郎咸平新論：工商鏈條時代的產(chǎn)業(yè)整合

2008年初春，郎咸平教授在北京世紀管理名家大講堂講課，用他的“二元經(jīng)濟”觀點和“6+1”產(chǎn)業(yè)格局區(qū)分，對當時的中國經(jīng)濟和世界經(jīng)濟表示深深的擔憂，這種擔憂不久后即被應驗。2008年底，郎教授再次來北京講課，又拋出一個新觀點：世界經(jīng)濟已經(jīng)進入“工商鏈條”時代

從這次金融危機來看，政府的作用是非常重要的。美國政府為什么要拿出7000億美元救市？我想提出一個新思維，來解釋美國政府的行為。那就是，現(xiàn)在已經(jīng)不是“市場化”時代了，世界經(jīng)濟正處于一個“工商鏈條”的新時代。什么叫“工商鏈條”？就是當一個部門產(chǎn)生危機之后，如果你不去救這個部門，就一定會產(chǎn)生多個環(huán)節(jié)的連鎖反應，同時沖擊到其他部門，形成整個經(jīng)濟的崩潰。

工商鏈條時代的產(chǎn)業(yè)特征是“6+1”

“工商鏈條”時代的競爭，是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。我國制造業(yè)之所以這么不抗壓，就是因為在“6+1”的產(chǎn)業(yè)格局之下，我們沒有辦法抬升價格。因為真正掌控定價權的，一定是整個產(chǎn)業(yè)鏈條里的“6”，這個鏈條里的“1”，是不掌控定價權的。

我國有沒有企業(yè)想過要進入“6”的？有的，像海爾。雖然我對海爾有過批評，但我對張瑞敏的一些觀點還是比較認可的。他曾經(jīng)想收購美國美泰公司，美泰就是“6+1”里的“6”。美國人怎能讓你把“6”收購過去？如果你把他的“6”收購了，他如何替自己創(chuàng)造產(chǎn)值？這是不可想象的。所以，最終的結果，是海爾的收購失敗。

美國經(jīng)濟強大的一個重要原因，就是他掌控著全球產(chǎn)業(yè)鏈最有價值的部分。今天，如果我們已經(jīng)進入到了一個產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)爭時代，就會突然發(fā)現(xiàn)，過去的很多理念在今天都要被推翻。比如說，我們還應該打品牌戰(zhàn)略嗎？比如說，我們還應該搞技術升級嗎？因為我們突然發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)鏈條改變之后，我們之前所談的概念都是錯的。

品牌戰(zhàn)略是“6+1”成功之后的必然結果，而不是企業(yè)發(fā)展的原因。我可以做這樣一個結論，中國企業(yè)如果到現(xiàn)在還想利用廉價勞動力打品牌戰(zhàn)略、走技術升級之路，必然會失敗。因為，這都不是我們的優(yōu)勢。

有兩家企業(yè)不聽我的勸告，利用中國的廉價勞動力先創(chuàng)造品牌，再搞技術升級，一家是TCL，一家是宏基。TCL收購了阿卡特和湯姆遜，宏基收購了西門子的手機業(yè)務，都在中國生產(chǎn)。中國的生產(chǎn)成本夠低廉的了吧，阿卡特、湯姆遜和西門子的品牌夠卓越的吧，但結果呢？幾年之后，兩家公司的合資企業(yè)轟然垮臺。為什么？第一，中國已經(jīng)沒有廉價勞動力的優(yōu)勢；第二，品牌戰(zhàn)略不重要，它只是一個結果；第三，技術升級不重要。

目前，傳統(tǒng)制造業(yè)、傳統(tǒng)行業(yè)依然能夠生存，只是現(xiàn)在大家不知道往何處走。今天的世界，已經(jīng)走到了一個產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)爭時代?？匆幌逻M入中國的跨國企業(yè)，哪一家不是“6”或者“6+1”的企業(yè)？廣東、浙江的很多企業(yè)，在遭遇發(fā)展困境后都往西部搬，或者往越南搬，最后的結果還是關門。為什么？因為勞動成本不重要，最重要的是產(chǎn)業(yè)鏈。

我認為，我們未來努力的目標是掌握整條產(chǎn)業(yè)鏈，這才是我們應該走的路。走這條路難不難？一點都不難，我們的企業(yè)家都是聰明睿智的人，只是我們過去受了太多的誤導。比如說“以市場換技術”，整個是胡說八道，到最后技術沒有換回來，市場還丟了。我們應該怎么做？應該以產(chǎn)品為單位，推動“6+1”產(chǎn)業(yè)鏈的整合。

我這樣說，不是要每個企業(yè)都去搞一個物流中心。企業(yè)一定要以產(chǎn)品為單位，比如說茶杯，以茶杯為單位推動茶杯的“6+1”整合；或者以紡織、或者以運動鞋為單位推動“6+1”的整合。只有做了整合之后，企業(yè)才能有更多的回旋余地應付經(jīng)濟危機。

高效率的產(chǎn)業(yè)鏈條，需要流程再造

最近我到晉江演講，他們的領導說，我們有58%的企業(yè)現(xiàn)在非常困難。說完企業(yè)的困難后，他又解釋說，現(xiàn)在那些有品牌的企業(yè)還是不錯的。我當時告訴他們的領導：你們晉江的出口制造業(yè)面臨極大的危機，但你們的轉機也在晉江。他問我是什么意思？我告訴他，在晉江，做得好的企業(yè)基本上是控制整個產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，這些企業(yè)因為擁有“6+1”的“6”，而獲得最高利潤。

他問我，晉江這些已經(jīng)掌握了“6+1”產(chǎn)業(yè)鏈的公司，是不是就一定能度過金融危機？我跟他講，我不知道。在平常的情況下沒有問題，小蕭條時期沒有問題，但對這種百年不遇的大蕭條，沒有人有經(jīng)驗，包括我在內。

已經(jīng)掌握了“6+1”產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，應該是一個流程控制專家。以廣東省的服裝企業(yè)為例，它從產(chǎn)品設計到走完“6+1”的整個流程，需要180天。全世界效益最高的、走得最快的企業(yè)，是西班牙的ZARA，他們對這個流程的控制是12天。這家公司的效率是驚人的。這樣的產(chǎn)業(yè)鏈，能夠創(chuàng)造很高的利潤。一件衣服，如果是我們廣東的企業(yè)來做，要180天之后才能賣掉，要有180天的倉儲成本。如果是12天賣掉呢？同樣一件衣服，就減少了168天的倉儲費用。

目前，世界上最優(yōu)秀的企業(yè)都在做什么呢？大幅壓縮產(chǎn)業(yè)鏈，壓縮得越短越好，這就叫“6+1”的高效整合。壓縮后的流程，使產(chǎn)品成本更低，反過來說，毛利率卻在大幅提高。高效率的產(chǎn)業(yè)鏈是一個完整的系統(tǒng)，你要構建三星、索尼這樣的偉大企業(yè)，就必須建立起一套快速響應的流程。

為什么中國制造業(yè)三十年來沒有制造出這樣一個系統(tǒng)呢？答案很簡單，只有最重視規(guī)則的國家，才有可能建立起這個系統(tǒng)。在亞洲，只有兩個國家是重視規(guī)則的，一個是日本，一個是韓國。中國人注重不注重規(guī)則？不注重。我們注重什么？潛規(guī)則。一個注重潛規(guī)則的國家，是不會有流程的。

三年前，我到上海柴油機廠講課，講“如何制造發(fā)動機”。我是一個金融學教授，跟他們講如何制造發(fā)動機。我到工廠一看，他們沒有系統(tǒng)，只有車間。所以，他們花了120萬元聘請通用汽車退休的一個老工程師來當公司的總監(jiān)。他到了之后的第一句話就是，“怎么這個公司只有車間，沒有系統(tǒng)？”一葉知秋。中國的大部分制造業(yè)企業(yè)只有車間沒有系統(tǒng)。

產(chǎn)業(yè)鏈條里的“螺絲釘”

三星、索尼這樣的企業(yè)，都有自己的小系統(tǒng)。這個小系統(tǒng)是什么意思？用句最簡單的話就能講明白。比如說，你們公司有沒有登過“招聘人才，尋找人才”的廣告？招聘人才是中國企業(yè)的專利。你到美國企業(yè)去看看，他們招聘什么呢？他們招聘“螺絲釘”。

只有中國人最重視人才，“人才”這兩個字是中國的專利。不知你信不信，在英文里找不到我們中國人認為的人才，因為美國人是不招人才的。你知道為什么嗎？在一個制造業(yè)國家，只有車間而沒有系統(tǒng)的制造業(yè)國家，他只能尋找人才。如果你一旦放棄車間，建立起系統(tǒng)之后，就不需要人才了，就這么簡單。

企業(yè)完成了“6+1”的產(chǎn)業(yè)鏈整合后，就不需要招聘人才了，你需要招聘的，是20個螺絲釘。這20個螺絲釘，每個螺絲釘都按照中國大廚炒“魚香肉絲”的要求來切蔥花、切肉絲，每個螺絲釘都進入流程。你會發(fā)現(xiàn)，這家公司以后再也不強調創(chuàng)新，因為一個沒有創(chuàng)造力的民族才會強調創(chuàng)新。一個有創(chuàng)造力的民族，他們理解創(chuàng)造一定是來自于積累，而不可能憑空得來。一個沒有流程的公司，不可能成為高科技公司，因為你的技術是不可能積累的。

有位學員對我說，比亞迪的電池是第一代電池，清華大學有一個教授開發(fā)出了第三代電池。他認為，他如果用這個第三代的電池替換掉比亞迪的第一代電池，他的企業(yè)就會成為最好的公司。其實他是錯的。你把清華大學這個教授的第三代電池拿來，兩年之后就過時了。為什么？因為他從來就沒有對第三代電池做“魚香肉絲式”的加工分解，就這么簡單。一個用所謂“創(chuàng)新”創(chuàng)造出來的電池，是沒有競爭意義的，因為你無法分解成工序。

什么叫科學？科學的基礎不是創(chuàng)新，科學的基礎是工序流程式的積累，這才是真正的基礎。你知道什么國家會喊創(chuàng)新嗎？一個從來沒有建立過系統(tǒng)的國家才會喊創(chuàng)新。創(chuàng)新一定要根據(jù)前人的努力逐漸積累改進，這樣才能創(chuàng)新。

大企業(yè)是在系統(tǒng)里生存

你不要奇怪，2008年之后中國很難有現(xiàn)代的高科技企業(yè)，也不會有現(xiàn)代意義上的跨國企業(yè)。也許有人會說，華為不錯吧？還有富士康不錯吧？好，我告訴你，華為既有嚴謹?shù)男∠到y(tǒng)又有嚴謹?shù)拇笙到y(tǒng)。華為的小系統(tǒng)是自己創(chuàng)造的，華為的大系統(tǒng)是它花了2億元請IBM創(chuàng)造的。它的大系統(tǒng)水平多少呢？是3.7分；IBM的水平是多少呢？是5分。

富士康之所以能夠成為全球第一大的工廠，是因為它的資金實力雄厚嗎？是他們老板的正確經(jīng)營嗎？根本不是。富士康有著最嚴謹?shù)男∠到y(tǒng)，同時還有“3+1”的大系統(tǒng)。它沒有“6+1”，但有“3+1”。它就是靠這種“3+1”系統(tǒng)，建立了全世界獨一無二的產(chǎn)能規(guī)模。它的規(guī)模比第二名和第三名加在一起還要大。

在金融危機沖擊之下，企業(yè)面前的路非常清楚：進行“6+1“的高效整合，這是唯一的出路。短期看，是為了求生存；長期看，建立起一套大系統(tǒng)，應該是我們未來十幾年努力的目標。

在中國，海爾、聯(lián)想、方正、華為、中集、TCL、美的、康佳、海信這些企業(yè)中，經(jīng)過這次沖擊之后，慢慢就會出問題。我認為，半年以后還能扛得住的，排序應該是華為、中集、方正等。我看企業(yè)行不行，是看它們的系統(tǒng)。我很擔心，中國的很多企業(yè)在2009年能不能扛得住，格力空調已經(jīng)出問題了，這是我們制造業(yè)的現(xiàn)狀。在十大制造業(yè)面臨困難的今天，你會發(fā)現(xiàn)建立起系統(tǒng)的公司，受到的沖擊會相對較小，但能不能全身而退，我也沒把握，主要看外部沖擊有多大。

有人說，制造業(yè)不好做，我就轉型做服務業(yè)。那么，我要問，沒有制造業(yè)你服務什么？如果沒有制造業(yè)，你快遞公司送什么東西？送空氣是不可能的，送友情也是不可能，你只能送茶杯、送麥克風才有價值。有很多地方說要放棄制造業(yè)，去做服務業(yè)，這樣的想法肯定是錯的。制造業(yè)是未來中國的靈魂，如果中國制造業(yè)全面垮臺，我們將為此付出慘重代價。而且，制造業(yè)出現(xiàn)危機之后，給銀行帶來的危機會更加嚴重。

英國《金融時報》有一篇文章，說這次金融危機美國是輕傷，歐盟是重傷，中國是內傷。按照現(xiàn)在的情況看，歐洲是輕傷，美國是重傷，中國有可能是內傷。目前，美國的情況在繼續(xù)惡化，歐洲好一點，因為金融危機對歐洲沖擊不大，他們的救市方案也比較好。

中國的制造業(yè)處境很危險，因為我們的制造業(yè)一直在全球“6+1”的前端，最容易受到?jīng)_擊。2009年，中國制造業(yè)的生存環(huán)境會進一步惡化，我相信政府在這方面應該會有一些積極應對政策，但我希望這些政策出臺要快，如果政策推出太慢，造成制造業(yè)迅速崩塌的話，處理起來是非常棘手的。但是否會出現(xiàn)這樣的情況，我都不太敢想。

（鳴謝極視文化傳播www.jsmedia.tv）