家族企業(yè)傳承與發(fā)展：基于中外經(jīng)典模式的思考

許 林 陳麗娟

摘要:家族企業(yè)在世界各國大量存在和發(fā)展著,在各國的經(jīng)濟發(fā)展和就業(yè)方面扮演著重要角色。進入21世紀(jì)以來,隨著家族企業(yè)換代接班高峰期到來,對家族企業(yè)傳承問題的研究越來越成為學(xué)術(shù)研究的重點和熱點。縱觀中外關(guān)于家族企業(yè)代際傳承模式,“子承父業(yè)”仍是許多家族企業(yè)首選的交接班方式。目前,由于受主觀因素和客觀因素的影響,部分企業(yè)已將企業(yè)交給外部職業(yè)經(jīng)理人打理。

關(guān)鍵詞:家族企業(yè);傳承模式;文化傳統(tǒng)

中圖分類號:F276.5 文獻標(biāo)識碼:A

Inheritance and Development of Family Business: Thinking Based on Classic Pattern

at Home and Abroad

XU Lin1,CHEN Li-juan2

(1.School of Business,Huanggang Normal University,Huanggang 438000,China;

2. Library of Huanggang Normal University,Huanggang 438000,China)

Abstract:In the world, familybusiness plays an important role. Since entering the 21st century, with the arrival of family business succession peak, the family business tradition of academic research has increasinglybecome the focus. This paper describes the family business at home and abroad, and finds that “inherited his father′s” is still relief method for many family firms .At present, some enterprises have taken business to outside professional managers because ofsubjective and objective factors.

Key words: family business; inheritance patterns; cultural tradition

縱觀經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律,一部家族經(jīng)營史是與私有制經(jīng)濟的出現(xiàn)相聯(lián)系的,家族企業(yè)是世界各國企業(yè)組織的主導(dǎo)模式。美國和歐洲的早期工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)基本上都是家族式經(jīng)營,如洛克菲勒、卡耐基、福特、沃爾瑪、奔馳等。據(jù)中國工商聯(lián)的調(diào)查,中國民營企業(yè)里面80%是家族企業(yè),如長江實業(yè)、同仁堂、太太藥業(yè)、萬和集團等。據(jù)資料顯示,《財富》500強企業(yè)有37%歸家族所有。在東亞和歐洲,家族企業(yè)更是深深扎根于所在國家的經(jīng)濟之中。

在現(xiàn)實中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象:家族企業(yè)創(chuàng)始人突然離去或退休之際,往往就是企業(yè)的終結(jié)之時。據(jù)統(tǒng)計,世界各國家族企業(yè)的平均壽命是24年,非常巧合的是家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的平均任期也是24年,只有30%的家族企業(yè)能夠延續(xù)到第二代,而能夠成功地傳遞至第三代手中的僅為10%-15%。所以,許多學(xué)者就將家族企業(yè)的“短命”歸因于糟糕的傳承。正因如此,自家族企業(yè)研究領(lǐng)域開創(chuàng)以來,傳承問題就一直是該領(lǐng)域?qū)W者熱衷于探討的主題。

一、幾個相關(guān)概念的判斷

家族企業(yè)繼承是指將企業(yè)所有權(quán)或控制權(quán)從創(chuàng)始人(所有者)移交給繼任者的過程,家族企業(yè)繼承可以劃分為兩個維度:所有權(quán)繼承和管理權(quán)繼承,其中所有權(quán)繼承關(guān)注的是誰將擁有企業(yè)、什么時間、如何發(fā)生;管理權(quán)繼承也稱為“繼任”, 關(guān)注的是誰來運行該企業(yè)、將發(fā)生什么變化、繼承人將在何時對結(jié)果負責(zé)以及結(jié)果是如何實現(xiàn)的,繼任者可能是家族成員,也可能是非家族成員即職業(yè)經(jīng)理人。

目前,對家族企業(yè)管理權(quán)繼任的研究涉及較多,對所有權(quán)繼承的系統(tǒng)研究則非常缺乏。家族資本是家族企業(yè)與非家族企業(yè)之間最為顯著的區(qū)別之一,忽略了所有權(quán)的代際傳承無疑是家族企業(yè)繼承研究的致命傷。有的學(xué)者認(rèn)為家族企業(yè)所有權(quán)的轉(zhuǎn)移,相對于管理權(quán)轉(zhuǎn)移來說較為簡單,因為對父母來說,將他們的希望和夢想永續(xù)的最好方式就是將他們一生所從事和建立的事業(yè)傳遞給他們的子孫,并代代相傳,這是人類的天性。由此可見,所有權(quán)的轉(zhuǎn)移是復(fù)雜的,并非看上去那樣簡單。漠視所有權(quán)繼承研究的后果就是將“繼承”直接等同于“繼任”,這種簡單化處理不利于研究的完整性。

諸子析產(chǎn)制①:在歷史上 ,中國的諸子析產(chǎn)制是從秦代商鞅變法開始的。商鞅為了加強秦國在爭霸當(dāng)中的實力、擴大農(nóng)業(yè)人口和士兵的來源 ,采取措施強行拆散父子兄弟同居的大家庭 ,推行一對夫婦組成的小家庭。每個兒子單立戶頭之后都要生產(chǎn)、生活、納稅、服役 ,負擔(dān)相同 ,加之血緣關(guān)系相同 ,所以從大家庭中分出去的財產(chǎn)也大致相同 ,這便形成了所謂的諸子平均析產(chǎn)方式。在這種制度下 ,家產(chǎn)隨著每一次分家而逐漸縮小。

家督繼承制:“家督”一詞最早見于中國的《史記》,“家有長子曰家督”,日本人在借用了這一詞匯后,賦予了超過其本意的深刻內(nèi)涵。家督繼承制的特點:家系是由祖先到子孫的一脈延伸,而不顧兄弟之間的關(guān)系,具有對旁系親屬的排他性;家長地位和權(quán)利由長子繼承,他與其他兄弟姐妹是上下等級關(guān)系;家產(chǎn)和家業(yè)由繼承人單獨繼承,有的家庭中次子以下其他成員也可得到少量財產(chǎn),但份額極為有限;繼承人作為父母的贍養(yǎng)者,結(jié)婚后要與父母一起生活,其他子女則在結(jié)婚后離開父母獨立成家。

長子繼承制:長子繼承制(primogeniture)是中世紀(jì)時期西歐封建土地所有制下的一種財產(chǎn)繼承制度。所謂長子繼承制就是封建主死后,他的所有地產(chǎn)由其最大的兒子繼承,這種繼承制度的目的在于確保地產(chǎn)的繼承者繼續(xù)向封建主盡服軍役的義務(wù)。

二、家族企業(yè)傳承過程的演進機理分析

目前,我國改革開放后的第一代企業(yè)家多數(shù)已年近花甲,精力、知識結(jié)構(gòu)、對市場的靈敏度開始逐步退化,全國性的家族企業(yè)“交接班時代”已經(jīng)悄然到來。有的學(xué)者②認(rèn)為家族企業(yè)傳承過程演進機理,總體上包括影響因素、過程階段、過程監(jiān)控這三個相互關(guān)聯(lián)的組成部分。

(一)影響因素

在影響因素方面,家族企業(yè)的代際傳承是一個受多因素影響的復(fù)雜過程,這些影響因素大致可以歸納為行業(yè)、企業(yè)、家族和個體四個不同層面。比如處于相對穩(wěn)定行業(yè)中的企業(yè),由于變化較少,在企業(yè)內(nèi)部的輪崗實習(xí)可能會長期有效;處于競爭激烈、市場變化迅速的行業(yè)中的企業(yè),來自企業(yè)內(nèi)“老手”的經(jīng)驗可能會成為繼承人成長的羈絆。

(二)過程階段

在過程階段方面,家族企業(yè)的傳承過程可以分為傳承決策、繼承人的培養(yǎng)、繼承人的甄選、“權(quán)杖”的最終交接四個不同的階段,每個階段家族企業(yè)需要完成一些獨特的任務(wù),以適應(yīng)所有權(quán)和管理權(quán)從一種形態(tài)向另一種形態(tài)的轉(zhuǎn)變。

(三)過程監(jiān)控

在過程監(jiān)控方面 ,隨著企業(yè)的發(fā)展和崗位的變化 ,對繼承候選人能力的要求也在不斷變化,同時繼承候選人自身所具備的能力水平也處于不斷變化之中。因此,有必要對崗位的能力需求和繼承候選人所具備的能力進行階段性評估,以發(fā)現(xiàn)兩者之間的缺口,進而對相應(yīng)規(guī)則和發(fā)展計劃做出適時的調(diào)整。

三、中西方模式評價

(一)典型的兩種企業(yè)傳承模式

1.GE模式。美國通用電氣公司(GE)董事會被認(rèn)為是世界上最成功的董事會,在美國通用一百余年的歷史上,共有九位董事長或者CEO。如果不算2001年上任的現(xiàn)任董事長伊梅爾特,前八位都是當(dāng)時世界企業(yè)界最優(yōu)秀的CEO,他們所領(lǐng)導(dǎo)的美國通用公司的成長,都遠遠高于當(dāng)時經(jīng)濟的增長速度。通用電氣公司在接班人選擇方式上形成了一套制度,這套制度有四個特點:一是接班人是集體選拔出來的。董事會內(nèi)部有專門的工作班子負責(zé)重大人事篩選,并有董事會確定繼任人的最佳程序方案,即使董事長也不能改變其決定。二是制度化選拔。接班人是經(jīng)過嚴(yán)格的競選機制選拔出來的,不是事前“欽定”的,任何人都可能脫穎而出。三是有效的繼任規(guī)定。企業(yè)在追求長期戰(zhàn)略和持續(xù)業(yè)績的過程中,做好有效的繼任規(guī)定,確保完善的繼任程序,對企業(yè)持續(xù)的優(yōu)勢管理至關(guān)重要。四是制度化的人才保證。公司留住候選人的辦法包括無投票權(quán)的股票和入股權(quán)證,而不是某種承諾。韋爾奇擔(dān)任總裁的整個選拔過程,便可以清晰地看出通用電氣公司的一整套歷經(jīng)百年不斷完善的選拔制度。

2.IBM模式。IBM的接班人培養(yǎng)模式——長板凳計劃,其實際上是一個完整的管理體系。在這個管理體系中,主管級以上的員工需要將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績的一部分,每個主管在上任之初就得有一個硬性指標(biāo):確認(rèn)自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任;三四年內(nèi)誰來接任;甚至你突然離開后,誰可以接任你。如果你培養(yǎng)不出自己的接班人,你本人就只能原地踏步。

(二)中國家族企業(yè)傳承模式

中國文化背景下家族企業(yè)的接班模式,總體來說分為子承父業(yè)和聘用職業(yè)經(jīng)理人。家族企業(yè)的代際傳承,無論是子承父業(yè)還是外部繼任,其實是一個隨著企業(yè)內(nèi)部和整個社會相關(guān)制度法規(guī)不斷完善的連續(xù)統(tǒng)一過程③。當(dāng)家族企業(yè)是親情導(dǎo)向的人際信任時,則傾向于家族內(nèi)部繼任,而家族內(nèi)部繼任的首選當(dāng)屬子承父業(yè)模式;同樣,當(dāng)家族企業(yè)是制度導(dǎo)向的人際信任時,即當(dāng)家族企業(yè)已經(jīng)建立起了比較規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度,外部職業(yè)經(jīng)理人市場也非常規(guī)范的時候,這時會逐漸考慮在企業(yè)工作了較長時間的員工,即企業(yè)人或外部的職業(yè)經(jīng)理人繼任。

1.子承父業(yè)。它是指創(chuàng)始人退休以后,由其子女直接即位,擔(dān)任企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。這種接班模式在中國目前較普遍。它不僅是感情上的偏向所致,更是傳統(tǒng)倫理、市場環(huán)境、產(chǎn)權(quán)屬性等多種因素決定的。它比較符合中國的傳統(tǒng)倫理和現(xiàn)實情況,是一種較現(xiàn)實和能夠接受的選擇方式。

2.聘用職業(yè)經(jīng)理人 。

(1)外部職業(yè)經(jīng)理人。從能力上看,外部尋找要強于內(nèi)部培養(yǎng)。這是因為外部可選的空間大,選到能力強的職業(yè)經(jīng)理人概率較高。當(dāng)然,由于家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)屬性,難以讓職業(yè)經(jīng)理人真正的施展才華,這就要求家族企業(yè)在尋找的過程中,謹(jǐn)慎地選擇外部經(jīng)理人。

(2)內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人。子女不適合接班時,可以考慮從企業(yè)選拔內(nèi)部經(jīng)理人。內(nèi)部經(jīng)理人在企業(yè)歷練多年,無論從能力、業(yè)績、人脈上都能幫他建立足夠的威信,贏得大家的信服。他的繼任有利于增強企業(yè)的凝聚力、向心力,有利于調(diào)動人才的積性,有利于企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。

四、結(jié)論

任何社會行為的背后都會有深刻的社會原因和文化傳統(tǒng)作為支撐,在研究現(xiàn)階段我國家族企業(yè)代際傳承模式選擇問題時應(yīng)注重從文化的角度,特別是家族文化的傳統(tǒng)入手。例如我國社會特有的差序格局現(xiàn)象,從差序格局及由此產(chǎn)生的宗族資本出發(fā),導(dǎo)致了人與人之間在信任程度上的差異,這些文化因素會對家族企業(yè)傳承產(chǎn)生一定的影響?；谥袊鐣年P(guān)系網(wǎng)絡(luò),由于人與人之間的相處重關(guān)系輕契約,導(dǎo)致了華人家族企業(yè)的強關(guān)系弱組織性,也會對傳承模式的選擇產(chǎn)生影響。

盡管“子承父業(yè)”仍是國內(nèi)許多家族企業(yè)首選的交接班模式,但是受主觀因素(如企業(yè)主不想子女生活得太辛苦)和客觀因素(如子女不愿接班或者子女能力太低難以接班)的影響,部分企業(yè)已經(jīng)或?qū)哑髽I(yè)交給外部職業(yè)經(jīng)理人來打理。這就會產(chǎn)生這樣一個問題:哪種傳承模式更加有效?國外研究表明,家族企業(yè)后代打理的企業(yè)績效普遍好于職業(yè)經(jīng)理人打理的企業(yè) ,但是也有像保時捷這樣被職業(yè)經(jīng)理人打理得非常出色的家族企業(yè)。目前,在中國職業(yè)經(jīng)理人市場失靈的情況下,對該問題進行探討無疑更具特殊意義。

注釋:

① 邢鐵.我國古代的諸子平均析產(chǎn)問題[J].中國史研究,1995(4).

② 竇軍生,鄔愛其.家族企業(yè)傳承過程演進:國外經(jīng)典模型評介與創(chuàng)新[J].外國經(jīng)濟與管理,2005(9).

③ 陳凌.代際傳承:家族企業(yè)繼任管理與創(chuàng)新[J].管理世界,2003(6).

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(責(zé)任編輯:關(guān)立新)