管理中的戰(zhàn)略變遷與集團戰(zhàn)略

白萬綱

古今中外，戰(zhàn)略管理的理論研究汗牛充棟，相關的戰(zhàn)略管理思想至今舉足輕重，可以說現(xiàn)代管理中系統(tǒng)化體系化的戰(zhàn)略管理始自于西方，從戰(zhàn)略管理先驅(qū)德魯克的《成果管理》到競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特的《競爭戰(zhàn)略》，從麥肯錫咨詢到波士頓咨詢，戰(zhàn)略管理體系一直在不斷的研究發(fā)展進化之中。

戰(zhàn)略研究的“專業(yè)化”路徑依賴

然而歷史以來，關于戰(zhàn)略的研究和方向，形成了一個非常大的路徑依賴，那就是整個西方的戰(zhàn)略思想，事實上是推崇專業(yè)化，對于集團型企業(yè)而言，關于子板塊、子公司的戰(zhàn)略到底怎么做，西方有其成熟的一套技術(shù)體系，它的大概的方法也很簡單：首先就是宏觀、中觀、微觀的分析，分析以后，找出企業(yè)可能發(fā)展的方向和機會，以及必須規(guī)避的威脅和弱點，這是對外的分析所產(chǎn)生的一些結(jié)果；在公司內(nèi)部對企業(yè)的資源和能力進行分析和挖掘，這是第二步；找出公司善于做什么，能夠做什么，有些什么資源支持你做什么；第三步，在外部的機會和內(nèi)部的資源能力之間進行匹配，同時盡可能規(guī)避可能產(chǎn)生的威脅和弱勢，基本上通過這么三個步驟，拿出若干個戰(zhàn)略方案；第四步，在若干個戰(zhàn)略方案之間，通過風險和收益之間的分析，通過戰(zhàn)略的可達成性的分析，最后選擇出一個核心戰(zhàn)略，最后把戰(zhàn)略細化成經(jīng)營計劃和細化成具體的全面預算和財務預算，最終落實成為計劃，并且在計劃實施的過程中進行戰(zhàn)略管理。這就是整個西方的一個戰(zhàn)略思想。

從安左夫、邁克爾·波特以來，整個西方的戰(zhàn)略思想，就朝這個方向一路狂奔，包括麥肯錫也好，波士頓也好，AT科爾尼也好，羅蘭貝格也好，都是沿著這個方向去推動這種學問的細化，產(chǎn)生各自不同的技術(shù)，在這樣一個大的體系里面，產(chǎn)生各種方法上的爭論?？偟膩碇v，這種既由宏、中、微分析收斂型，一步一步縮小懷疑圈，一步一步找出可能的利潤區(qū)，然后由企業(yè)內(nèi)部的資源能力將之捕獲的一種分析方法，事實上帶有非常大的分析型戰(zhàn)略的痕跡，或者說它就是不斷地搜索尋找可能的機遇點，然后來和內(nèi)部匹配，最后將之行動化、路徑化的一個過程?？偠灾@是整個西方產(chǎn)業(yè)思維的一個結(jié)晶，只有專業(yè)化的企業(yè)，才能夠條理清晰地給他做戰(zhàn)略規(guī)劃。所以西方從根本上懷疑多元化的成立，頂多是認為多元化是若干專業(yè)化的加總，基本上不承認多元化企業(yè)的戰(zhàn)略，所以西方的戰(zhàn)略思考，在很大程度上，受到了前仆后繼的學術(shù)繼承和發(fā)揚，整個全球的戰(zhàn)略研究，基本上都沿著這樣一個大的方向，不斷收斂，就是在技術(shù)層面、措施層面上做創(chuàng)新，但是大的方向上面，并沒有大的創(chuàng)新。

從分析型戰(zhàn)略到構(gòu)建型戰(zhàn)略

到波士頓以后，波士頓創(chuàng)始人亨得森對多元化戰(zhàn)略做了一個較大的創(chuàng)新。他發(fā)現(xiàn)純粹只從子公司的角度來做戰(zhàn)略然后相加是不盡合理的，其用他所發(fā)明的波士頓矩陣，從而由母公司把各個子公司進行加工，加工成明星、金牛、病貓、瘦狗等幾種類型，分而置之，從而使得集團公司對于公司的研判、思考上面更為清晰，這在西方算是對多元化企業(yè)處理的一個制高點。但是我們必須說，它并沒有根本上解決問題，它只不過是母公司對子公司產(chǎn)生的一個態(tài)度，母公司作為一個投資人，對子公司產(chǎn)生的持有或拋棄，或強化投資的這么一種認識、態(tài)度或者傾向，根本不是一個母公司統(tǒng)籌之下所產(chǎn)生的結(jié)果。所以在國內(nèi)經(jīng)?？吹?，某大集團的戰(zhàn)略會這樣表述“做強什么，做專什么，做大什么”、“放棄和推出什么”這都是對波士頓矩陣的進一步的應用。

而很多公司認為，一個集團公司戰(zhàn)略做到這個程度，估計已經(jīng)到頭了。但是我們認為，這絕對不是集團公司的角色，它并不是各個子公司戰(zhàn)略加總，我們認為集團是個聯(lián)合體，就像一個國家，一個政府一樣，需要由母公司聯(lián)合各個子公司的力量，共同來為所有子公司做一些基礎設施。就好象一個國家，應該為他的人民做教育，做醫(yī)療，做養(yǎng)老，做市政基礎一樣。而這個角色在歷史上被忽略掉，老認為各個子公司做就可以了，母公司就是對子公司報上去的戰(zhàn)略加以放大或縮小，按照優(yōu)先度來匹配資源，這種認識實際上是十分荒謬的。根本上來說，母公司就是所有子公司的基礎設施的承擔者，只有母公司承擔了所有子公司的基礎設施，或者說共性基礎設施，各個子公司才可能在更高的績效平臺上運作，或者說你母公司對這些子公司才有價值。這是第一個概念，母公司是為大家做基礎設施的。

第二個，母公司必須為各個子公司做出一套交易方向，子公司與子公司之間的內(nèi)部交易是頻繁的，是多層次的，而每次內(nèi)部交易的發(fā)生，都會掩蓋真實的利潤的產(chǎn)生和扭曲價值規(guī)律，而且還會帶來不公平。所以母公司如何合理地站在長期公平、戰(zhàn)略性公平、價值最大化，這樣一個角度上來引領和高屋建瓴地來設計一套交易框架，是其中最為重要的一件事情。

第三，各個子公司的經(jīng)濟特征、財務特征嚴重不一，有長周期產(chǎn)業(yè)，有短周期、中周期產(chǎn)業(yè)，而且在同一個時刻，母公司所持有的各個子公司的成熟度完全不一，有些在成長期，有些在成熟期，有些衰退期，有些甚至在培育期，除此之外，各個子公司的資金鏈、現(xiàn)金流、利潤、回報周期等等財務特征也嚴重不一，也因此對母公司來講，如何將各個高度差異的子公司的資源之間互相調(diào)配，從而使得每時每刻，某個最可能得到發(fā)展的、或者對資源投入最敏感的子公司，得到足夠多的資源的支持，而對投資相對不敏感的那些子公司，可以把他們的資源適當調(diào)配走，去支持那些對投資敏感的子公司，當然這是一個動態(tài)的。母公司通過內(nèi)部資源市場，內(nèi)部資源配置機制和內(nèi)部資源的撮合機制，使得資源總是傾向于那些高產(chǎn)出的，對投入高敏感的子公司。當然這種投入，既有政策上的，也有資源上的，也有注意力上的，更有對外關系平臺上的，對母公司來講，第一，如何獲得層次更豐富的資源，把它拿進來。第二，如何以各種各樣的方式配置到子公司里去，成為一個相關課題。

我們必須再深入來看看，集團戰(zhàn)略和西方流行的單體公司戰(zhàn)略的規(guī)劃之間的重大思路差異何在。整個西方發(fā)展出來的這套戰(zhàn)略規(guī)劃思想，就是單體公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，它的假設前提是公司必須專業(yè)化經(jīng)營的，而且它還有一個假設前提，公司的核心競爭力必須是突出的，有了這兩個前提以后，根據(jù)這個前提來做西方的這樣一個分析型戰(zhàn)略。分析型戰(zhàn)略因為是收斂式的思考，層層過篩，層層過濾，逐漸地把不合適的信息過篩掉，所以它是相對收斂的。它的前提，它的假設事實上是你善于干什么，你就干什么，你不要做你不擅長干的事情。而這種思考在非常大的程度上，會形成一種宿命論，戰(zhàn)略上的宿命論，你該干什么就干什么，而忽略了戰(zhàn)略本身的跳躍性，和戰(zhàn)略本身能夠塑造的一種習性。

我們認為，如果只能達到可想見的目的，那并不是戰(zhàn)略，充其量只是高效率的運作，而只有達到一個你做不到的事情，能夠出奇制勝，能夠打破現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)平衡，能夠打破現(xiàn)有的資源配置狀況，搞亂目前的競爭格局，達成自我價值的最大化，甚至改變整個行業(yè)結(jié)構(gòu)，才是戰(zhàn)略追求的目的，所以和西方相對應的，我們開始思考另外一種戰(zhàn)略構(gòu)建方式，和分析型戰(zhàn)略不同的另外一種戰(zhàn)略構(gòu)建方式，那就是構(gòu)建型戰(zhàn)略，如何把想象力，如何把聚焦，如何把量變引起質(zhì)變，如何把長期堅持，如何把整體設計等概念引入進來，形成一種通過構(gòu)想，通過對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)之后可能的其他產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的一種設想，設想出一種未來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，未來的競爭格局，然后通過有效的資源配置，極力促成這種非常規(guī)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或競爭格局的形成，通過這樣一個格局的形成，本身改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，改變自我，從而做到本該做不到的事情。

我們認為，這才是我們所追求的構(gòu)建型戰(zhàn)略，這也是集團戰(zhàn)略中最為耀眼的閃光點所在。