淺談私營(yíng)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)問題

周紅萌

摘要：私營(yíng)企業(yè)在不斷發(fā)展和壯大，但其管理問題也日益突出。本文從私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀入手，分析了我國(guó)現(xiàn)階段私營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在的問題，并提出一些改進(jìn)的建議。

關(guān)鍵詞：私營(yíng)企業(yè)家族管理現(xiàn)狀對(duì)策

0引言

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)界定從廣義上看，民營(yíng)只與國(guó)有獨(dú)資企業(yè)相對(duì)，而與任何非國(guó)有獨(dú)資企業(yè)是相容的，包括國(guó)有持股和控股企業(yè)。因此，歸納民營(yíng)企業(yè)的概念就是非國(guó)有獨(dú)資企業(yè)均為民營(yíng)企業(yè)。

從狹義的角度來(lái)看，“民營(yíng)企業(yè)”僅指私營(yíng)企業(yè)和以私營(yíng)企業(yè)為主體的聯(lián)營(yíng)企業(yè)。

自二十世紀(jì)八十年代初實(shí)行改革開放的國(guó)策以來(lái)，我國(guó)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)得到了迅速的恢復(fù)與發(fā)展。但是，在私營(yíng)企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境逐步得到改善的同時(shí)，私營(yíng)企業(yè)在時(shí)空上卻呈現(xiàn)出較為普遍的停滯、萎縮甚至失敗的局面。私營(yíng)企業(yè)的興衰成敗，很大程度上取決于企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是否合理有效。研究私營(yíng)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)存在的問題，構(gòu)建適合私營(yíng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的治理結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。

1什么是治理結(jié)構(gòu)

Cochran和Wartick(1988)認(rèn)為，公司治理要解決的是高級(jí)管理人員、股東、董事會(huì)和公司的其他利益相關(guān)者相互作用產(chǎn)生的諸多特定問題(圖1)。

北京大學(xué)林毅夫等指出，所謂的公司治理結(jié)構(gòu)，是指所有者對(duì)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和績(jī)效進(jìn)行監(jiān)督和控制的一整套安排，實(shí)際是企業(yè)的直接控制或內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。

總體而言，經(jīng)濟(jì)學(xué)家達(dá)成一個(gè)共識(shí)，即公司治理結(jié)構(gòu)是協(xié)調(diào)企業(yè)各參與者之間權(quán)利關(guān)系的組織和制度安排，是企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的實(shí)現(xiàn)形式，也是企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)安排的具體化，而企業(yè)治理結(jié)構(gòu)就是要實(shí)現(xiàn)這兩種權(quán)利的最優(yōu)安排。

2私營(yíng)企業(yè)存在的治理結(jié)構(gòu)問題

一直以來(lái)，可持續(xù)發(fā)展問題困擾著私營(yíng)企業(yè)，私營(yíng)企業(yè)的平均壽命普遍較低是私營(yíng)企業(yè)的一個(gè)重要特點(diǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國(guó)每年新生15萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)，同時(shí)每年又有近10萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)退出市場(chǎng)，有60％的民營(yíng)企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，有85％的在10年內(nèi)消亡，其平均壽命只有29年。我國(guó)私營(yíng)企業(yè)無(wú)論從規(guī)模、效益和企業(yè)壽命等角度來(lái)衡量，均遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國(guó)外。我國(guó)私營(yíng)企業(yè)存在著嚴(yán)重的治理結(jié)構(gòu)問題是主要原因。

2.1私營(yíng)企業(yè)權(quán)力過(guò)于集中根據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院非公經(jīng)濟(jì)組織課題組關(guān)于企業(yè)產(chǎn)權(quán)形式的調(diào)查，被調(diào)查私營(yíng)企業(yè)中，有限責(zé)任公司的比重占據(jù)樣本企業(yè)總數(shù)的80％左右，但私營(yíng)民營(yíng)企業(yè)中90％以上是家族企業(yè)，資本結(jié)構(gòu)單一。有72.6％的企業(yè)業(yè)主和家族成員擁有的股權(quán)比重占90％以上。由此可以看出，目前多數(shù)私營(yíng)企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)家族大權(quán)獨(dú)攬，不僅是經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，而且連日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)的決策均由家族做出，業(yè)主本人作出決策的占56.75％，由業(yè)主和主要管理者共同做出決策占32.45％。所有權(quán)和決策權(quán)的高度集中容易導(dǎo)致決策的失誤，適當(dāng)分離所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)資本與管理的分工合作，會(huì)大大提高管理效率。家族中的一個(gè)或幾個(gè)核心成員所擁有的絕對(duì)權(quán)力一方面使得企業(yè)的發(fā)展過(guò)分依賴于核心成員的個(gè)人能力，增加決策風(fēng)險(xiǎn)；另一方面則導(dǎo)致治理結(jié)構(gòu)不健全。

2.2管理人員的來(lái)源“內(nèi)在性”很強(qiáng)私營(yíng)企業(yè)的管理人員絕大多數(shù)來(lái)自于家族內(nèi)部，而專業(yè)性較強(qiáng)的管理人才和技術(shù)人才則通過(guò)外聘而獲得。家族內(nèi)部成員經(jīng)常因權(quán)力和利益而產(chǎn)生紛爭(zhēng)，降低了企業(yè)的運(yùn)行效率，影響了企業(yè)的發(fā)展。非家族內(nèi)部成員因在企業(yè)不能受到重用和提拔，致使專業(yè)管理人員和技術(shù)人員的工作積極性得不到應(yīng)有的發(fā)揮，其骨干員工隊(duì)伍難以穩(wěn)定，也影響了企業(yè)的發(fā)展。

2.3員工結(jié)構(gòu)二元化私營(yíng)企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)存在“二元性”，即私營(yíng)企業(yè)存在一個(gè)由家族成員組成的“內(nèi)核”和由普通員工組成的“外圍”，不能脫離管理者凡事以家族為重這一特征局限。在私營(yíng)企業(yè)中，家族內(nèi)部成員與非家族成員在價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則上有很大的不同，形成鮮明的兩個(gè)群體。家族內(nèi)部成員往往把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起，內(nèi)部人之間有很強(qiáng)的信任感和凝聚力。而非家族成員則被邊緣化，與家族成員間有明顯的隔離層，感覺不受信任，對(duì)企業(yè)缺乏忠誠(chéng)。

由于家族成員幾乎占據(jù)了企業(yè)所有的重要職位，一定程度上就阻止了社會(huì)優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)，私營(yíng)企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)出現(xiàn)對(duì)外的自我封閉性，無(wú)法真正形成動(dòng)態(tài)的人才代謝機(jī)制。

由此可見，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)盡管有其存在的經(jīng)濟(jì)合理性，但還存在很多缺陷和不足之處，需要進(jìn)一步改進(jìn)和完善。

3構(gòu)建適合私營(yíng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的治理結(jié)構(gòu)

為了保證私營(yíng)企業(yè)的高效率運(yùn)行，筆者認(rèn)為應(yīng)該將我國(guó)私營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與現(xiàn)代企業(yè)制度有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，并適時(shí)進(jìn)行完善，促進(jìn)私營(yíng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.1進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革私營(yíng)企業(yè)要做強(qiáng)做大，必須改革封閉性的產(chǎn)權(quán)制度，吸納非家族投資者的資本，使企業(yè)由單一業(yè)主制向投資主體多元化轉(zhuǎn)變，克服“小而散、小而弱”的缺陷。產(chǎn)權(quán)多元化的具體形式可以是有限責(zé)任公司、股份有限公司或股份合作制，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，改造成為規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)組織形式。

3.2健全用人制度由于家族企業(yè)具有“血緣”的特點(diǎn)，加上傳統(tǒng)“家長(zhǎng)制”的影響，家族企業(yè)用人遵循任人唯親的原則，嚴(yán)重排外。無(wú)可否認(rèn)，在家族企業(yè)較小時(shí)，這種用人制度的確能起到凝聚家族力量，使人同心同力建設(shè)家族企業(yè)的作用。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大時(shí)，人員比較多，而且關(guān)系復(fù)雜，單憑家族成員的力量，很難全部兼顧。所以，需要從社會(huì)招聘一批水平較高的專業(yè)化人士進(jìn)行管理以提高企業(yè)的整體素質(zhì)。企業(yè)面向全社會(huì)招聘、吸納良才，由非家族成員管理和經(jīng)營(yíng)企業(yè)已成為事實(shí)和必然。

3.3注重企業(yè)家的選拔與培養(yǎng)私營(yíng)企業(yè)在完成創(chuàng)業(yè)階段后，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和壓力越來(lái)越多，越來(lái)越大。老板們想從日常事務(wù)中跳出來(lái)，從“全面管”的角色中轉(zhuǎn)變到集中精力思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，維護(hù)和拓展對(duì)外關(guān)系，開拓企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)的工作中來(lái)，就需要樹立現(xiàn)代管理理念，大膽引進(jìn)和培養(yǎng)使用管理人才，在管理中授權(quán)，達(dá)到充分調(diào)動(dòng)各層面管理人員的積極性，形成一個(gè)多層面的管理團(tuán)隊(duì)的目的。企業(yè)才會(huì)科學(xué)健康、快速的發(fā)展。

3.4促進(jìn)決策民主化要實(shí)現(xiàn)私營(yíng)企業(yè)決策機(jī)制的創(chuàng)新。決策機(jī)制是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的核心，事關(guān)企業(yè)的生存和發(fā)展。私營(yíng)企業(yè)在決策機(jī)制上也要突破家族制局限，建立科學(xué)、規(guī)范和有效的決策機(jī)制。在我國(guó)私營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)的初期，實(shí)行高度集中的決策機(jī)制，一定程度上適應(yīng)了當(dāng)時(shí)企業(yè)規(guī)模小、敏銳把握市場(chǎng)的需要。

4結(jié)論

我國(guó)私營(yíng)企業(yè)普遍采取家族企業(yè)的組織形式，家族企業(yè)是保守和落后的象征，不利于生產(chǎn)力的發(fā)展，也與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不相容。中國(guó)的私營(yíng)企業(yè)要長(zhǎng)大、長(zhǎng)壽，必須摒棄家庭企業(yè)的組織形式，吸納非家族投資者的投資，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化；適當(dāng)分離所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)資本與管理的分工合作；企業(yè)面向全社會(huì)招聘，吸納良才，大膽放權(quán)，做到人盡其才；在決策機(jī)制上也要突破家族制局限，建立科學(xué)、規(guī)范的決策機(jī)制。只有這樣，中國(guó)私營(yíng)企業(yè)才能做大做強(qiáng)，才能保證可持續(xù)發(fā)展。

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