企業(yè)集團績效評價問題研究

寧　超

摘要：企業(yè)集團的績效評價在企業(yè)集團的經(jīng)營管理過程中具有重要的地位和作用，關(guān)系著企業(yè)集團的生存和發(fā)展，是企業(yè)集團管理工作的核心環(huán)節(jié)。一個成功的企業(yè)集團需要建立一個良好的績效評價系統(tǒng)。企業(yè)集團績效評價有著深刻的理論基礎(chǔ)和指導(dǎo)原則，同時由于企業(yè)集團本身的特殊性，所以不同于一般經(jīng)濟主體，企業(yè)集團的績效評價由集團母公司對子公司和分公司、子公司和分公司對員工的績效評價兩部分組成，依據(jù)以上特點并結(jié)合中外企業(yè)績效評價方法，得出企業(yè)集團績效評價的具體辦法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團績效評價

隨著經(jīng)濟全球化的進一步發(fā)展，企業(yè)面臨著越來越大的競爭壓力，同時也具備了更廣闊的發(fā)展空間。企業(yè)的集團化成為企業(yè)發(fā)展的重要趨勢。如何有效地運營企業(yè)集團，發(fā)揮集團成員的積極性，使整個集團能夠在整體戰(zhàn)略規(guī)劃下茁壯成長成為理論界廣泛關(guān)注的一個話題。有效的績效評價能讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢，同時也能找出存在的缺點和不足，并提出實際的改進方法，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

一、企業(yè)集團績效評價的原則

(一)整體優(yōu)化原則

進行績效評價的目的是多元化的，不能用局限性較大的單一指標(biāo)進行評價，要建立一套各有側(cè)重相互聯(lián)系的指標(biāo)體系全面地反映企業(yè)集團的績效。同時，指標(biāo)的數(shù)量也不能過多，應(yīng)該突出重點，運用前面提到的系統(tǒng)論觀點設(shè)置指標(biāo)體系和選取個別指標(biāo)，考慮各項指標(biāo)在評價體系中的重要性以及指標(biāo)之間的關(guān)系，通過各項指標(biāo)的合理配置以實現(xiàn)整體最優(yōu)化。

(二)定量評價和定性評價相結(jié)合的原則

傳統(tǒng)的績效評價主要以各項定量指標(biāo)的評價為準(zhǔn)，而定量評價一般都是依據(jù)具體的、歷史的、靜態(tài)的數(shù)據(jù)，雖然評價的結(jié)果比較直觀，但是容易助長評價客體追逐短期利益的行為。并且由于數(shù)據(jù)來源的局限性，容易導(dǎo)致評價結(jié)果和客觀事實不相符合，使績效評價失去其應(yīng)該具有的價值。隨著企業(yè)集團所面臨的競爭環(huán)境越來越復(fù)雜的現(xiàn)實，要求集團必須越來越關(guān)注員工和企業(yè)創(chuàng)新、企業(yè)市場價值和品牌價值等定性指標(biāo)的評價，將定性評價和定量評價相結(jié)合，是企業(yè)集團進行績效評價的必然趨勢。

(三)績效評價和績效管理相結(jié)合的原則

績效管理是通過績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計、衡量和差異分析來促進績效提高的管理系統(tǒng)，它可以和績效評價相結(jié)合形成全員、全過程的管理系統(tǒng)?？冃гu價主要是以人為對象，目的在于激勵管理者和廣大員工。而促進管理者和廣大員工積極性發(fā)揮的根本目的仍然是提高整體的績效水平，并且績效的提高依賴于績效管理的過程和技術(shù)因素，二者相輔相成，不存在任何矛盾。將績效評價和績效管理相結(jié)合有助于將結(jié)果管理和過程管理相結(jié)合，有助于解決績效評價過程中的具體問題，分析問題產(chǎn)生的原因，并提出具體的解決方法。

(四)可操作性原則

進行企業(yè)集團的績效評價，既要考慮評價的目的和需要，又要考慮評價的具體可操作性，即進行績效評價所依據(jù)的數(shù)據(jù)要有確切的來源和依據(jù)。這些數(shù)據(jù)可依據(jù)企業(yè)集團內(nèi)部的會計核算資料、統(tǒng)計核算和業(yè)務(wù)核算資料取得，也可根據(jù)臨時核算資料取得，并且要求核算必須真實、準(zhǔn)確，同時評價結(jié)果的表述應(yīng)該符合客觀要求的語言表述，這樣才能使評價過程和結(jié)果便于理解，使評價便于操作，并有助于正確使用評價結(jié)論。

二、企業(yè)集團績效評價的內(nèi)容

(一)企業(yè)集團績效管理的構(gòu)成要素

一個優(yōu)秀的企業(yè)集團需要具備績效管理的4個要點：

1.用最直觀的語言闡明企業(yè)集團的目標(biāo)和方向。企業(yè)集團的目標(biāo)和方向通常需要根據(jù)企業(yè)集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略來制定，不同的戰(zhàn)略決定了目標(biāo)的差別。

2.建立一種機制讓人們認(rèn)識到不斷的進步不僅僅是愿望還是必須，讓人們知道什么是優(yōu)秀的績效，讓團隊和成員都明白需要他們做什么，提供什么。

3.形成循環(huán)的信息反饋，使團隊和成員們能夠了解他們的工作和要求的差距。

4.認(rèn)可，是一種與報酬無關(guān)的獎勵和認(rèn)同，它像醫(yī)生的心理治療一樣發(fā)揮著巨大的作用。

(二)企業(yè)集團的績效評價

企業(yè)集團是一個具有多層次結(jié)構(gòu)的法人聯(lián)合體，因此，企業(yè)集團的績效評價要分層次(即從集團母公司對子公司和分公司、子公司和分公司對其員工)進行。

1.企業(yè)集團母公司對子公司和分公司的績效評價。企業(yè)集團母公司與其子公司和分公司之間存在委托代理關(guān)系。為使子公司和分公司的經(jīng)營目標(biāo)不脫離集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對子公司和分公司進行績效評價。集團母公司對子公司和分公司的績效評價體系應(yīng)包括以下幾個方面內(nèi)容：

(1)企業(yè)集團應(yīng)建立全面預(yù)算體系。全面預(yù)算能將企業(yè)集團的戰(zhàn)略思想通過預(yù)算指標(biāo)的層層分解貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，通過總目標(biāo)的貫徹能將企業(yè)整體行為聯(lián)系起來。此外，全面預(yù)算作為控制標(biāo)準(zhǔn)是一種嚴(yán)格的、硬性的規(guī)定，它能起到內(nèi)部法規(guī)意義上的行為規(guī)范作用。企業(yè)集團母公司在制定全面預(yù)算的過程中需要子公司和分公司參與具體預(yù)算的制定，同時保證每個子公司和分公司都有明確的分工和責(zé)任，并且在分工的過程中注重各子公司和分公司之間的協(xié)調(diào)以達到科學(xué)配置資源的目的。母公司職能部門要根據(jù)已制定的預(yù)算定期對子公司或分公司的執(zhí)行情況進行檢查，通過實際和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的對比評價各子公司的績效，并根據(jù)績效進行獎懲。

(2)企業(yè)集團應(yīng)確定合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格是企業(yè)集團內(nèi)部各單位之間互相提供產(chǎn)品或勞務(wù)時由于結(jié)算需要而制定的價格標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格對于轉(zhuǎn)出單位相當(dāng)于收入，對于轉(zhuǎn)入單位相當(dāng)于成本，同時影響兩個相關(guān)單位的利潤。這些收入、成本和利潤資料是企業(yè)集團進行績效評價的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。制定合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格有助于分清各單位責(zé)任，避免由于成本在各單位間轉(zhuǎn)移造成責(zé)任的轉(zhuǎn)嫁，從而導(dǎo)致對某些單位的績效評價結(jié)果失真：合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格還有利于各單位在經(jīng)營中采取與整體績效目標(biāo)一致的決策，從而有助于整體績效的提高。為此，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定必須遵循三點原則：一是便于正確評價各部門業(yè)績，避免出現(xiàn)犧牲其他部門的利益來提升本部門的績效，二是保證集團母公司和分公司，或集團整體目標(biāo)和部門目標(biāo)一致，促使集團整體利益最大化。三是保留各部門的經(jīng)營自主權(quán)。

(3)依據(jù)平衡計分卡確立合理的績效評價指標(biāo)體系。美國羅伯特·卡普蘭和戴維·P·諾頓的“戰(zhàn)略平衡計分卡，考核了企業(yè)有關(guān)長期績效的關(guān)鍵行為，相對于其它績效評價指標(biāo)體系而言，平衡計分卡是最能充分衡量企業(yè)績效的評價體系，它不僅包括了財務(wù)層面的績效評價指標(biāo)，還容納了有關(guān)客戶層面、內(nèi)部經(jīng)營過程層面和學(xué)習(xí)與增長層面的績效評價指標(biāo)。這一評價體系綜合反映了企業(yè)戰(zhàn)略與短期指標(biāo)、財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)以及外部和內(nèi)部指標(biāo)等方面的綜合績效評價狀況，它把傳統(tǒng)評價指標(biāo)和非傳統(tǒng)評價指標(biāo)有效結(jié)合在一起，為企業(yè)集團績效評價體系的建立奠定了基礎(chǔ)，企業(yè)集團可以戰(zhàn)略平衡計分卡為依據(jù)，根據(jù)自身的實際需要對

該評價體系進行擴展，如可將衡量人力資源的指標(biāo)納入該體系，還可對集團的競爭力和創(chuàng)新能力進行著重衡量等，從而提升集團整體的績效評價水平。

2.集團子公司和分公司對員工績效的考核與評價。集團子公司和分公司員工的努力程度直接影響到公司的績效水平，集團子公司和分公司通過制定合理的績效目標(biāo)作為員工行為的直接標(biāo)準(zhǔn)，進而通過提高員工的績效實現(xiàn)公司績效的提高。集團子公司和分公司對員工績效的評價可以按照下列程序進行：

(1)設(shè)定績效目標(biāo)和目的。首先目標(biāo)要根據(jù)子公司或分公司的總體目標(biāo)進行分解，如把銷售額和利潤額指標(biāo)具體到員工個人，能使員工意識到自身對公司的重要性。目標(biāo)的設(shè)定要有員工的積極參與，并且目標(biāo)必須可以衡量，具有可實現(xiàn)性，目標(biāo)的完成要求有時間限制。

(2)審視績效目標(biāo)。定期與員工討論目標(biāo)的可行性，通過與員工的溝通，審查目標(biāo)是否符合實際，是否需要根據(jù)實際情況進行必要的更改，目標(biāo)的事實條件是否充分，制定的時間標(biāo)準(zhǔn)是否合理，是否能在規(guī)定的期限內(nèi)完成等。

(3)監(jiān)督和定期審核。對員工目標(biāo)的完成情況進行監(jiān)督，了解員工所從事的行為是否依據(jù)所指定的目標(biāo)，是否在目標(biāo)的實施過程中出現(xiàn)為了自己的利益而損害組織目標(biāo)的行為。

(4)建設(shè)性地評估低效員工。對在工作過程中效率低下的員工，或者對目標(biāo)不能很好實現(xiàn)的員工進行原因的查找和分析，分析員工低效的原因是來自組織方面的還是自身的工作態(tài)度。如果是因為組織方面的原因，則在對員工進行評價時應(yīng)扣除組織影響的因素，進行客觀公正的評價。

(5)溝通?？冃гu價人員對員工描述其所有不當(dāng)?shù)男袨?，這些行為必須有真實的依據(jù)，解釋問題的影響，通過向員工闡述問題的產(chǎn)生對公司績效的影響，讓員工意識到問題的重要性和解決問題的必要性。讓員工致力于績效改進，鼓勵員工根據(jù)期望改變自己的行為，從而達到提高績效的目的。

(6)進行年度評估。通常每個公司都有自己的年度預(yù)算，具體到每個員工也有相應(yīng)的年度需要達到的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，通過實際執(zhí)行情況和標(biāo)準(zhǔn)的對比的結(jié)果決定年終的獎懲。

(7)制定獎勵標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)符合實際，如銷售人員可以依據(jù)客戶的滿意程度高低制定獎勵標(biāo)準(zhǔn)，實行計件工資制的工人可以依據(jù)工作完成的數(shù)量制定獎勵標(biāo)準(zhǔn)，其他人員可以根據(jù)工作完成的質(zhì)量制定獎勵標(biāo)準(zhǔn)，也可根據(jù)額外目標(biāo)的設(shè)定和實現(xiàn)情況制定獎勵標(biāo)準(zhǔn)，同時獎勵標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)與績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)相聯(lián)系。

(8)對所有符合標(biāo)準(zhǔn)的員工進行獎勵。獎勵可以采取加薪的方式，與績效掛鉤可以實施員工持股計劃，讓員工成為公司的所有者。這種獎勵方式能極大激發(fā)員工的工作積極性，有助于員工的行為和公司的整體目標(biāo)達成一致，不會出現(xiàn)員工因追求自身利益而損害公司利益的行為，同時，有助于績效評價的順利實施和公司績效的進一步提升。

(9)既要對結(jié)果也要對行為進行評價。行為評價的標(biāo)準(zhǔn)可以是公認(rèn)的良好行為，也可以是根據(jù)經(jīng)驗總結(jié)出來的有助于公司目標(biāo)實現(xiàn)的良好行為。并且獎勵那些良好行為，尤其是那些希望所有員工都能效法的行為。

企業(yè)集團的績效評價是對企業(yè)集團整體運營情況的總結(jié)，同時，也為企業(yè)集團未來績效的提升奠定了基礎(chǔ)。可見，績效評價是企業(yè)集團管理工作的核心環(huán)節(jié)，所以要求企業(yè)集團必須根據(jù)集團自身特點，建立符合客觀要求的科學(xué)、合理的績效評價體系。