服務(wù)創(chuàng)新與服務(wù)利潤(rùn)鏈的整合研究

徐文洪

摘 要:創(chuàng)新已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)通信服務(wù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)利器,探討創(chuàng)新對(duì)員工和顧客滿意以及對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響對(duì)企業(yè)管理者意義重大。本文基于服務(wù)利潤(rùn)鏈理論和服務(wù)創(chuàng)新理論提出分析框架,以具有代表性的河南通信服務(wù)企業(yè)HX公司為例展開案例研究,考察其“最小營(yíng)銷服務(wù)單元”的創(chuàng)新舉措在企業(yè)內(nèi)部的實(shí)施動(dòng)機(jī)、過程,及其對(duì)外部顧客滿意度的影響和對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的改善。本文研究成果對(duì)于國(guó)內(nèi)通信服務(wù)企業(yè)的創(chuàng)新資源投入、創(chuàng)新過程診斷等有重要借鑒價(jià)值。

關(guān)鍵詞:服務(wù);創(chuàng)新;服務(wù)利潤(rùn)鏈;通信服務(wù)業(yè);案例研究

中圖分類號(hào):F719文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1000-176X(2009)11-0032-06

從服務(wù)創(chuàng)新和服務(wù)利潤(rùn)鏈角度對(duì)通信服務(wù)企業(yè)展開嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)研究有著深刻的實(shí)踐和理論背景,這不僅是探索這一新興服務(wù)業(yè)態(tài)內(nèi)在特征的理論要求,也是我國(guó)通信服務(wù)業(yè)提升發(fā)展質(zhì)量、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需求。

一、分析框架

本文的分析框架基于服務(wù)利潤(rùn)鏈理論和服務(wù)創(chuàng)新理論。服務(wù)利潤(rùn)鏈?zhǔn)且粋€(gè)研究員工滿意和顧客滿意間關(guān)系的框架(Heskett et al.,1997;Wiley,Brooks,2000;Rucci et al.,1998)。該理論指出,為員工提供良好的內(nèi)部工作環(huán)境將會(huì)導(dǎo)致員工滿意度的提升,這些滿意的員工一方面會(huì)忠于組織,另一方面會(huì)為顧客提供良好的服務(wù)體驗(yàn),而這會(huì)導(dǎo)致顧客滿意度的提升。

筆者認(rèn)為,服務(wù)利潤(rùn)鏈對(duì)引起員工和顧客服務(wù)滿意度提升的“前因”要素沒有過多關(guān)注。結(jié)合服務(wù)創(chuàng)新理論,可以對(duì)服務(wù)利潤(rùn)鏈理論進(jìn)行拓展,進(jìn)而形成本文的分析框架。

服務(wù)創(chuàng)新是一個(gè)廣義概念。以企業(yè)為界面,服務(wù)創(chuàng)新既包括針對(duì)內(nèi)部員工的創(chuàng)新活動(dòng),也包括針對(duì)外部顧客的創(chuàng)新活動(dòng)。針對(duì)員工的服務(wù)創(chuàng)新既包括技術(shù)層面的創(chuàng)新(如員工之間溝通技術(shù)手段的改進(jìn)、使用更先進(jìn)的儀器設(shè)備等),也包括非技術(shù)層面的創(chuàng)新(如改善企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、營(yíng)造良好工作氛圍、提供更人性化的薪酬和培訓(xùn)、創(chuàng)造更好的員工升職通道等)。

就服務(wù)創(chuàng)新對(duì)顧客滿意度的影響而言,根據(jù)服務(wù)創(chuàng)新的4維度模型,企業(yè)在新服務(wù)開發(fā)、顧客—員工界面維度、傳遞系統(tǒng)和新技術(shù)這4個(gè)維度的創(chuàng)新會(huì)影響顧客對(duì)企業(yè)的感知。一個(gè)經(jīng)常創(chuàng)新并通過各種方式讓顧客感知到創(chuàng)新成效的企業(yè),必然會(huì)在顧客心目中留下創(chuàng)新型企業(yè)的形象,并通過提供更好的服務(wù)產(chǎn)品、建設(shè)溝通更為順暢的顧客—員工界面、建立更好的服務(wù)傳遞系統(tǒng)和應(yīng)用更好的新技術(shù)來(lái)彌補(bǔ)顧客期望與實(shí)際感知之間的差距,從而提升服務(wù)質(zhì)量,進(jìn)而通過服務(wù)質(zhì)量影響顧客滿意度。服務(wù)創(chuàng)新領(lǐng)域的學(xué)者們?nèi)鏢undbo和Gallouj、Miles等都指出,服務(wù)企業(yè)創(chuàng)新的一個(gè)關(guān)鍵動(dòng)力和目標(biāo)就是提升服務(wù)質(zhì)量,并通過服務(wù)質(zhì)量提升顧客滿意度[1-2]。實(shí)證研究表明,服務(wù)創(chuàng)新會(huì)提升顧客感知的服務(wù)質(zhì)量,進(jìn)而影響顧客滿意度[3-4]。關(guān)于服務(wù)質(zhì)量對(duì)顧客滿意度具有正向影響的理論觀點(diǎn)已經(jīng)被大多數(shù)學(xué)者所接受。(Parasuraman et al.,1985;Solomon et al.,1985;Woodside et al.,1989;Reichheld,Sasser,1990;Collier,1991;Davis,1991;Cronin,Taylor,1992)。

人力資源領(lǐng)域的研究表明,非技術(shù)層面的創(chuàng)新較技術(shù)創(chuàng)新對(duì)員工工作滿意度的影響更大[5]。管理心理學(xué)的研究表明,人在從事具體工作時(shí),會(huì)從內(nèi)心對(duì)企業(yè)有諸多期望和要求,這些期望和要求能否得到滿足是影響員工工作滿意度的重要因素。當(dāng)然,企業(yè)對(duì)員工也有具體要求,如不斷提高工作能力、對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)等、為企業(yè)發(fā)展做出自己的貢獻(xiàn)等。這種心理契約的形成是人性和企業(yè)性質(zhì)所決定的,符合一般邏輯。通信服務(wù)企業(yè)的管理實(shí)踐表明,若管理者能采用有效措施改善工作環(huán)境、為員工提供好的激勵(lì)機(jī)制和職業(yè)發(fā)展通道、營(yíng)造和諧的人際關(guān)系,會(huì)在較大程度上縮小員工期望與企業(yè)期望之間的差距、改善員工滿意度。

綜上所述,服務(wù)創(chuàng)新會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工和外部顧客的滿意度造成影響,從而將傳統(tǒng)的服務(wù)利潤(rùn)鏈模型發(fā)展為如圖1所示的案例分析框架。

二、案例研究設(shè)計(jì)

(一)研究目的與分析單元

1.研究目的

本文對(duì)河南省聯(lián)通公司HX公司的最小營(yíng)銷服務(wù)單元?jiǎng)?chuàng)新過程及創(chuàng)新效果進(jìn)行研究。根據(jù)研究?jī)?nèi)容和目的,本案例研究屬于說(shuō)明性案例,即通過對(duì)HX公司最小營(yíng)銷服務(wù)單元?jiǎng)?chuàng)新實(shí)施的背景、動(dòng)機(jī)、過程和效果的考察,研究創(chuàng)新對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工工作滿意度、顧客滿意和企業(yè)績(jī)效的影響路徑與效果。這既能形成對(duì)大樣本實(shí)證研究的一種有益驗(yàn)證和補(bǔ)充,還能初步總結(jié)出通信服務(wù)企業(yè)在內(nèi)部創(chuàng)新和外部顧客滿意、績(jī)效方面的規(guī)律,并對(duì)未來(lái)的發(fā)展作出判斷和預(yù)期。本文的案例研究定位在對(duì)大樣本研究的個(gè)案印證,它不是理論構(gòu)建型的探索型案例研究,而是理論檢驗(yàn)型的說(shuō)明性案例研究。

2.分析單元

作為主要研究對(duì)象的分析單元是由研究目標(biāo)和內(nèi)容決定的。本文將河南聯(lián)通公司下的一家地市公司作為分析單位和研究主體,理由有三條:首先,HX公司的發(fā)展歷程和存在的問題在河南省地市級(jí)分公司中具有代表性,它經(jīng)歷了歷次電信重組改革,遇到了一系列共性的發(fā)展瓶頸。其次,在河南的地市級(jí)公司中,HX公司一直銳意進(jìn)取和創(chuàng)新,在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)發(fā)展。我們可以縱向地考察HX公司在創(chuàng)新方面的特征,特別是最小營(yíng)銷服務(wù)單元這一創(chuàng)新舉措實(shí)施的過程和成效。最后,筆者具有便利的條件接觸案例對(duì)象,能夠進(jìn)行深入、全面的調(diào)查研究。因此,以HX公司作為案例分析單位,能在很大程度上反映當(dāng)前河南省乃至全國(guó)通信服務(wù)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新現(xiàn)狀以及存在的問題,具有較好的代表性。

(二)研究步驟與資料收集

1.研究步驟

第一階段:確定研究目標(biāo)和內(nèi)容,與HX企業(yè)進(jìn)行前期聯(lián)系與調(diào)研安排。第二階段:深入調(diào)研對(duì)象展開實(shí)地觀察,與企業(yè)總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行深度訪談、小組訪談等,并借閱相關(guān)文檔與資料,完成數(shù)據(jù)資料的收集工作。第三階段:對(duì)資料進(jìn)行歸檔整理、分析與總結(jié),完成案例寫作初稿,并與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者共同反復(fù)討論,對(duì)案例內(nèi)容進(jìn)行修正和完善。第四階段:對(duì)案例結(jié)果進(jìn)行討論,完成案例的寫作,形成最終定稿。

2.資料收集

(1)資料收集方式

案例資料的收集工作在2008年初進(jìn)行,總共持續(xù)了1個(gè)月,在案例寫作過程中結(jié)合回訪進(jìn)行了部分?jǐn)?shù)據(jù)的更新。獲取資料的方式包括訪談、實(shí)地觀察和借閱公司內(nèi)部文檔。訪談對(duì)象包括HX公司的總經(jīng)理和各部門經(jīng)理。其中,對(duì)總經(jīng)理的訪談問題聚焦于公司發(fā)展戰(zhàn)略和創(chuàng)新策略方面,對(duì)部門負(fù)責(zé)人的訪談問題主要聚焦于最小營(yíng)銷服務(wù)單元的運(yùn)作方面。

(2)訪談方式與過程

本案例的訪談主要采用半結(jié)構(gòu)化的訪談方式,并通過深度訪談和小組座談的形式進(jìn)行。半結(jié)構(gòu)化訪談綜合了結(jié)構(gòu)化和開放式訪談的特點(diǎn),既能發(fā)揮訪談的靈活性、互動(dòng)性和啟發(fā)性,又能避免訪談中個(gè)人主觀因素的過多影響,保證了訪談過程的客觀性和資料的信度。

三、案例描述

(一)HX公司簡(jiǎn)介及戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展瓶頸

1.HX公司簡(jiǎn)介

HX分公司前身是HX市郵電局,1998年郵電分營(yíng)成立HX市電信局,2002年國(guó)家對(duì)電信業(yè)進(jìn)行重組,其中北方10省市(含北京、天津市)的電信公司以及中國(guó)網(wǎng)通控股公司和中國(guó)吉通控股公司合并成立中國(guó)網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)公司。2004年更名為中國(guó)網(wǎng)通集團(tuán)有限公司HX市分公司。2008年10月15日重組合并為中國(guó)聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)公司HX市分公司。

重組后的HX聯(lián)通公司,整體實(shí)力得到了提升,擁有結(jié)構(gòu)合理、技術(shù)先進(jìn)、功能強(qiáng)大的現(xiàn)代通信網(wǎng)絡(luò),主要經(jīng)營(yíng)移動(dòng)通信業(yè)務(wù),國(guó)內(nèi)、國(guó)際固定電話網(wǎng)絡(luò)與設(shè)施,語(yǔ)音、數(shù)據(jù)。產(chǎn)品有單產(chǎn)品有固話、寬帶、小靈通、GSM、網(wǎng)元出租等。

2.戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展瓶頸

整合后的HX公司的戰(zhàn)略目標(biāo)可以概括為:盤資源、擇制度、樹品牌、釀文化,為提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力而奮斗,成為通信市場(chǎng)主導(dǎo)的寬帶和移動(dòng)綜合多媒體業(yè)務(wù)提供商。

HX公司在發(fā)展過程中,在技術(shù)、組織、市場(chǎng)和人力資源等方面遇到如下亟待解決的問題。

技術(shù):移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量差,嚴(yán)重影響聯(lián)通品牌形象。

組織:商務(wù)客戶管理與營(yíng)銷體系仍在模索中,尚未形成明確有效的監(jiān)管與拓展體系。

市場(chǎng):聯(lián)通品牌差嚴(yán)重影響手機(jī)業(yè)務(wù)在城市用戶中的推廣,另外與移動(dòng)的用戶規(guī)模差距過大,嚴(yán)重阻礙業(yè)務(wù)快速拓展。

人力資源:原網(wǎng)通人員相對(duì)來(lái)說(shuō)工資待遇較低,增幅遠(yuǎn)低于當(dāng)?shù)仄骄?由于激勵(lì)成本有限,一定程度上影響了員工的工作積極性,人員素質(zhì)也不高。

HX聯(lián)通公司針對(duì)外部顧客進(jìn)行了滿意度調(diào)查,發(fā)現(xiàn)用戶的不滿意主要集中在移網(wǎng)增值投訴、移網(wǎng)信號(hào)投訴、固網(wǎng)寬帶修障投訴、固網(wǎng)話費(fèi)查詢投訴等方面。

(二)最小營(yíng)銷單元?jiǎng)?chuàng)新

1.實(shí)施動(dòng)機(jī)

(1)實(shí)施最小單元前的前端服務(wù)模式

HX公司實(shí)行最小營(yíng)銷單元運(yùn)營(yíng)模式之前,在作業(yè)模式上主要采取裝維與營(yíng)銷分離管理,在績(jī)效考核上主要采取的是二級(jí)考核體系,即市公司考核到各營(yíng)業(yè)部、縣(市)分公司,各營(yíng)業(yè)部、縣(市)分公司進(jìn)行二次考核,考核到人。

前端營(yíng)維服務(wù)工作在城區(qū)主要以社區(qū)服務(wù)站的形式進(jìn)行,社區(qū)服務(wù)站由若干名社區(qū)經(jīng)理(主要負(fù)責(zé)營(yíng)銷)和裝維經(jīng)理(主要負(fù)責(zé)裝維)組成。

(2)前端服務(wù)中存在的問題

最小單元實(shí)施前,前端服務(wù)模式普遍存在一系列問題急需解決和完善,主要表現(xiàn)在:

第一,前端作業(yè)人員崗位、待遇較低,前端與后臺(tái)、正式員工與外聘人員、社區(qū)經(jīng)理與裝維經(jīng)理薪酬待遇相差較大,影響員工積極性,外聘人員流失率較高。

第二,協(xié)同作業(yè)能力不強(qiáng),工作效率低。

第三,營(yíng)銷與裝維利益趨向相對(duì)獨(dú)立,無(wú)法形成有效的監(jiān)督和分配機(jī)制,管理和考核存在逆向選擇,作業(yè)存在道德風(fēng)險(xiǎn),無(wú)法實(shí)現(xiàn)精確化考核和管理。

以上問題造成前端營(yíng)銷效果不好、裝維質(zhì)量不高,影響公司企業(yè)形象和效益。

(3)解決問題的思路

①借助融合的有利時(shí)機(jī),把新公司人力資源優(yōu)勢(shì)充分轉(zhuǎn)化為全業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),發(fā)揮小團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)“一次登門”解決問題。

②建立最小營(yíng)銷單元,形成社區(qū)經(jīng)理與客戶經(jīng)理互相協(xié)作和監(jiān)督的利益最大化共同體,全力打造“全業(yè)務(wù)營(yíng)銷+寬帶裝維+窄帶裝維”的穩(wěn)固有效的“鐵三角”。

③實(shí)現(xiàn)最小營(yíng)銷單元與政企客戶經(jīng)理、商務(wù)行業(yè)經(jīng)理、營(yíng)業(yè)廳、網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳和社會(huì)渠道等其他渠道共同組成點(diǎn)面結(jié)合、無(wú)縫覆蓋、立體交叉的營(yíng)銷體系。

④通過最小營(yíng)銷單元的實(shí)施,實(shí)現(xiàn)精細(xì)經(jīng)營(yíng)、精準(zhǔn)營(yíng)銷和精準(zhǔn)服務(wù),打造精品網(wǎng)絡(luò),完成各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)、裝維、服務(wù)、維系等工作目標(biāo),最大程度發(fā)揮企業(yè)前端市場(chǎng)拓展張力。

⑤通過完善薪酬激勵(lì)體系,突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向作用,充分調(diào)動(dòng)小單元工作人員的積極性、主動(dòng)性,使各項(xiàng)營(yíng)維工作能夠有效落地。

2.定位與設(shè)計(jì)

(1)最小單元的定位

“最小營(yíng)銷服務(wù)單元”是按照全業(yè)務(wù)營(yíng)銷技能、寬窄帶裝、拆、移、修、維技能組合的,由社區(qū)經(jīng)理或鄉(xiāng)鎮(zhèn)營(yíng)業(yè)部經(jīng)理、客戶經(jīng)理組成的,按照承包責(zé)任制為單元內(nèi)客戶提供固網(wǎng)裝、拆、移、修機(jī)與移動(dòng)業(yè)務(wù)“一次登門”服務(wù)。

“最小營(yíng)銷服務(wù)單元”對(duì)外代表企業(yè),著力發(fā)展業(yè)務(wù)、銷售產(chǎn)品、維系客戶、提升口碑,實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化;對(duì)內(nèi)代表客戶,享有資源保障、業(yè)務(wù)支撐等權(quán)力。

(2)最小單元組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

按照“固網(wǎng)和移動(dòng)網(wǎng)協(xié)同,窄帶和寬帶協(xié)同,營(yíng)銷、服務(wù)、維護(hù)協(xié)同,便于作業(yè)”的原則進(jìn)行架構(gòu)設(shè)計(jì),最小單元原則上按照交接箱或接入網(wǎng)劃分,并考慮地理因素、故障率、用戶集中度、裝移修時(shí)長(zhǎng)、有效勞動(dòng)時(shí)間等因素。

城市地區(qū)原則上由1名社區(qū)經(jīng)理、2名客戶經(jīng)理組成1個(gè)最小單元,城區(qū)每個(gè)單元服務(wù)3 500—4 000個(gè)等效維護(hù)終端,城鄉(xiāng)結(jié)合部服務(wù)3 000左右等效維護(hù)終端。

平原類農(nóng)村每個(gè)客戶經(jīng)理服務(wù)1 000左右等效維護(hù)終端,山區(qū)類農(nóng)村每個(gè)客戶經(jīng)理服務(wù)800左右等效維護(hù)終端。

社區(qū)經(jīng)理或農(nóng)村營(yíng)業(yè)部經(jīng)理作為“最小營(yíng)銷服務(wù)單元”的承包負(fù)責(zé)人,負(fù)責(zé)營(yíng)、裝、拆、移、修、維等工作的組織和任務(wù)分解。客戶經(jīng)理作為“最小營(yíng)銷服務(wù)單元”的承包成員,配合社區(qū)經(jīng)理進(jìn)行營(yíng)、裝、拆、移、修、維等工作任務(wù)分解和落實(shí)。

各支撐單元與公司營(yíng)銷、服務(wù)、建設(shè)、維護(hù)等支撐部門對(duì)接,向上提出支撐需求,向下為各個(gè)“最小營(yíng)銷服務(wù)單元”提供相應(yīng)支撐和保障。

(3)薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)

“最小營(yíng)銷服務(wù)單元”的組織體系建設(shè)是“外皮”,內(nèi)部的薪酬激勵(lì)及培訓(xùn)認(rèn)證管理是推動(dòng)創(chuàng)新方案順利開展的“內(nèi)核”,也是影響員工滿意度和顧客滿意度的重要變量。最小營(yíng)銷服務(wù)單元的薪酬激勵(lì)內(nèi)容如下:

根據(jù)社區(qū)經(jīng)理、客戶經(jīng)理的工作技能、工作業(yè)績(jī),綜合考慮從業(yè)年限、用戶和收入規(guī)模,遵循業(yè)績(jī)至上和擇優(yōu)使用的原則對(duì)社區(qū)經(jīng)理和客戶經(jīng)理的職位實(shí)施動(dòng)態(tài)化管理,實(shí)施以業(yè)績(jī)?yōu)橹鲗?dǎo)的職業(yè)發(fā)展模式,建立退出機(jī)制。

最小單元薪酬結(jié)構(gòu)為“基礎(chǔ)報(bào)酬+獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬+激勵(lì)報(bào)酬”。基礎(chǔ)報(bào)酬:是為保障員工基本生活,根據(jù)崗位、職位等給予的固定報(bào)酬和補(bǔ)貼。該報(bào)酬不參與業(yè)績(jī)考核。獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬:是對(duì)完成的業(yè)務(wù)收入、服務(wù)的客戶數(shù)量、維護(hù)服務(wù)的質(zhì)量等基礎(chǔ)工作給予的報(bào)酬。該報(bào)酬通過KPI指標(biāo)進(jìn)行考核。激勵(lì)報(bào)酬:是指在完成基本考核指標(biāo)基礎(chǔ)上,為企業(yè)帶來(lái)增量收益而給予的報(bào)酬。該報(bào)酬采用正向激勵(lì)的原則,鼓勵(lì)最小前端作業(yè)單元為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。

3.實(shí)施過程

HX公司在實(shí)施最小營(yíng)銷服務(wù)單元前,經(jīng)過1個(gè)多月的廣泛調(diào)研和科學(xué)預(yù)算,完成了方案論證、作業(yè)模式調(diào)整等一系列基礎(chǔ)工作,制定了“最小營(yíng)銷服務(wù)單元”的實(shí)施方案。之后,HX公司從以下幾方面做了準(zhǔn)備工作:成立項(xiàng)目組、現(xiàn)狀分析、確定最小單元實(shí)施內(nèi)容、方案啟動(dòng)培訓(xùn)、資源配備。

4.實(shí)施效果

HX公司正式啟動(dòng)實(shí)施最小營(yíng)銷服務(wù)單元后,通過監(jiān)測(cè)各項(xiàng)運(yùn)行情況和相關(guān)運(yùn)行指標(biāo),發(fā)現(xiàn)整個(gè)運(yùn)行成效朝著積極的方向轉(zhuǎn)變。下面從作業(yè)模式、營(yíng)銷機(jī)制和運(yùn)行指標(biāo)等方面說(shuō)明。

(1)啟動(dòng)后作業(yè)模式變化

形成了新的團(tuán)隊(duì)工作模式,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),實(shí)現(xiàn)效益最大化。

①營(yíng)業(yè)部作業(yè)模式變化。

原模式:裝維、營(yíng)銷分離,社區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)營(yíng)銷,裝維經(jīng)理負(fù)責(zé)裝維,難以形成小團(tuán)隊(duì)組合作業(yè)。

新模式:社區(qū)經(jīng)理、客戶經(jīng)理組合成最小單元,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),形成合力,實(shí)現(xiàn)效益最大化。

②支局作業(yè)模式變化。

原模式:按人包區(qū),單兵作戰(zhàn),力量單薄,效果不明顯。

新模式:支局長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)員、客戶經(jīng)理組成最小單元,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),實(shí)現(xiàn)效益最大化。

③最小單元和商務(wù)經(jīng)理作業(yè)模式。

原模式:商務(wù)經(jīng)理只負(fù)責(zé)商務(wù)客戶、社區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)家庭客戶,但區(qū)域重疊且商務(wù)客戶用戶數(shù)量龐大,商務(wù)經(jīng)理對(duì)商務(wù)市場(chǎng)難以形成有效監(jiān)管。

新模式:商務(wù)經(jīng)理下沉到最小單元,和客戶經(jīng)理組成最小單元,共同負(fù)責(zé)商務(wù)市場(chǎng)和家庭市場(chǎng)的營(yíng)銷、維系和維護(hù)工作,小團(tuán)隊(duì)作業(yè),屬地化營(yíng)銷效果更明顯。

(2)營(yíng)銷資源內(nèi)部共享體系

最小單元開始后,進(jìn)一步明確整合了內(nèi)部營(yíng)銷資源的共享和商機(jī)處理模式:

①10060業(yè)務(wù)咨詢線索商機(jī)。

目前10060每天的咨詢量約3 000個(gè),對(duì)于10060受理的用戶咨詢進(jìn)行有效篩選,對(duì)有需求的用戶資料傳遞給各營(yíng)業(yè)部,營(yíng)業(yè)部發(fā)送給所在最小單元進(jìn)行直接營(yíng)銷,最小單元接到信息進(jìn)行回訪或上門營(yíng)銷,營(yíng)銷完成后進(jìn)行結(jié)果反饋。

②裝維上門營(yíng)銷商機(jī)。

根據(jù)“以裝維為橋梁、以服務(wù)為紐帶”的理念,充分利用給用戶進(jìn)行裝維服務(wù)的契機(jī),做好營(yíng)銷工作。

③預(yù)存到期營(yíng)銷商機(jī)。

對(duì)于親情1+或?qū)拵ьA(yù)存到期用戶,每月都在進(jìn)行到期預(yù)警續(xù)存工作,新模式要求由最小單元對(duì)到期用戶進(jìn)行回訪或上門營(yíng)銷,在收取預(yù)存話費(fèi)的同時(shí),完成相關(guān)營(yíng)銷工作。

④常規(guī)數(shù)據(jù)分析商機(jī)。

根據(jù)不同階段營(yíng)銷工作的需求,從支撐系統(tǒng)分析提取各類目標(biāo)用戶進(jìn)行針對(duì)性營(yíng)銷工作。

(3)相關(guān)指標(biāo)的變化

最小單元啟動(dòng)時(shí)間不長(zhǎng),正向激勵(lì)的效果初步顯現(xiàn),可概括為“從要我干變?yōu)槲乙?從大鍋飯變?yōu)樨?zé)任田,從各自為戰(zhàn)變?yōu)閰f(xié)同作戰(zhàn),從干多干少差不多到干多少得多少,收入看得見,從被動(dòng)接受工單到主動(dòng)要工單”。裝機(jī)及時(shí)率指標(biāo)、障礙修復(fù)指標(biāo)、投訴指標(biāo)同比有了明顯改善。

①啟動(dòng)后裝移機(jī)及時(shí)率明顯提高。第一,

最小營(yíng)銷服務(wù)單元啟動(dòng)前后固話裝機(jī)及時(shí)率數(shù)據(jù)(截至2009年3月31日)——總體來(lái)看,6小時(shí)裝移機(jī)及時(shí)率由2009年1月的20.36%提升到3月底的61.38%,提升了41.02%;1天裝通及時(shí)率由2009年1月的30.58%提升到3月底的78.07%。第二,

最小營(yíng)銷服務(wù)單元啟動(dòng)寬帶前后的及時(shí)率數(shù)據(jù)——在市公司,6小時(shí)寬帶裝移機(jī)裝通及時(shí)率由2009年1月的2.30%提升到3月底的56.82%,提升了54.42% 。

②啟動(dòng)后障礙修復(fù)及時(shí)率明顯上升。

總體來(lái)看,寬帶4小時(shí)修復(fù)及時(shí)率由1月的20.82%提升到42.38%,提升了21.56%;24小時(shí)修復(fù)及時(shí)率由83.32%提升到95.33%,提升了12.01%。

③啟動(dòng)后總投訴和裝維投訴明顯下降。

總投訴率和裝維投訴率的變化。啟動(dòng)前市區(qū)日均總投訴41起,啟動(dòng)后降到18起,日總投訴量下降了56%。啟動(dòng)前市區(qū)日均裝維投訴36起,啟動(dòng)后降到13起,日裝維投訴下降了63%。

④其他變化。

第一,一次上門解決各類問題。啟動(dòng)前工作模式是裝維、營(yíng)銷分離,單兵作戰(zhàn),營(yíng)銷效果不明顯。啟動(dòng)后社區(qū)經(jīng)理、客戶經(jīng)理組成最小團(tuán)隊(duì),大家協(xié)同作戰(zhàn),優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),以裝維為橋梁,以服務(wù)為紐帶,裝維的同時(shí)兼顧營(yíng)銷,營(yíng)銷的同時(shí)兼顧裝維,真正實(shí)現(xiàn)裝維營(yíng)一體,一次上門解決各類問題。

第二,正向和反向激勵(lì)結(jié)合提高積極性。啟動(dòng)后公司采取正向和反向激勵(lì)相結(jié)合直接考核到最小營(yíng)銷單元,每個(gè)單元團(tuán)隊(duì)只需要關(guān)注自己的“責(zé)任田”,積極性大大提高。

第三,主動(dòng)營(yíng)銷、服務(wù)意思增強(qiáng)。啟動(dòng)后由于考核上對(duì)拆機(jī)有考核指標(biāo),社區(qū)經(jīng)理主動(dòng)查看用戶使用業(yè)務(wù)信息,提前利用組合套餐(如親情1+等)政策有的放矢地開展用戶維系工作。通過最小單元的主動(dòng)營(yíng)銷或產(chǎn)品組合,大大提高了拆機(jī)挽留成功率,實(shí)現(xiàn)了較好的維系增收效果。

第四,樹立大服務(wù)和營(yíng)銷意識(shí)。最小營(yíng)銷單元客戶經(jīng)歷主動(dòng)關(guān)注全網(wǎng)運(yùn)行質(zhì)量,對(duì)設(shè)備維護(hù)支撐部門提出了“提高用戶感知度”的要求。

四、案例討論

(一)創(chuàng)新動(dòng)力與創(chuàng)新實(shí)施評(píng)價(jià)

HX公司最小營(yíng)銷服務(wù)單元的案例表明,基于服務(wù)創(chuàng)新的服務(wù)利潤(rùn)鏈理論在國(guó)內(nèi)通信服務(wù)企業(yè)中是有效可行的。下面從服務(wù)創(chuàng)新動(dòng)力、創(chuàng)新方案實(shí)施及成效等方面對(duì)案例加以討論。

1.服務(wù)創(chuàng)新動(dòng)力

運(yùn)用服務(wù)創(chuàng)新的動(dòng)力模型(Gallouj,Sundbo,1998)進(jìn)行,可以發(fā)現(xiàn)HX公司實(shí)行最小營(yíng)銷服務(wù)單元方案主要是基于以下三方面的動(dòng)力:

(1)企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略引導(dǎo)和推動(dòng)

國(guó)內(nèi)通信服務(wù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益同化,作為國(guó)企的河南聯(lián)通如何在激烈競(jìng)爭(zhēng)中改善績(jī)效、提高員工工作滿意和顧客滿意度,一直是戰(zhàn)略制定部門考慮的問題。河南省公司根據(jù)本省情況,制定了詳細(xì)的實(shí)施方案并選取HX等試點(diǎn),強(qiáng)有力地推行此項(xiàng)工作。因此,“戰(zhàn)略”是最重要的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)因素。

(2)外部行為者當(dāng)中的“競(jìng)爭(zhēng)”

如前所述,同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)通信服務(wù)行業(yè)的普遍現(xiàn)象。在技術(shù)快速進(jìn)步的同時(shí),需要通信服務(wù)企業(yè)管理者有更先進(jìn)、更合理的管理方法和手段來(lái)提升企業(yè)效益,形成競(jìng)爭(zhēng)的差異化。也正是在這種背景下,河南省公司推出了“最小營(yíng)銷單元服務(wù)法”。因此可以說(shuō),業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)是一種重要的推動(dòng)力。

(3)外部行為者中的“管理軌道”。

通信服務(wù)企業(yè)的管理應(yīng)朝著高效化、創(chuàng)新化和人性化的方向發(fā)展,東方管理思想成為通信服務(wù)企業(yè)應(yīng)遵循的重要管理軌道。近些年,河南省聯(lián)通公司在管理實(shí)踐中,針對(duì)傳統(tǒng)管理模式中存在的管理僵化、考核不合理、運(yùn)作效率低下、員工工作滿意度低等問題,逐步開始應(yīng)用東方管理思想嘗試加以解決。最小營(yíng)銷服務(wù)單元方案的提出和實(shí)施,就是東方管理思想在企業(yè)管理創(chuàng)新中的集中體現(xiàn)。

2.創(chuàng)新方案實(shí)施及成效

最小營(yíng)銷服務(wù)單元方案的實(shí)施,有三個(gè)“基點(diǎn)”,并通過實(shí)施三套創(chuàng)新方案達(dá)到了目標(biāo)。

第一個(gè)基點(diǎn),是解決內(nèi)部員工滿意度低的問題;第二個(gè)基點(diǎn)是解決業(yè)務(wù)之間協(xié)同作業(yè)能力弱、工作效率低的問題;第三個(gè)基點(diǎn)是解決管理跟考核之間的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問題。圖2描繪了HX公司解決以上三個(gè)問題的思路和方法。

(二)最小營(yíng)銷服務(wù)單元實(shí)施的展望

HX公司最小營(yíng)銷服務(wù)單元啟動(dòng)時(shí)間不長(zhǎng),由于和過去的工作模式有較大變化,今后要繼續(xù)做好實(shí)施的過程管控,不斷優(yōu)化作業(yè)模式;根據(jù)不同階段完善考核機(jī)制和考核指標(biāo);并重點(diǎn)抓好評(píng)價(jià)考核,注重實(shí)施效果。在一段時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)后,還要不斷豐富拓展最小營(yíng)銷單元的運(yùn)作模式和內(nèi)涵,如完善與集團(tuán)客戶的協(xié)作模式、與渠道的協(xié)同發(fā)展等。最小營(yíng)銷服務(wù)單元實(shí)施的前景美好,新方案理念科學(xué)、目標(biāo)明確、操作具體,最小營(yíng)銷服務(wù)單元由內(nèi)部員工渠道組成,是面向客戶最前端、最活躍的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì),最有效的將公司人力資源轉(zhuǎn)化為龐大的營(yíng)銷資源,對(duì)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力起到積極的作用。

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An Integrated Study Of Service Innovation and

Service Profit Chain Based On HX Case

XU Wen-hong

(School of Management Fudan University)

Abstract:Innovation has become important method to gain competitive advantage in domestic communication service industry.Based on service profit chain and service innovation theory,this paper discusses the impact of innovation on employee satisfaction,customer satisfaction and firm performance by using case study in communication service industry.HX case studies the motive,process and performance influence of minimum marketing service unit.The result of this paper will give insight for managers in the field of innovation input and innovation process diagnosis.

Key Words:Service;Innovation;Service Profit Chain;Communication Service Industry;Case

(責(zé)任編輯:楊全山)