如何化敵為友，打造合并后的管理團(tuán)隊(duì)？

大多數(shù)合并之所以失敗，原因在于新組建的管理團(tuán)隊(duì)未能真正發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。然而合并團(tuán)隊(duì)能否避免失敗并把握機(jī)遇呢?下面將提出打造成功管理團(tuán)隊(duì)的六條原則。

是什么造成公司在合并后常常無法兌現(xiàn)其最初的經(jīng)營(yíng)承諾呢?研究發(fā)現(xiàn)，最根本的原因在于未能在并購(gòu)后快速建立管理團(tuán)隊(duì)并維持有效的工作關(guān)系，從而無法發(fā)揮良好的領(lǐng)導(dǎo)作用。并購(gòu)后的公司缺乏造就成功團(tuán)隊(duì)的諸多要素。相互信任的建立以及共同愿景和角色確定、理解和接受皆需假以時(shí)日。不幸的是，注重成效的股東們從簽訂并購(gòu)協(xié)議那一刻起便期待管理團(tuán)隊(duì)具有高績(jī)效表現(xiàn)。

對(duì)于參與并購(gòu)談判的管理人員來說，他們將面臨角色轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)，即從維護(hù)各自股東利益的“強(qiáng)硬對(duì)手”成為“相互信賴的同事”。曾參與Adobe Systems Inc．收購(gòu)Macromedia Inc．談判的Stephen Elop說： “我曾擔(dān)任Macromedia．＆mldr的CEO，并一度在談判中為Macromedia的利益據(jù)理力爭(zhēng)，之后便加入了Adobe；這種情況要求雙方能夠摒棄前嫌并攜手工作?！?/p>

也許還存在其他一些挑戰(zhàn)。如某些管理人員可能為如何開展談判而苦惱。或?qū)φ勁薪Y(jié)果心懷怨恨，并因此對(duì)自身頭銜、職位、責(zé)任以及補(bǔ)償感到不滿。被并購(gòu)企業(yè)的管理者可能因新獲利益而招來嫉妒，并對(duì)當(dāng)前風(fēng)險(xiǎn)提出質(zhì)疑。其他管理者則可能自視為包辦婚姻的受害者，并默然面對(duì)新的機(jī)遇。當(dāng)管理團(tuán)隊(duì)被“忍氣吞聲”的氣氛所籠罩時(shí)，便無法形成有效管理。

在過去兩年中，麻省理工學(xué)院的斯隆管理學(xué)院參與了一個(gè)旨在確認(rèn)管理團(tuán)隊(duì)成功要素的項(xiàng)目，并對(duì)一系列并購(gòu)公司的管理者及其整合管理團(tuán)隊(duì)的努力進(jìn)行了研究。由此，他們發(fā)現(xiàn)了六條關(guān)鍵性原則，可幫助管理者和董事會(huì)有效建立(或重組)高管團(tuán)隊(duì)并提供支持。針對(duì)每條原則，他們都基于研究中發(fā)現(xiàn)的最佳方法提供建議。其中，前三條建議為首要采取的措施并應(yīng)貫穿整合過程的始終，第四、五條建議將解決整合過程中最為緊要的問題，而最后一條建議應(yīng)盡快執(zhí)行，并應(yīng)隨著新公司的發(fā)展而形成習(xí)慣。

原則

1 避免角色不明。管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)將人員流動(dòng)或保留的可能性牢牢掌控，知道他們每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)所在。

2 謹(jǐn)慎執(zhí)行人才盡職調(diào)查。詳細(xì)裁定哪些人適合領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

3 對(duì)頑固(并非所有)積習(xí)加以確認(rèn)。知道這些積習(xí)會(huì)在多大程度上影響多少人，其影響是正面還是負(fù)面。

4 不得縱容“有害行為”。管理層常會(huì)因?yàn)橥麊栴}而保留很多不良行為，堅(jiān)決解決害群之馬，從上到下樹立公共模范榜樣。

5 有意地忍耐?？v容和忍耐永遠(yuǎn)是一對(duì)難以平衡的矛盾，忍耐是建立在團(tuán)隊(duì)磨合過程中對(duì)對(duì)方的尊重基礎(chǔ)上的。

6 感到滿足并因此慶幸。時(shí)刻提醒自己，能夠跟這么多優(yōu)秀的同事共事，彼此互相學(xué)習(xí)，是應(yīng)該感到滿足和慶幸的事。