡聲雷動(dòng),每一名戰(zhàn)士都熱血沸騰,這個(gè)地方也因此被稱為酒泉。一個(gè)二十多歲的青年將軍,用自己的肝膽豪情照亮了歷史。我想,士兵們肯于冒著生命危險(xiǎn)跟隨霍去病陣前拼殺,以一當(dāng)十,這不能不說(shuō)是領(lǐng)袖魅力導(dǎo)致的奇跡——而這似乎與第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的概念相去甚遠(yuǎn)。據(jù)我所知,您曾經(jīng)在多家聲名顯赫的高科技企業(yè)中工作,也近距離地接觸了不少業(yè)界的領(lǐng)袖,據(jù)您的觀察,好的領(lǐng)導(dǎo)人有什么共同點(diǎn)?中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)如何才能提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力?

湯杰:這個(gè)問(wèn)題比較寬泛,我想到哪里講到哪里吧。我比較欣賞有激情、有思想,行事果斷的領(lǐng)導(dǎo)人。面對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)低迷環(huán)境中的中小型企業(yè),感覺(jué)具備如下特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人更加難能可貴:

1、堅(jiān)定的創(chuàng)業(yè)信念:企業(yè)初建期,連生存都面臨很多困難,領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)創(chuàng)業(yè)充滿激情,堅(jiān)守創(chuàng)業(yè)信念。

2、百折不撓的韌勁:經(jīng)營(yíng)中會(huì)遇到各種風(fēng)險(xiǎn),有時(shí)甚至是毀滅性的,能百折不撓,委曲過(guò)冬。

3、殫精竭慮的創(chuàng)新:必須直面生存問(wèn)題,絞盡腦汁、想法設(shè)法,積極探索,尋找生存必需的原動(dòng)力。

我腦海中又響起了CCTV《贏在中國(guó)》欄目主題歌《在路上》的旋律,“那一天 我不得已上路 為不安分的心 為自尊的生存 為自我的證明 路上的心酸已融進(jìn)我的眼睛 心靈的困境已化作我的堅(jiān)定”。

我從人力資源的角度看中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力提升,主要聚焦在以下一些方面。

1、提高認(rèn)識(shí)和修養(yǎng)。中小企業(yè)經(jīng)歷了“九死一生”的初創(chuàng)階段后,會(huì)進(jìn)入相對(duì)高速發(fā)展的階段,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從組織管理角度來(lái)武裝自己,眼界開闊了就可以避免原有的慣性思維,以有效推進(jìn)組織戰(zhàn)略和班子建設(shè)。

2、學(xué)習(xí)成功目標(biāo)企業(yè)。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,要對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向有冷靜、清晰的認(rèn)識(shí),給自己設(shè)定一個(gè)目標(biāo)企業(yè),即便不是同行業(yè)的企業(yè),虛心向目標(biāo)企業(yè)全方位地學(xué)習(xí),學(xué)習(xí)管理、組織建設(shè)、機(jī)制和文化建設(shè)等內(nèi)容,讓自己更快地成長(zhǎng)。

3、信任和授權(quán)。企業(yè)在逐步壯大,要敢于用比自己強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人,要給予信任和授權(quán),確保職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮才干;而且要在用人的過(guò)程中識(shí)別人,逐步形成強(qiáng)有力的一個(gè)管理團(tuán)隊(duì),有效管理壯大的組織。

記者:考評(píng)是人力資源經(jīng)理所面臨的一個(gè)重要工作。曾經(jīng)挽救IBM的Louis V. Gerstner多次指出:“人們只會(huì)做你檢查的,而不會(huì)做你期望的。管理者千萬(wàn)不要把期望與檢查混為一談。當(dāng)公司的戰(zhàn)略確定之后,就必須讓員工的獎(jiǎng)勵(lì)制度與戰(zhàn)略相匹配?！碑?dāng)前,在人力資源考核時(shí),平衡記分卡和360°考核是經(jīng)常使用的工具。能否請(qǐng)您就這兩個(gè)績(jī)效評(píng)估及考核工具談一談自己的看法?

湯杰:我們沒(méi)有用上述兩項(xiàng)工具,現(xiàn)在用KPI輔以過(guò)程監(jiān)控的考核方式。因所處的行業(yè)尚不成熟,企業(yè)也僅處于創(chuàng)業(yè)期,業(yè)績(jī)很容易受到外部各種不確定因素的影響,甚至績(jī)效考核管理辦法也會(huì)隨不確定因素調(diào)整,所以只采用了簡(jiǎn)潔的考核方法。無(wú)論何種考核工具,只要將組織期望和關(guān)鍵指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái),也能達(dá)到激勵(lì)和戰(zhàn)略相匹配。

平衡計(jì)分卡(Balanced Score Card,BSC)和360°考評(píng)是兩個(gè)知名的績(jī)效考核工具。BSC是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶滿意度、內(nèi)部管理以及員工成長(zhǎng)四個(gè)指標(biāo)對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的。360°考評(píng)是通過(guò)對(duì)員工本人、上下級(jí)、同級(jí)同事及客戶的打分從多維度來(lái)評(píng)估員工績(jī)效。

感覺(jué)BSC更適合平穩(wěn)期的組織使用,組織發(fā)展需要處于整體均衡狀態(tài),并要求內(nèi)在各關(guān)鍵要素的協(xié)調(diào)發(fā)展;另外,BSC更適合對(duì)于組織整體的績(jī)效管理,考評(píng)個(gè)人績(jī)效成本過(guò)高。而360°考評(píng)工具在我經(jīng)歷中,只在神州數(shù)碼考評(píng)事業(yè)部總經(jīng)理以上職位時(shí)用過(guò),考評(píng)一般員工成本巨大,可以想見(jiàn)讓萬(wàn)人企業(yè)交叉評(píng)價(jià)還要引入外部客戶評(píng)價(jià),是件很不現(xiàn)實(shí)也是效率極低的事;同時(shí)對(duì)于中小企業(yè),如果人員不多且在一個(gè)場(chǎng)所共同工作的,也不必用360°考評(píng)。

因此,作為人力資源在選擇績(jī)效考評(píng)工具時(shí),還是從簡(jiǎn)單直觀的考核方式入手。同時(shí)要判斷企業(yè)所在行業(yè),所處生命周期的階段以及規(guī)模,然后根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn),選擇適合的績(jī)效工具來(lái)達(dá)成目標(biāo)。

記者:有這樣一個(gè)說(shuō)法:“鶴立雞群,鶴比雞要難受,它要承擔(dān)很多來(lái)自群體的壓力,出眾是要付出代價(jià)的,所以優(yōu)秀者往往需要保護(hù)。”漢高祖劉邦對(duì)此有很深刻的理解:“夫運(yùn)籌帷幄之中,決勝于千里之外,吾不如子房;鎮(zhèn)國(guó)家,撫百姓,給餉饋,不絕糧道,吾不如蕭何;連百萬(wàn)之軍,戰(zhàn)必勝,攻必克,吾不如韓信。此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也。項(xiàng)羽有一范增而不能用,此其所以為我擒也。”此番高論道出了劉邦在對(duì)待人才、使用人才問(wèn)題上的開闊胸襟、寬宏度量和過(guò)人膽識(shí),更道明了其成功的秘訣。在集成電路行業(yè),有很高天分的工程師往往也有明顯的“毛病”,有時(shí)候這些毛病相當(dāng)令人頭疼。作為人力資源管理專家,我們?nèi)绾尾拍軗P(yáng)長(zhǎng)避短地使用這些技術(shù)天才?

湯杰:任何人都不是完人,看人要有眼界——“跳出畫面看畫”是我推崇的一種眼界。

技術(shù)天才有能(才干)和不能(缺點(diǎn)),但既然是天才,一定是能要大于不能,這是現(xiàn)實(shí)眼光的反映。作為領(lǐng)導(dǎo)管理者除了眼光還要有境界,要看出能和不能背后的內(nèi)容,以及如何把控它。因此境界來(lái)源于對(duì)組織目標(biāo)的高度關(guān)注,來(lái)源于對(duì)人才價(jià)值和限制的準(zhǔn)確鑒別和判斷,來(lái)源于對(duì)人才優(yōu)勢(shì)的管理和劣勢(shì)的抑制。

在神州數(shù)碼作素質(zhì)模型時(shí),項(xiàng)目組總結(jié)的一句話是“技能上補(bǔ)短板,風(fēng)格上發(fā)揮優(yōu)勢(shì)”,我想可以作為揚(yáng)長(zhǎng)避短用人的方法。大意是人在知識(shí)、技能方面有不足時(shí),可以通過(guò)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ),而在性格、習(xí)慣和特征上有不足時(shí),最好是最大程度地發(fā)揮人的優(yōu)勢(shì),有效地抑制劣勢(shì)。

管理技術(shù)天才首要任務(wù)是充分認(rèn)可和發(fā)揮其才能,基于組織目標(biāo)和其專長(zhǎng)給予適合崗位,使其產(chǎn)生價(jià)值,這是揚(yáng)長(zhǎng)。

那么我們?cè)賮?lái)看技術(shù)天才的限制,專業(yè)以外會(huì)有“不足”。如果是能力上的可以通過(guò)培訓(xùn)學(xué)習(xí)來(lái)提高;如果是個(gè)人風(fēng)格上的,建議合作者要有開闊胸襟多包容,或提供一個(gè)相對(duì)適合天才特長(zhǎng)發(fā)揮的環(huán)境,同時(shí)要保持必要的溝通。這是避短。

兩千年前劉邦做到了慧眼識(shí)人,他得到了天下。管理技術(shù)天才僅是管理工作之一,不會(huì)超越治國(guó)平天下,我們?cè)谧R(shí)人和用人上還要多向古人學(xué)習(xí)!

記者:最后,問(wèn)一個(gè)中小型設(shè)計(jì)企業(yè)比較關(guān)心的問(wèn)題。設(shè)計(jì)企業(yè)的主要成本是人力成本,在業(yè)內(nèi),工程師是稀缺資源,往往期望要很高的工資。在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)刻,中小型設(shè)計(jì)企業(yè)的資金情況也比較緊張。一方面,我們短時(shí)期內(nèi)無(wú)法提供非常有競(jìng)爭(zhēng)力的工資,另一方面,我又期望這些優(yōu)秀的、稀缺的工程師們不要離開公司,而且還要加倍苦干,幫助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)。那么,有沒(méi)有什么好辦法幫助企業(yè)家們實(shí)現(xiàn)這個(gè)看起來(lái)有些一廂情愿的愿望呢?

湯杰:這是一個(gè)中小型企業(yè)普遍存在問(wèn)題,也比較難答。我僅談些想法作參考。

作為中小型企業(yè)首先要解決理念問(wèn)題。不能只顧“掙錢”,更要明確掙錢背后的“意義”。很多世界知名公司都有自己的企業(yè)理念,不僅強(qiáng)調(diào)盈利,更多考慮自身如何為客戶,社會(huì)和歷史帶來(lái)價(jià)值和意義。這對(duì)企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)道德的定位起著決定性的作用。實(shí)際上對(duì)于技術(shù)員工而言,更要有明確企業(yè)理念,說(shuō)高點(diǎn)兒就是信仰。西方人做生意時(shí)會(huì)被對(duì)方問(wèn)到有沒(méi)有宗教信仰,如果沒(méi)有宗教信仰,人就沒(méi)有道德底限,做生意時(shí)容易做出出格的事情。與此相同,企業(yè)不能萬(wàn)事談錢,要講政治,建立共同愿景約

束員工行為,并做到言行一致,讓員工愿意跟著組織干。這是組織首要的工作。

其次,價(jià)值拉動(dòng),保護(hù)激情。整體而言他們年輕單純、高成就欲、工作主動(dòng)性強(qiáng)。組織站位要高,設(shè)定“有分量”的任務(wù)和目標(biāo);并給予技術(shù)人員有挑戰(zhàn)性的工作,讓他們有的放矢。同時(shí)定期了解工作進(jìn)展,遇到困難要給予員工充分的信任和必要的支持,做出成績(jī)要及時(shí)表彰和給予鼓勵(lì),讓員工感受到有價(jià)值和被尊重。我一直認(rèn)為員工的工作熱情是天生固有的,要從機(jī)制上做好讓企業(yè)增效和員工增值的工作。

另外,關(guān)心員工的困難。關(guān)注他們年齡結(jié)構(gòu),個(gè)人偏好和具體情況。在平時(shí)多接觸和關(guān)懷員工,了解他們的所思所想,所憂所慮;技術(shù)員工可能不擅言談,我們主動(dòng)組織活動(dòng),積極創(chuàng)造交流環(huán)境,讓員工看到我們真在幫他,就會(huì)主動(dòng)找你談出他的意愿和困惑,便于我們有針對(duì)性地開展工作。

聽完湯杰老師的精彩論述,我對(duì)IT冬天中的人力資源管理有了全新的認(rèn)識(shí)。冬天來(lái)了,銀行會(huì)來(lái)幫助你嗎?紅杉資本會(huì)來(lái)幫助你嗎?答案不說(shuō)你也知道。自助者天助,能幫助你的,只有你自己和你周圍的員工。所以,如何用好人,激勵(lì)自己的員工拼死搏殺,和企業(yè)共存亡,絕對(duì)是幫助企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去的不二法門。在危機(jī)時(shí)刻,人的精神要遠(yuǎn)比黃金和貨幣更加重要。溫家寶同志說(shuō):“我從在大學(xué)學(xué)地質(zhì)到從事地質(zhì)工作整整25年。這期間大部分是在非常艱苦和惡劣的環(huán)境中度過(guò)的。我深知人生的艱辛,也知道國(guó)家建設(shè)的艱難。但我也樹立了一種信念:一個(gè)人、一個(gè)民族、一個(gè)國(guó)家,只要不畏艱險(xiǎn),勇于攀登,一定能達(dá)到光輝的頂點(diǎn)。”我們有信心,危機(jī)過(guò)后的中國(guó)集成電路行業(yè)一定會(huì)變得更加健康,更加強(qiáng)大。