企業(yè)并購，整合之道

石　偉　劉立坤

摘要:企業(yè)并購已經(jīng)成為企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中謀求生存與發(fā)展的重要手段之一。然而,現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間的并購多以失敗告終,不但沒能達(dá)到并購的初衷,還對(duì)并購后的新企業(yè)帶來致命的打擊。文章從整合思想的角度系統(tǒng)的分析了企業(yè)如何把握并購活動(dòng)。

關(guān)鍵詞:企業(yè)并購;人力資源;企業(yè)文化;領(lǐng)導(dǎo);整合

中圖分類號(hào):F276.4 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-8937(2009)08-0005-01

在當(dāng)今這樣一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,環(huán)境復(fù)雜性進(jìn)一步加強(qiáng),變化速度也越來越快,為了獲得寶貴的資源,占領(lǐng)市場的至高點(diǎn),企業(yè)之間的競爭日趨激烈。在這樣一個(gè)情形下,企業(yè)僅僅靠自身的積累來創(chuàng)建競爭優(yōu)勢,成為一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)變得越來越困難。實(shí)踐中人們逐漸的認(rèn)識(shí)到,企業(yè)之間的并購是構(gòu)建競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)成為行業(yè)領(lǐng)袖的有效方式之一?，F(xiàn)實(shí)中我們也看到,企業(yè)之間的并購次數(shù)越來越多,規(guī)模越來越大,影響越來越深遠(yuǎn)。20世紀(jì)90年代以來,在全球范圍內(nèi)出現(xiàn)了企業(yè)之間的并購浪潮:花旗公司并購旅行者集團(tuán)成為了花旗集團(tuán)、雪佛蘭被德國的戴姆勒—奔馳收購,而美國在線和時(shí)代華納的并購則是美國史上規(guī)模最大的媒介兼并案。然而在如此眾多的并購當(dāng)中,很多都是不成功的,并購行為并沒能為股東創(chuàng)造效益,而最終以失敗告終,這些失敗的比例經(jīng)過一些分析數(shù)據(jù)表明,竟然高達(dá)70%。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的結(jié)果?帶著這樣的一個(gè)問題,本文從戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)這四個(gè)角度出發(fā),探討企業(yè)之間并購和成功整合的關(guān)鍵是什么,以及并購中的企業(yè)應(yīng)該如何把握這些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

1戰(zhàn)略

企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)期望在未來達(dá)到的一種狀態(tài),它規(guī)范著企業(yè)的戰(zhàn)略活動(dòng),指引著企業(yè)的前進(jìn)方向。同時(shí),企業(yè)目標(biāo)也意味著企業(yè)的現(xiàn)實(shí)和目標(biāo)之間還有差距。追求目標(biāo)的過程就是企業(yè)彌補(bǔ)不足,減少差距,逐步完善自身的過程。企業(yè)并購是彌補(bǔ)現(xiàn)實(shí)中自身的不足和自我完善的一種手段。

1.1協(xié)同:并購之切入點(diǎn)

企業(yè)并購的目的是多種多樣的,實(shí)現(xiàn)協(xié)同是很多企業(yè)在并購中想要達(dá)到的效果,它是企業(yè)并購增強(qiáng)自身優(yōu)勢的一個(gè)切入點(diǎn)——通過整合其他企業(yè)的優(yōu)勢資源,增強(qiáng)自身實(shí)力。從某種意義上說,企業(yè)并購過程就是尋求有意義的協(xié)同的過程。然而,根據(jù)貝恩咨詢公司的兼并收購調(diào)查顯示,三分之二的并購經(jīng)理認(rèn)為他們高估了公司合并所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。所以,企業(yè)在并購之初,就要很好的衡量被并購的業(yè)務(wù)和企業(yè)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)有效協(xié)同起來的可能性,其中存在的障礙是什么,以及如何解決這些障礙。為了解決這一問題,在實(shí)際的操作中,筆者認(rèn)為要注意兩個(gè)問題:首先,必須衡量協(xié)同所創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢的重要性,確認(rèn)這種協(xié)同能為企業(yè)創(chuàng)造的實(shí)實(shí)在在的效益是什么。另外,必須要對(duì)正負(fù)協(xié)同效應(yīng)同等程度的重視。現(xiàn)實(shí)中,容易忽視的一點(diǎn)是,在并購中既有正協(xié)同效應(yīng),也有負(fù)的協(xié)同效應(yīng),有時(shí)負(fù)協(xié)同效應(yīng)所帶來的損失大于正協(xié)同效應(yīng),使正協(xié)同效應(yīng)帶來的收益完全被抵消。

1.2核心競爭力:并購之目的

核心競爭力是企業(yè)區(qū)別于競爭對(duì)手能為顧客提供超額價(jià)值的各種知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的組合,是企業(yè)在激烈的競爭中獲勝的基礎(chǔ)。從某種意義上說,企業(yè)的日常經(jīng)營,就是一個(gè)構(gòu)建核心競爭力、鞏固競爭基礎(chǔ)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程。并購可以彌補(bǔ)企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈某些環(huán)節(jié)上的不足,以他人之長,補(bǔ)自己之短,是企業(yè)快速獲得競爭優(yōu)勢、鞏固競爭基礎(chǔ)的重要手段。

2企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營過程中形成的各種行為方式和思想理念的集合體,不同的企業(yè)在經(jīng)營理念上和行為方式上都存在差異,所以就沒有兩個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是一樣的。這就給并購后的整合帶來了很大的困難。以往的并購經(jīng)驗(yàn)表明,并購失敗的主要原因是忽視了企業(yè)之間文化的巨大差異,導(dǎo)致并購后雙方不能有效的整合。尤其當(dāng)兩家企業(yè)實(shí)力相當(dāng),都具有很強(qiáng)勢的企業(yè)文化時(shí),并購整合面臨著更大的困難、并購失敗的幾率也更大。所以,企業(yè)在并購之前必須進(jìn)行詳細(xì)的盡職調(diào)查,對(duì)雙方企業(yè)的核心價(jià)值觀、經(jīng)營理念和行為方式有很好的理解,為并購后選擇文化整合策略提供依據(jù)。

3人力資源

企業(yè)并購過程中,人們關(guān)注的更多的往往是股本、存貨、機(jī)器設(shè)備、無形資產(chǎn)、未充分估計(jì)的負(fù)債之類的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)因素的整合,而人力資源的整合卻常常被忽視了。眾所周知,企業(yè)并購會(huì)給雙方企業(yè)的員工帶來巨大壓力,使很多員工處于恐慌狀態(tài)之中,尤其對(duì)被并購方企業(yè)員工而言更是這樣。上文中也提到,企業(yè)并購后的整合是一個(gè)贏得被并購企業(yè)員工認(rèn)可的過程,如何讓被并購企業(yè)的員工在心理上認(rèn)同并購企業(yè),是企業(yè)并購后需要大力關(guān)注的。

3.1員工篩選及其保留:為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)動(dòng)力

企業(yè)并購不可避免的會(huì)給雙方企業(yè)帶來短暫的混亂,在這個(gè)過程中,如果一些優(yōu)秀的員工感覺沒有歸屬感,產(chǎn)生了對(duì)并購后新企業(yè)的不信任,再加上競爭對(duì)手這時(shí)為優(yōu)秀員工提供的優(yōu)厚待遇,那么一些優(yōu)秀員工很可能被挖走,有時(shí),帶來的損失可能是致命的。

3.2溝通:讓員工了解事實(shí)真相

溝通可以減少信息不對(duì)稱,增進(jìn)企業(yè)和員工之間的相互理解。并購中,并購雙方要盡可能的和員工進(jìn)行交流和溝通,讓員工了解實(shí)際的真相是什么,從而可以讓員工了解整個(gè)并購的大致情形是怎樣的。當(dāng)員工了解了并購的動(dòng)機(jī)、目的和效果時(shí),可以極大的減少由于信息不對(duì)稱帶來的不確定性和恐慌感,從而減少由此帶來的成本,提高整合效度。

4領(lǐng)導(dǎo)

沒有強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo),就不可能有成功的并購。從最初的并購意向的提出,到最后的并購雙方企業(yè)的有效整合,領(lǐng)導(dǎo)都起到非常關(guān)鍵的作用。企業(yè)并購的有效解決都離不開領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見、勇氣、自信和強(qiáng)大的整合能力。有效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在并購中所發(fā)揮的作用往往超過單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。建立一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),需要關(guān)注以下幾個(gè)方面:第一,共同的目標(biāo):并購過程中,領(lǐng)導(dǎo)層需要有共同的目標(biāo),以及對(duì)共同目標(biāo)的承諾。亞里士多德說過:“要想成功首先要有一個(gè)明確的、現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)——一個(gè)奮斗的目標(biāo)”。 共同的目標(biāo)代表著企業(yè)未來的前進(jìn)方向。有了共同目標(biāo),才能將管理層的智慧集中起來,克服在并購中遇到的種種困難。管理層堅(jiān)持共同目標(biāo),無形中向員工傳達(dá)了管理層的決心,有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性,激發(fā)員工為共同的目標(biāo)而奮斗,從而促進(jìn)并購后的快速整合。其次,相互信任:信任是一方對(duì)另一方的肯定。并購中,企業(yè)管理層作用的發(fā)揮,需要成員之間的相互信任,只有相互信任,才能相互之間真誠的合作。信任就像潤滑劑,可以減少管理層成員之間摩擦。

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