平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理中的實施

陳雅莉

摘要：傳統(tǒng)的企業(yè)績效管理所采用的財務指標衡量方法只能反映過去的情況而無法對企業(yè)未來的發(fā)展與獲利能力做出評價。在新的環(huán)境下，企業(yè)如何建立戰(zhàn)略性績效管理體系，如何通過績效管理把組織和人員的行為引向企業(yè)的戰(zhàn)略目標以避免在未來的競爭潮流下成為被淘汰的企業(yè)，這成為擺在企業(yè)管理者面前的一個艱巨的任務。本文從平衡記分卡的維度分析、實施步驟、系統(tǒng)支持三個方面論述其在企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理中的應用，對于提高我國企業(yè)改善績效管理具有重要的現(xiàn)實和長遠意義。

關鍵詞：戰(zhàn)略性績效管理平衡計分卡維度分析

0引言

績效管理是員工與經(jīng)理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，管理層與員工在溝通的基礎上，幫助員工設定績效發(fā)展目標，然后通過對員工的績效能力進行輔導，改進績效中的缺陷和不足，使員工朝更高績效目標邁進。目前我國企業(yè)在績效管理中根據(jù)側重點的不同大致可以分為控制導向、發(fā)展導向、戰(zhàn)略導向等三種導向的績效管理，其中控制導向的績效管理方法主要有簡單排序法、對偶比較法等；而目標管理、360度績效考核體系等則屬于發(fā)展導向的績效管理方法；戰(zhàn)略導向的績效管理體系包括有KPl、平衡計分卡、經(jīng)濟增加值等方法。平衡計分卡作為人力資源管理中績效評估的一種方法，是“控制”、“激勵”、“約束”、“監(jiān)督”的工具，這種方法對于企業(yè)戰(zhàn)略性績效考核具有重大意義。

1績效管理中平衡計分卡的維度分析

平衡計分卡(Balanced Scorecara)是美國哈佛大學著名的管理大師卡普蘭(Kaplan)和復興方案國際咨詢企業(yè)總裁諾頓(Nortan)在總結了十二家大型企業(yè)績效管理的成功經(jīng)驗的基礎上，提出的一種劃時代的績效管理工具，它把績效管理的目標對象從員工個人轉移到企業(yè)戰(zhàn)略上來，為企業(yè)績效管理和員工績效管理提供了一個完整的管理系統(tǒng)。平衡計分卡作為一種以信息為基礎的管理工具，通過分析哪些是完成企業(yè)使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的關鍵績效指標并不斷檢查審核這一過程，把組織的任務和決策轉化成目標和指標，從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個方面來衡量組織和個人的績效，并以此來展現(xiàn)組織的“戰(zhàn)略軌跡”，從而實現(xiàn)績效考核一績效改進的目標。

在企業(yè)績效管理中，平衡計分卡通過財務(Financial)、客戶(Customers)內(nèi)部經(jīng)營過程(Internal Business Progress)、學習與成長(Learning and Growth)四個方面之間相互驅動的因果關系(cause-and-offect links)(見表1－1)展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核—績效改進的目標。

2平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理中的實施步驟

平衡計分卡的實施主要可分為制定企業(yè)遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略，把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉化為一系列的衡量指標，將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個人的短期目標掛鉤、戰(zhàn)略的具體實施、反饋和中期調整、修正、建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計分卡的完成情況進行獎懲等步驟，具體如下。

2.1制定企業(yè)遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略平衡計分卡對企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求，企業(yè)應在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造機會的基礎上，確定企業(yè)同環(huán)境的關系，規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調動企業(yè)結構和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，制定出適合本企業(yè)成長與發(fā)展的企業(yè)遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略。

2.2把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉化為衡量指標為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，可逐步把組織戰(zhàn)略轉化為財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個方面的衡量指標。我們可以建立的一個績效衡量指標體系，如圖3－1

2.3將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個人的短期目標掛鉤平衡計分卡中的目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程衡量相結合，最終反映組織戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略分解理論可以按以下流程來實施，即將戰(zhàn)略與部門、個人的目標掛鉤。在實際操作過程中，應注意以下幾點：①上級和員工必須愿意一起制定目標；②目標應該是長期和短期并存，且可量化和測量。而且，在制定目標時還必須說明實現(xiàn)目標的步驟；⑨預期的結果必須在員工的控制之中，因為會可能有標準被污染的情況；④目標必須在每一個層次上保持一致；⑤上級和員工必須留出特定的時間對目標進行回顧和評估。

2.4戰(zhàn)略的具體實施、反饋和中期調整、修正完成了績效考核--指標和目標的確定之后，系統(tǒng)科學的績效考核內(nèi)容設定體系便形成了。很有必要制定《績效考核——工作計劃表》(如表3-2)，將員工績效考核內(nèi)容書面記錄下來，作為績效考核的依據(jù)。

在計劃的實施過程中，上級應做好及時有效的檢查監(jiān)督工作，并根據(jù)內(nèi)外情況的變化，做出合理的調整。為了計劃有效的實施，企業(yè)應建立暢通的反饋渠道。使員工在實施過程中所遇到的問題能夠及時解決。

2.5建立健全平衡計分卡考核體系建立健全的考核體系，將員工獎金、晉升、教育培訓等與員工所完成平衡計分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。在薪酬結構方面，應建立相應的獎懲機制；在教育培訓方面，對優(yōu)秀員工進行提高性深造，對不佳者進行強制性學習：在晉升方面，建立優(yōu)勝劣汰、能上能下的機制，實行能者上、庸者讓、平者下。使平衡計分卡的實施能夠實現(xiàn)評價員工的業(yè)績和能力，激發(fā)員工的熱情和潛力，最大限度地開發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個企業(yè)的績效水平。

3戰(zhàn)略性績效管理中實施平衡計分卡所要求的系統(tǒng)支持

要有效運用平衡計分卡，一般應具備以下四個重要前提：一、是組織的戰(zhàn)略目標能夠層層分解，并能夠與組織內(nèi)部的部門、工作組、個人的目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益；二是計分卡所揭示的四個方面指標之間存在明確的因果驅動關系；三是組織內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的業(yè)務流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的環(huán)節(jié)等；四是組織內(nèi)部每個崗位的員工都是勝任各自工作的，在此基礎上研究一個戰(zhàn)略業(yè)務單位的組織績效才有意義。

平衡計分卡的實施運用是一個系統(tǒng)，也就是說，對于平衡計分卡的應用，除了必要的思想準備之外，平衡計分卡的實施也必須有許多相配套平臺的支持。其中最主要的是兩太平臺：一是財務核算體系的平臺。平衡計分卡各種衡量指標以及對戰(zhàn)略目標的層層分解，必須是建立在組織內(nèi)部資源成本分配和計量的基礎上的。平衡計分卡所要求的量化的、客觀的標準，必須要有相應的可計量的核算系統(tǒng)來支持，要有相應的管理會計的系統(tǒng)相配套。二是內(nèi)部制度體系的平臺。它包括組織內(nèi)部的管理制度、內(nèi)部崗位職責權力的劃分、業(yè)務流程以及與績效考核相配套的人力資源管理的具體環(huán)節(jié)。

平衡計分卡是戰(zhàn)略管理的工具，同時也是組織進行績效管理的系統(tǒng)。因此，必須有相應的薪酬激勵政策配套，在具體的標準方面也必須加以細化，并最終得到落實。這是關鍵的一步，也是絕不能忽視的一環(huán)。

4結束語

平衡計分卡是在經(jīng)濟全球化、市場競爭日趨激烈、產(chǎn)品生產(chǎn)客戶化、信息技術不斷發(fā)展這一歷史背景下提出和發(fā)展起來的。成為一個企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理方法的創(chuàng)新，平衡計分卡不僅同企業(yè)重要的過程有著聯(lián)系同時也支持這些重要的過程，而且可以通過把平衡計分卡融入績效管理日程安排中，所有的績效管理過程都同實行企業(yè)的長期戰(zhàn)略掛鉤，確保企業(yè)始終以戰(zhàn)略目標為方向而不會誤入歧途。此外，企業(yè)員工一旦對企業(yè)的前景和實現(xiàn)的方法有了明確的認識并達成了共識，就更激發(fā)熱情，從而實現(xiàn)從設想到現(xiàn)實的關鍵跨越。