從木材作坊到通信巨人

為　國

1百年老店諾基亞的轉(zhuǎn)型

在任正非的華為技術(shù)公司舉全公司之力將賭注押在研發(fā)數(shù)字程控交換機C&C08;的時候,萬里之外的北歐小國芬蘭,一家百年老企業(yè)的CEO正在思考企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題。這家企業(yè)從一家普通的造紙廠起步,紙尿布、高筒皮靴、輪胎、電話、步話機、家用電器、計算機什么都做,結(jié)果總裁在傳統(tǒng)蘇聯(lián)市場的崩潰和競爭對手摩托羅拉的壓迫面前不知所措,以一顆子彈結(jié)束了自己的生命。繼任者看到了柏林墻已經(jīng)被推倒,冷戰(zhàn)結(jié)束,全球市場正在走向開放,意識到了全球電話市場將會掀起熱潮。他吸取了前任分散精力的教訓,決定賣掉所有的其他產(chǎn)業(yè),以手機和手機網(wǎng)絡(luò)設(shè)備為公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

這家企業(yè)叫諾基亞。它的CEO奧利拉在研發(fā)檔案中發(fā)現(xiàn)了尚未成熟的數(shù)字化手機通信標準GSM。直覺告訴他,這種標準極有可能取代摩托羅拉的第一代模擬手機,成為第二代的標準制式。諾基亞很快在紐約上市,源源不斷地籌集資金開發(fā)出“2100”手機,一下賣掉了2000萬只。很快,1998年諾基亞生產(chǎn)出第1億部手機,超越摩托羅拉成為世界上最大的手機生產(chǎn)商,在短短的8年內(nèi)股票價值猛增三百多倍。至今諾基亞始終處于全球手機技術(shù)領(lǐng)先的前沿地帶,決心制造真正的隨身辦公室。

毫無疑問,未來的世界將屬于通信時代,但是,成功為什么會屬于偏居北歐一隅的諾基亞和慢悠悠的芬蘭人?諾基亞憑借什么手段,僅憑3年的時間內(nèi)就走出負債累累的破產(chǎn)困境,成為世界領(lǐng)先的通信巨人?諾基亞是如何以“科技以人為本”的理念,在成功地進行了多次的企業(yè)轉(zhuǎn)型的同時,不斷地加強自己的核心競爭力?對諾基亞經(jīng)驗的研習,或許能夠給中國的IT企業(yè)帶來一些有益的啟示。

2改革者奧利拉

1865年,諾基亞創(chuàng)始人弗雷德里克·艾德斯坦(Fredrik Idestam)在芬蘭的“諾基亞河”沿岸創(chuàng)建了一家木材紙漿廠,取名諾基亞。1922年諾基亞的近鄰、生產(chǎn)高統(tǒng)皮套鞋和輪胎的芬蘭橡膠廠與制造電力電話電纜的芬蘭電纜廠合并。1960年,已經(jīng)發(fā)展成為紙張、橡膠、電纜等綜合性生產(chǎn)企業(yè)的諾基亞,在電纜廠成立了電子部,以光線電傳輸為發(fā)展核心。當時,半導體技術(shù)正從實驗室走向產(chǎn)業(yè)化,今天的諾基亞便由此奠基。

1967年諾基亞與合并后的芬蘭橡膠電纜廠聯(lián)合后組建諾基亞集團。該集團對電子工業(yè)進行了大量投資。1992年,當時諾基亞已由造紙、橡膠、電纜等傳統(tǒng)型工業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€經(jīng)營計算機、電子消費品和電信產(chǎn)品的高科技集團公司。但公司轉(zhuǎn)型之初,經(jīng)濟上出現(xiàn)了虧損。1992年以前,通信只是諾基亞13個多元化經(jīng)營項目中的一項,約占總營業(yè)額15%。

1992年1月,諾基亞的最高管理層試圖很現(xiàn)實地面對所遇到的問題。消費類電子部門,諾基亞最大的業(yè)務部門的問題比預想的還要糟。諾基亞無法扭虧為盈或者通過改善后快速出手該部門。1月初,在他最后一次管理團隊的會議上,CEO西莫·弗利拉托得到了嚴酷的消息。1991年,除了移動電話部門,所有部門的銷售額都下降了。消費類電子部門下降了18%,而電信部門下降了28%。與俄羅斯的貿(mào)易額為10億芬蘭馬克(1.9億元),比前一年少,而電纜設(shè)備部門下降了13%,基礎(chǔ)工業(yè)下降了17%。此外,剝離諾基亞數(shù)據(jù)部門,每年減少50億芬蘭馬克(9.7億歐元)銷售額,從集團總的凈銷售額中提取6億芬蘭馬克(1.16億歐元)建立化學部門的合資企業(yè)。

事前沒有任何預兆,董事會在一次神秘會議之后,突然宣布奧利拉為諾基亞的新任總裁。當天早晨,諾基亞股價下跌10%,最后全天以4%的跌幅收盤。《華爾街日報》以“諾基亞任命約瑪·奧利拉至最高職位:未預料的改組使股票下跌”為大字標題,41歲的奧利拉就在這樣的背景下上任了。想來他當時的處境和現(xiàn)在全球金融危機中的企業(yè)有很多類似之處:首先,國際大環(huán)境很差。1991年,前蘇聯(lián)解體,芬蘭的主要貿(mào)易伙伴不再買東西,芬蘭經(jīng)濟掉入谷底,諾基亞公司的老業(yè)務也沒有了任何市場。其次,諾基亞集團的經(jīng)營狀況很差。1991年,是諾基亞最恥辱的日子,當時諾基亞的最大股東——家投資銀行,甚至乞求愛立信廉價收購諾基亞,卻遭到了愛立信輕蔑的拒絕。對這突如其來的任命,奧利拉深感意外。后來他推測原因:在諾基亞岌岌可危、一片低沉的呻吟聲中,唯有奧利拉勇于進取高唱戰(zhàn)歌。

在CEO的盛名和光環(huán)之下的,是沉重的壓力和棘手的爛攤子。復活節(jié)一周后,奧利拉帶著妻子兒女驅(qū)車前往赫爾辛基北面的布卡拉湖去度假散心,想暫時擺脫一下沉重的負擔。孩子們突然跟他開玩笑:偉大的老爹,你敢不敢跳入湖水中?這句隨口而出的戲言,卻使奧利拉愣住了:又是一個致命的挑戰(zhàn)!我敢不敢?他竟然較起真來。遲疑了一下,他突然脫去罩衣,赤身裸體地“撲咚”一聲投入湖中。孩子們驚呆了。

但他卻毫發(fā)無損。一旦肌膚與湖水全面接觸,原來的一切恐懼都突然消失——冰水里并不如想象的那么使人害怕。此刻,他腦海里靈光一閃,不可思議地跳出一句話來——置之死地而后生…… 豁然開朗的奧利拉開始在冰水里歡快地暢游起來。

趕回赫爾辛基,他立即著手決戰(zhàn)前的準備。

第一件事是調(diào)兵遣將,他把新生代那些有創(chuàng)造精神并與他同時代進諾基亞的年輕人,放在了關(guān)鍵位置上,和他們共商發(fā)展大計。他說:“我想看見更多虎頭虎腦的家伙!”和伙伴們密謀數(shù)月,得出兩個結(jié)論:1)諾基亞將只以手機和手機網(wǎng)絡(luò)設(shè)備為發(fā)展方向,其中以GSM手機為重點,全力以赴,做全球市場,做增值產(chǎn)品,做增值服務;2)如果他們思慮周密,保證自己的每一步都不出錯,就能夠打敗強敵,成為行業(yè)領(lǐng)導者。

他們決定,諾基亞的傳統(tǒng)產(chǎn)品將一個不留。最先是造紙和橡膠制品被掃地出門,然后是電線電纜停產(chǎn)。至于牽涉重大的電視機和電腦產(chǎn)品,雖不能立即停產(chǎn),但已不再作為發(fā)展方向,而是逐步淡出。數(shù)年以后,諾基亞果然完全和電視機與電腦生產(chǎn)脫鉤。同時,奧利拉和他們伙伴們?nèi)ν七MGSM通訊標準手機的研發(fā)和生產(chǎn),不斷擴大著諾基亞的技術(shù)優(yōu)勢。

1993年底,局面漸漸明朗,歐洲各國先后開始采用GSM數(shù)字手機通訊標準為新的統(tǒng)一標準。恰當其時,諾基亞把它精心準備的突破性產(chǎn)品——2100系列手機推向市場。這種手機,當然是采用了新潮的數(shù)字通訊標準,音質(zhì)清晰而穩(wěn)定。另外,它也沒有忘記順便“偷取”了摩托羅拉模擬機小巧玲瓏的特點。

而與GSM技術(shù)標準同樣重要的是,它設(shè)計上有兩點突破性創(chuàng)新:一,借鑒了電視機的外形設(shè)計,首次采用了大比例顯示屏面,顯得豪華而氣派;二,巧取了電腦上的用戶界面設(shè)計思路,首次采用可翻滾文字菜單,使原本復雜的操作變得簡單。拿著諾基亞的這款新型手機,全球用戶們贊不絕口,欣喜不已,并把他們的深刻印象和諾基亞的名字牢牢地綁在一起。這就是消費心理學上所說的“用戶首次認同”。

諾基亞原定的2100機型銷售目標是4萬只,沒想到一下就賣出了2000萬只!巨大的成功使諾基亞一舉扭虧為盈,聲名大振。競爭對手的眼紅和惶急可想而知。愛立信和摩托羅拉趕緊布置重兵搞GSM手機的研發(fā),欲與諾基亞一決雌雄。但是市場講究先入為主,正是用戶對諾基亞GSM新型手機的首次認同,人們對奮起直追的摩托羅拉和愛立信推出的GSM手機青睞程度顯然不如諾基亞,盡管他們的手機外形、界面也一樣出色,技術(shù)上甚至還在某些方面超過了諾基亞。

奧利拉自然不容歷史劇重演。在追求更完美的技術(shù)的同時,諾基亞高舉“手機不再是昂貴奢侈品,而是一種時尚裝飾物和易用工具”的旗幟,和對手展開了創(chuàng)新速度、設(shè)計、價格大賽。諾基亞手機平均每隔35天就推出一個新品種,并且?guī)邮謾C價格在數(shù)年內(nèi)一再下跌。

它的7110系列手機,是世界上第一款支持WAP無線上網(wǎng)協(xié)議的手機。為了適用于全球市場,諾基亞推出了具有不同內(nèi)核以分別適用于以下三種數(shù)字通訊標準的手機:歐洲大陸的GSM標準、美國很可能采用的TDMA標準、日本的PDS標準。手機界面根據(jù)不同地區(qū)設(shè)置不同的語言環(huán)境。但是所有機種在外形特征上保持一致,都有著鮮明的諾基亞特色。這一招打得摩托羅拉慌了手腳。其總裁克里斯托夫·高爾文臉色陰沉地承認:“摩托羅拉原來的模擬手機已日落西山?！?/p>

諾基亞6100系列手機在美國市場大獲成功,想購買的用戶洶涌而來,以至諾基亞在美國的最大代理商——美國電報電話公司手里的現(xiàn)貨斷檔。電報電話公司總裁邁克爾·阿姆斯特朗不得不安慰用戶:“我已經(jīng)和諾基亞總裁進行了私人接洽。他們已擬定了一個迅速供貨的計劃?！?/p>

至1998年,諾基亞取得全面勝利。在全球手機市場份額中,它一舉拔得頭籌,占22.5%,摩托羅拉占19.5%,愛立信占15.1%。在中國大陸、亞洲地區(qū),以及南美等新興市場,諾基亞手機也占領(lǐng)了領(lǐng)先位置。至1999年,戰(zhàn)果繼續(xù)擴大,諾基亞銷量增長近1倍,又從兩個競爭對手手中搶得了大量市場份額。新的比例是:諾基亞26.9%,摩托羅拉16.9%,愛立信10.5%。1993年,諾基亞轉(zhuǎn)型之前,公司的利潤是20億美元,到了1999年,利潤增加到了100億美元,2000年的業(yè)績更是令人印象深刻,當年的凈銷售額增長了57%達到了將近180億美元。從1992-2000年,諾基亞的股價增幅高達34000%。2001-2002年,朗訊、愛立信虧損了幾十億美元,諾基亞卻盈利了52億美元。

2006年6月1日是一個英雄謝幕的日子,這一天,奧利拉正式向康培凱移交權(quán)力,告別了他執(zhí)掌15年之久的諾基亞。18天后,奧利拉的繼任者宣布合并西門子手機設(shè)備業(yè)務,交易規(guī)模約316億美元。

3十五年輝煌的背后

41歲做CEO,48歲任董事長,56歲退休,奧利拉的人生就像一直按著快進鍵那樣演進著。十五年的輝煌的背后,奧利拉留給我們無數(shù)的思考。

首先,是奧利拉堅決果斷地對多元化戰(zhàn)略的摒棄。

多元化戰(zhàn)略屬于開拓發(fā)展型戰(zhàn)略,是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經(jīng)營的長期謀劃。最早研究多元化主題的是美國學者安索夫(H. I. Ansoff)。他于1957年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《多元化戰(zhàn)略》一文中強調(diào)多元化是“用新的產(chǎn)品去開發(fā)新的市場”。彭羅斯(E. T. Penrose, 1959)在其出版的《企業(yè)成長理論》中定義多元化是企業(yè)在基本保留原有產(chǎn)品生產(chǎn)線的情況下,擴展其生產(chǎn)活動,開展若干新產(chǎn)品 (包括中間產(chǎn)品)的生產(chǎn),并且這些新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品在生產(chǎn)和營銷中有很大的不同。他認為多元化包括最終產(chǎn)品的增加、垂直一體化的增加以及企業(yè)運作的基本領(lǐng)域數(shù)量的增加。魯梅爾特(R. P. Rumelt, 1974)指出,多元化戰(zhàn)略是通過結(jié)合有限的多元化的實力、技能或目標,與原來活動相關(guān)聯(lián)的新的活動方式表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略。多元化的實質(zhì)是拓展進入新的領(lǐng)域,強調(diào)培植新的競爭優(yōu)勢和現(xiàn)有領(lǐng)域的壯大。做多元化,尤其是產(chǎn)品的多元化,必須要找到很好的結(jié)合點。管理學大師彼得·德魯克說:“正確的多元化,使企業(yè)績效與高度集中、單一市場或者單一技術(shù)的企業(yè)的最佳績效相媲美;錯誤的多元化,則使企業(yè)產(chǎn)生的績效如同單一市場或者單一技術(shù)在錯誤的行業(yè)中高度集中所產(chǎn)生的績效那樣糟糕。而兩者的區(qū)別就在于成功實施多元化的企業(yè),其各項業(yè)務之間都有一個共同的結(jié)合核心?！?/p>

然而,諾基亞在1992年之前的多元化,并不符合德魯克對成功多元化的定義。轉(zhuǎn)型之前的諾基亞,產(chǎn)品線太過分散。筆者曾經(jīng)在芬蘭攻讀博士學位,對老諾基亞的散亂的多元化有著深刻的體會。當我剛剛到達芬蘭的時候,我的芬蘭老板為了表示對我的照顧和友好,送了我一輛自行車。有一天,當我給這輛舊自行車補帶的時候,意外地發(fā)現(xiàn)我的自行車輪胎是諾基亞牌的。而我在芬蘭工作時使用的第一臺電腦的顯示器,也是諾基亞牌的。我的芬蘭老板開玩笑說,Nokia應該改名叫“ACME——A company that makes everything”。這種散亂的、彼此之間毫無關(guān)聯(lián)的多元化,深深地傷害了諾基亞在消費者心目中的“心智形象”,也就是說,沒有形成自己的準確定位。而轉(zhuǎn)型之后,諾基亞成功地重塑了企業(yè)的形象,把Nokia這個名字與手機和移動通信緊密地聯(lián)系在一起,在消費者心中,諾基亞幾乎就是手機的代名詞。正如吳敬璉教授所指出:“品牌是降低交易成本和提升產(chǎn)品附加價值的利器?！敝厮苤Z基亞品牌并以此制定商業(yè)戰(zhàn)略,專注于自己業(yè)務和產(chǎn)品線中最有前景的移動通信領(lǐng)域,無疑是奧利拉新戰(zhàn)略中,最為重要的因素。

事實上,諾基亞為了專注于通信業(yè)務而出售的那些傳統(tǒng)業(yè)務,在獨立之后,由于專注于自身主營業(yè)務的發(fā)展,也大都獲得了新的生命力和巨大的成功。例如諾基亞的橡膠業(yè)務在獨立之后,努力提高自己的技術(shù)含量,利用芬蘭無線通信技術(shù)水平高的優(yōu)勢,成功地研制出了向汽車射頻發(fā)送胎壓信息以提高輪胎安全系數(shù)的技術(shù),當美國市場胎壓實時監(jiān)控成為新車必備的配置之后,該公司的股價在短時間內(nèi)就上升了數(shù)倍,為股東創(chuàng)造了極大的價值。

據(jù)統(tǒng)計,世界500強企業(yè)有96%屬于專業(yè)化公司,而像通用電氣這樣的多元化公司則鳳毛麟角。這說明,世界500強企業(yè)其實普遍立足主業(yè),發(fā)展核心專長。同時說明,進行非相關(guān)多元化投資至少是應該相當謹慎的。而當前的很多中國企業(yè),有世界五百強的執(zhí)著夢想,做到一定規(guī)模就要做大做強,而做大做強通常的做法就是尋找最有潛力的行業(yè)進行投資或者是收購兼并,因為在最有潛力的行業(yè)發(fā)展可以省很多的事,所謂“四兩拔千斤”。而這種“執(zhí)著”和對資本力量的過度迷戀,往往會使我們一次又一次地重蹈“松散多元化”的覆轍。

其次,作為一家世界領(lǐng)先的高科技公司,要想獲得巨大的成功,顯然離不開創(chuàng)新。創(chuàng)新是奧利拉始終堅持的一個方向,是公司飛速發(fā)展的力量源泉。如果說在奧利拉上任之初他的核心任務是調(diào)整公司結(jié)構(gòu)的話,那么隨著市場競爭的日益激烈和移動通信的不斷發(fā)展,他始終在尋找能使諾基亞不斷更新的方法。在移動通信產(chǎn)業(yè)中,許多新的概念和功能都是由諾基亞第一個推出的:第一個推出手機換殼的概念,使手機從通信工具變?yōu)槔习傩盏臅r尚消費品;1998年,全球第一款金屬質(zhì)感手機N8810,把手機帶入另一個時尚的全新境界和巔峰;第一個支持推出了手機鈴聲下載和屏幕保護的新應用,不僅為運營商創(chuàng)造了新的增長點,而且培養(yǎng)了一批無線內(nèi)容提供商;2001年開發(fā)了第一款照相手機,到2003年底全球帶照相功能的手機比數(shù)碼相機的銷量還要高。如今,通過音樂手機、游戲手機、智能手機、3G手機,在移動通信業(yè),諾基亞的創(chuàng)新精神有目共睹,領(lǐng)導地位也當之無愧。值得一提的是,諾基亞的創(chuàng)新,不僅體現(xiàn)在手機的一些新功能和新應用的開發(fā)上,而且還體現(xiàn)在制造環(huán)節(jié)、企業(yè)管理等各個方面。事實上,從當年諾基亞的產(chǎn)業(yè)調(diào)整開始的創(chuàng)新就成為諾基亞的起飛跑道,奧利拉扮演了領(lǐng)導跑道建設(shè)團隊的總工程師的重要角色。

為了避免諾基亞像許多成功的公司那樣染上自滿的毛病,奧利拉一直鼓勵員工獨立思考,保持創(chuàng)新能力。奧利拉會定期讓手下的高管互換職位,讓他們不僅對公司的整體運營有廣泛的認識而且能理解其他職位的作用,“我們需要制造某種混亂和危機感。”他說。奧利拉也會讓各個級別、各個部門的員工混合在一個團隊工作,比如,他會讓研發(fā)部的員工直接去跟客戶接觸,在他的任期里,公司文化更多地強調(diào)的是合作而非競爭。和任正非一樣,奧利拉樂于接受員工的錯誤和失敗,“大家都是人,誰能不犯錯呢?”他進一步告訴大家:“如果你的工作生涯中還沒有在某個時刻出現(xiàn)失誤,那你就還沒有很好地放開手腳。”將創(chuàng)新視作企業(yè)的生命,是所有優(yōu)秀企業(yè)家的共同點。

如果說“專注”和“創(chuàng)新”是多數(shù)成功企業(yè)的共性的話,那么,“科技以人為本”則是諾基亞的獨門秘籍,至少,是它首先提出了這個如今已經(jīng)膾炙人口的口號。每當宣布推出一個新產(chǎn)品或服務時,諾基亞都會使用“我們”這樣一個非常有親和力的稱謂。在奧利拉看來,團隊精神是成功的必然,一直以來他都這么實踐著。事實上,在毗鄰芬蘭灣的諾基亞總部大樓,就是芬蘭建筑師Pekka Helin設(shè)計的玻璃和鋼架 結(jié)構(gòu)與裝飾設(shè)計師Iiris Ulin的天然材料的和諧搭配,體現(xiàn)了不同領(lǐng)域的人們完美協(xié)作的精神。

在被問及諾基亞成功的秘訣時,奧利拉高度肯定了團隊的凝聚力,這也是他一貫奉行的理念?！拔覀冞@個組織創(chuàng)造了一種讓人們的思想相互交流的方式?！眾W利拉說,“我們始終在注意向大家發(fā)出很強烈的信號——我們是一個注重才智和實干的公司團體,在這個團隊中你可以感受到一定的樂趣,可以用超越成規(guī)的思維方法來思考?！钡拇_,這個聽上去很虛無縹緲,不過,如果你能在諾基亞公司多呆一陣子,問問周圍的人為什么諾基亞會成功,你得到的答案也不過如此。在奧利拉的帶領(lǐng)下,現(xiàn)在諾基亞任何一項重要的任務都交給一個團隊來完成,而管理整個公司也不例外。

在中央電視臺《對話》節(jié)目中,奧利拉向關(guān)心他的中國朋友們講述了成功的原則:賦予員工最大的發(fā)展空間。優(yōu)秀的員工通常注重個人實現(xiàn)和自我超越,通常都擁有許多選擇的機會,要想留住他們,管理者應該像對待志愿者一樣對待他們。這顯然和管理大師彼得·德魯克的觀念如出一轍——德魯克多次告訴管理者們:管理知識工作者時要注意三個要點:1)知識員工只能用心來領(lǐng)導,不能當所有物來管理;2)知識員工是志愿工作者,不畏五斗米所折腰;3)知識員工需要提供物質(zhì)激勵,更需要提供樂趣和成就。以人為本的諾基亞和奧利拉深諳此道。

最后,還需要提到的一個重要要點是芬蘭人獨特的“Sisu”精神。我在芬蘭讀書時,曾經(jīng)無數(shù)次聽我的芬蘭朋友們提到這個詞。芬蘭人喜歡用“Sisu”這個獨特的詞語來形容自己的民族性格。這個詞在芬蘭語中的含義很難恰當?shù)胤g成別的語言,它在芬蘭語中即有“魄力”也有“勇氣”和“毅力”的意思。奧利拉帶領(lǐng)諾基亞艱難轉(zhuǎn)型的過程中,“Sisu”的三種含義所代表的品質(zhì)正是他所需要的。每當談到諾基亞的發(fā)展時,約瑪·奧利拉鷹一般堅毅的性格更凸顯無疑:“當芬蘭人面對壓力的時候,總會表現(xiàn)出Sisu的品質(zhì)。事實是:諾基亞面對來自無數(shù)手機制造商的挑戰(zhàn),而現(xiàn)在諾基亞也將成為一個新的挑戰(zhàn)者。我們熱衷于挑戰(zhàn)?！?/p>

4康培凱的思考

奧利拉在芬蘭不僅僅是一位出色的企業(yè)家,更被視作民族英雄,在芬蘭流傳著這樣一句話:約瑪·奧利拉如果想當芬蘭總理的話,他馬上就能當,所有選民都會投他的票,前提是只要他愿意。然而,英雄總有謝幕之時。2006年,56歲的奧利拉接受殼牌集團的邀請,擔任公司的非執(zhí)行董事長——殼牌第一次將這樣一個職位安排給了外人?！拔易畛醯南敕ㄊ乔那牡刈?-12個月,看看有什么樣的人生在等著我,接著,殼牌不期而至,”奧利拉說,“我認為這將是我所希望看到的變化,我將會面對新的挑戰(zhàn),我想我必須跳過去?！?/p>

2006年6月1日,奧利拉將諾基亞的權(quán)杖交給了比自己年輕2歲的康培凱?？蹬鄤P是一個很難給人留下深刻印象的人。他具有典型的北歐人的性格,內(nèi)斂、溫和,但他卻沒有北歐人出眾的外表,既不英俊,也不高大?？蹬鄤P喜歡北歐的極晝季節(jié),他說:“這種沒有夜晚的夜晚,是一種令人驚異的體驗。”但康培凱卻沒有給人任何驚異的感覺,他說話嚴謹,語氣平緩,幾乎沒有華麗的詞匯,甚至偶爾會因為某個稍微敏感一些的問題而突然臉紅。但就是這樣一個不起眼的人,卻統(tǒng)治著全世界最大的手機帝國——諾基亞。

擁有赫爾辛基大學法學碩士學位的康培凱,1980年作為法律顧問加入了諾基亞。在做了7年法律顧問之后,康培凱加入財務部門。1992年,康培凱被任命為諾基亞的CFO。5年之后,他被公司派往美國的達拉斯,負責諾基亞北美部門的工作。而在美國工作的兩年經(jīng)歷,讓康培凱充分了解到美國手機市場的情況,在世界上最大,也是諾基亞受到挑戰(zhàn)最多的手機市場的這種經(jīng)歷對于康培凱來說彌足珍貴。這也成為日后康培凱能夠帶領(lǐng)諾基亞在與摩托羅拉的交鋒中屢戰(zhàn)屢勝的重要原因。

兩年之后,康培凱再次以CFO的身份回到了赫爾辛基的諾基亞總部,并在2004年出任諾基亞的命脈業(yè)務移動電話部門總裁,該部門占公司總營收的 60%以上?？梢哉f當時諾基亞正處于發(fā)展中的低谷,2004年上半年,這個手機巨頭的市場占有率有史以來第一次下滑到了30%以下。老對手摩托羅拉開始復蘇,憑借Razor系列產(chǎn)品,橫掃全球,蠶食著原本屬于諾基亞的市場份額,掀起了一波銷量狂潮。韓國三星和LG等新興手機制造商也正在日漸壯大。

康培凱帶領(lǐng)手機部門悄然改變策略,大力推出低價手機,強勢開拓新興市場,正是憑借康培凱的努力,諾基亞手機業(yè)務開始重新走上正軌?？蹬鄤P在工作中表現(xiàn)出來的高超的運營效率和嚴謹?shù)呢斦芾碇贫纫糙A得了公司上下對他的信任和期待。

康培凱承認,這些珍貴的經(jīng)歷使他更有信心出任諾基亞的CEO,他說:“開始一個新的職業(yè)發(fā)展方向是非常困難的,尤其是像我這樣已經(jīng)不再年輕的人,新的挑戰(zhàn)需要有足夠的靈活性和適應性,在這個時候,以往那些豐富的經(jīng)歷就給了我很大的幫助?！?0多年的時間不僅讓康培凱見證了諾基亞的成長與發(fā)展,并且在輔助奧利拉的漫長歲月里,康培凱已深知他的管理風格和戰(zhàn)略思想。對于歷史悠久、業(yè)務龐大的諾基亞來說,衣缽相傳的康培凱是奧利拉最穩(wěn)妥、風險最小的選擇。不過當時對康培凱最大的質(zhì)疑也恰恰來自于他與奧利拉的一脈相承。一些分析師認為康培凱出任新CEO的決定對諾基亞未來的革新之路并無好處。那時,人們更多地相信僅僅比奧利拉小兩歲的康培凱很有可能是延續(xù)奧利拉的老路。

然而,作為諾基亞的新任CEO,康培凱再次面臨著轉(zhuǎn)型的壓力。利潤率下降已經(jīng)是不爭的事實。傳統(tǒng)手機生產(chǎn)企業(yè)在分享行業(yè)快速發(fā)展的成果,同時也在逐步品嘗由于競爭加劇利潤急劇下降的苦澀?？蹬鄤P上任一年以后,手機的平均價格就由102歐元下降到82歐元。由于手機平均價格的降低,諾基亞、三星、摩托羅拉、索尼愛立信和LG均遭受到前所未有的利潤率持續(xù)下滑困擾。中國手機市場平均價格也由2006年的1400元降至2007年的1140元,降幅創(chuàng)六年來新高。按銷售量統(tǒng)計,銷售價格低于500元的手機市場份額已超過20%,從數(shù)據(jù)上看,手機廠商普遍困境是增產(chǎn)不增收,業(yè)界人士分析,手機平均價格的中樞在未來可能還會有一個猛烈的下降趨勢,這正是工業(yè)化產(chǎn)品的必然趨勢。行業(yè)領(lǐng)先者面臨前所未有的挑戰(zhàn)。諾基亞作為手機行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè),面臨一個尷尬,其大力推出高端手機維護利潤,但是低端產(chǎn)品卻更為吃香,這也是維持諾基亞占有率提升的重要因素,但似乎有點背離了諾基亞發(fā)展高端的初衷。如何調(diào)和二者市場分配比例,能否做到市場占有率、利潤與出貨量的同步上揚。手機行業(yè)的飛速發(fā)展以及產(chǎn)業(yè)融合趨勢的加強使原本不同領(lǐng)域公司之間也充滿了競爭,而手機行業(yè)競爭也將從單一功能型手機的競爭上升為以提供增值服務為基礎(chǔ)的產(chǎn)品內(nèi)在價值的競爭。因此,康培凱面臨的,是百年諾基亞的又一次轉(zhuǎn)型:如何將傳統(tǒng)的手機生產(chǎn)和銷售型企業(yè)向以手機為核心產(chǎn)品的服務型企業(yè)轉(zhuǎn)型。

5互聯(lián)網(wǎng):新的征途

為了適應新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,諾基亞在2007年12月正式宣布2008年元月調(diào)整全球組織架構(gòu),將由原來以產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售為導向的組織架構(gòu)調(diào)整為產(chǎn)品生產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)與軟件服務并行的新組織架構(gòu),第一次將服務與軟件放在非常重要的位置。以前的諾基亞有不同終端的部門,這些終端部門各自發(fā)展部門的終端,包括企業(yè)的、多媒體的、手機部等等。

讓手機具有服務價值。傳統(tǒng)制造企業(yè)將具有特定功能和使用屬性的產(chǎn)品賣給用戶,生產(chǎn)廠家承擔產(chǎn)品的售后服務,售后服務對廠家來說是成本不是利潤。諾基亞移動電話事業(yè)部高級副總裁Heikki Norta透露,諾基亞今后推出的所有型號手機,在設(shè)計上都將向提供更多互聯(lián)網(wǎng)增值服務方面靠攏,諾基亞也將逐漸完成其從傳統(tǒng)移動終端設(shè)備制造商,到“以互聯(lián)網(wǎng)為驅(qū)動力的、提供互聯(lián)網(wǎng)服務和軟件為主的體驗型公司”的轉(zhuǎn)變。

諾基亞一方面做更好的終端手機產(chǎn)品,通過不斷地研發(fā)與創(chuàng)新,強大的軟件支持和互聯(lián)網(wǎng)服務,使諾基亞公司在智能手機、娛樂手機、導航手機等重點發(fā)展領(lǐng)域遠遠領(lǐng)先于手機同行。通過開啟互聯(lián)網(wǎng)服務大門,將手機賦予更多的服務功能,向移動終端服務高利潤區(qū)域高歌猛進。諾基亞利用其OVI互聯(lián)網(wǎng)門戶、維信網(wǎng)站、在線音樂商城、在線游戲商店,通過提供增值服務獲取服務價值。

商業(yè)模式面臨服務轉(zhuǎn)型調(diào)整。作為傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè),商業(yè)模式容易解讀,其利潤最終可以通過產(chǎn)品出貨量、銷售價格、生產(chǎn)和銷售成本來體現(xiàn),而未來諾基亞的利潤將來源于產(chǎn)品和服務兩塊,其商業(yè)模式是一個復雜的生態(tài)系統(tǒng),而不是簡單產(chǎn)品銷售和服務。諾基亞計劃到2012年,全球?qū)⒂?億部諾基亞手機具有全面高速的互聯(lián)網(wǎng)功能,全球諾基亞將有9億用戶,其中將有20%仍然使用傳統(tǒng)的寬帶互聯(lián)網(wǎng),但也將會有15%的用戶采用手機無線互聯(lián)網(wǎng)。諾基亞將充分利用在終端渠道上已經(jīng)占據(jù)的強大優(yōu)勢,尋求在增值和服務業(yè)務上的提升,將互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容和內(nèi)涵滲透到用戶。諾基亞無疑在未來幾年將保持手機終端的產(chǎn)品和渠道優(yōu)勢,同時將這種優(yōu)勢延伸到所提供的互聯(lián)網(wǎng)增值服務中,帶動其未來業(yè)務的增長。

在諾基亞總部,諾基亞經(jīng)理人最頻繁講的一個詞匯是互聯(lián)網(wǎng)。這不是愿景,而是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。早在2006年,諾基亞CEO康培凱就明確表示,“諾基亞渴望站在這一新時代的前沿,并成為真正融合互聯(lián)網(wǎng)和移動性的公司?！敝Z基亞試圖使自己從一家“手機”公司轉(zhuǎn)向一家“互聯(lián)網(wǎng)公司”。

諾基亞在從制造型企業(yè)向服務型企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中,制造與服務并舉,在產(chǎn)品利潤越來越薄的競爭環(huán)境下,走產(chǎn)品帶動服務用戶的模式,利用其數(shù)量巨大的產(chǎn)品用戶帶動軟件和互聯(lián)網(wǎng)服務,同時通過服務的附加值提高產(chǎn)品的價值含量,帶動產(chǎn)品走向更高的利潤區(qū)域。諾基亞幾次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都是專注于制造領(lǐng)域,目前的利潤來源還是手機終端產(chǎn)品的銷售,其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要體現(xiàn)在一個制造業(yè)企業(yè)向服務型企業(yè)轉(zhuǎn)型進行過渡,有理由相信,諾基亞未來2-3年將有更多的收入來源于軟件和互聯(lián)網(wǎng)服務。

諾基亞能成為虛擬運營商嗎?虛擬網(wǎng)絡(luò)運營商(Virtual Network Operator,VNO)是指不具備自己的網(wǎng)絡(luò)資源,而依靠電信運營商的網(wǎng)絡(luò)來為客戶提供靈活服務的運營商。2007年12月,中國移動首次向公眾集中展示了多項成功的行業(yè)應用業(yè)務,其中城市網(wǎng)格化管理“城管通”、移動電子商務、手機支付、手機銀行、移動ATM機等與民眾生活息息相關(guān)的行業(yè)應用受到關(guān)注。據(jù)了解,2006年,中國移動僅手機音樂一項的業(yè)務收入就高達78億元,而同期國內(nèi)音樂CD銷售收入僅1億元,電影發(fā)行收入也只有57億元。業(yè)內(nèi)人士認為,隨著手機的不斷普及,移動用戶的規(guī)模增長已接近極限,而基于移動網(wǎng)絡(luò)的娛樂、媒體和商務應用仍有巨大的利潤空間。

諾基亞利用其手持終端的產(chǎn)品和用戶的優(yōu)勢,結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的應用服務,提供音樂、游戲、鈴聲等付費下載服務。諾基亞通過軟件安裝和互聯(lián)網(wǎng)接入還會將更多的應用服務提供給手機用戶,向服務的使用者獲得更多的服務價值。諾基亞如何成為虛擬運營商,從電信運營價值鏈獲取最大的利益還取決于與運營商如何展開合作,還需要長期的努力。

諾基亞未來是一家互聯(lián)網(wǎng)公司嗎?答案已經(jīng)不能用簡單的“是”和“不是”來回答了。回答“是”的原因是,互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展和移動互聯(lián)在商業(yè)上逐步成熟,為移動終端賦予了新的商業(yè)涵義。不難想象,未來手機、電腦、互聯(lián)網(wǎng)成為三位一體的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò),手機由于其手持、移動、網(wǎng)絡(luò)終端等特性,成為口袋里的電腦。隨著無線寬帶建設(shè)和應用的加速,手機加互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)無所不能了,更多的用戶將通過手機利用互聯(lián)網(wǎng)的進行交流、分享、移動辦公、娛樂,帶動移動互聯(lián)網(wǎng)具體的發(fā)展空間,新的基于移動互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式應運而生,手機廣告、下載、搜索、導航等成為服務商和運營商新的利潤增長點,諾基亞無疑看好了手機互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的前景?；卮稹安皇恰钡脑蚴?諾基亞是傳統(tǒng)的手持終端(硬件)制造企業(yè),擁有全球近3億的終端用戶,這種優(yōu)勢還將進一步加強,利潤還在持續(xù)增長;諾基亞研發(fā)中心擁有強大的軟件開發(fā)能力和服務能力,已經(jīng)擁有多款手持終端數(shù)字化產(chǎn)品,未來的增值空間將無比巨大。試想一下,如果聯(lián)想PC、微軟、谷歌、雅虎集于一個企業(yè),那么這樣的企業(yè)在IT領(lǐng)域?qū)⑹鞘裁礃拥钠髽I(yè),我們無法想象。但是在手持終端領(lǐng)域,具有廣泛用戶基礎(chǔ)的諾基亞無疑具有這樣的可能性,到那時,我們還能稱諾基亞是手機公司或互聯(lián)網(wǎng)公司嗎?稱呼什么已經(jīng)不重要了,它就叫諾基亞,它是集手持終端的研發(fā)和銷售、手持終端的軟件應用和服務、手持終端的互聯(lián)網(wǎng)服務于一體的公司。我們相信,這個經(jīng)過無數(shù)次成功轉(zhuǎn)型的百年名企,定將再次準確地調(diào)整自己的航向,矗立于互聯(lián)網(wǎng)的時代潮頭,譜寫出新的華麗篇章。

參考文獻

[1] 汪興洋. 諾基亞賣的不再是“手機”——一個跨國巨頭的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身. 中國管理傳播網(wǎng)http://manage.org.cn.

[2] (芬蘭)馬蒂·海柯著, 羅漢譯. 走進諾基亞. 上海:上海人民出版社, 2003.9.

(下轉(zhuǎn)第68頁)

[3] 鄧德隆. 2小時品牌修養(yǎng). 北京:機械工業(yè)出版社, 2009.5.

[4] 里斯,特勞特. 定位:頭腦爭奪戰(zhàn). 北京:中國財經(jīng)出版社, 2002.2.

[5] (美)威廉﹒A﹒科恩,閆鮮寧譯. 跟德魯克學管理. 北京:中信出版社. 2008.10.

[6] 諾基亞:一個小小木材紙漿廠的百年轉(zhuǎn)型. 賽迪網(wǎng)http://www.ccidnet.com/.

[7] 約瑪·奧利拉:諾基亞集團董事長兼首席執(zhí)行官. MBA智庫百科.

[8] 案例:奧利拉諾基亞的完美風暴下沙資訊. 中人網(wǎng)http://www.chinahrd.net/.

[9]產(chǎn)品包裝策略及案例分析.網(wǎng)易博客mileR`mazeL.

[10] 陳華. 諾基亞光輝豈止區(qū)區(qū)15年 CEO奧利拉不信邪. 國際金融報, 2005.2.2.

[11] 吳穎. 康培凱:續(xù)寫諾基亞神話. IT經(jīng)理世界. 2008.9

[12] 張力升. 軍人總裁任正非. 北京:中央編譯出版社, 2008.8.