[流程管理在中國]四個原則提煉流程

不同部門、不同崗位之間的扯皮推諉、兜圈子效率低下，在一些企事業(yè)單位很常見。能不能讓跨部門崗位的人協(xié)同起來“做正確的事”，這是流程管理擅長的問題。流程管理、知識管理、流程管道和知識活水，兩手都要抓、兩手都要硬。AMT咨詢致力于 成為幫助企業(yè)“流程和知識結(jié)合實效的NO.1專家機構(gòu)”。本專欄由AMT合伙人王玉榮女士主持。

本文關(guān)鍵字 流程管理 業(yè)務(wù)流程管理 生產(chǎn)流程管理 企業(yè)流程管理 工作流程管理 流程管理系統(tǒng)

提煉流程的業(yè)務(wù)原則，應(yīng)注意以下幾點:

第一， 各級經(jīng)理人尤其是高職位的領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會面向原則的管理，主動提煉業(yè)務(wù)原則，并把這些原則明確地告知下屬

某企業(yè)高層主管曾深有體會地說:“管理者的職位越高，就越要根據(jù)原則進行管理，而不是沉浸在一大堆具體事實里面?！?/p>

比如，一個基層銷售員工關(guān)注的是如何和代理商搞好關(guān)系;銷售經(jīng)理就要關(guān)注超級終端模式和代理模式的不同、根本原則的把握及這些原則在本地區(qū)的靈活運用;總經(jīng)理就要把握更高的原則，把事實提煉更高的原則，把事實提煉成原則，用原則來指導(dǎo)實踐。

如果高層領(lǐng)導(dǎo)人局限于事實，動輒給基層員工非常具體的指示，那么基層員工就難以發(fā)揮主動性，難以成長。

高層領(lǐng)導(dǎo)人要從原則來指導(dǎo)下屬如何開展業(yè)務(wù)，這樣下屬得到了發(fā)展，自己才能進一步發(fā)展。

第二， 業(yè)務(wù)原則切忌口號化，空洞無物，而是要和企業(yè)目前轉(zhuǎn)型方向、管理導(dǎo)向結(jié)合起來，把業(yè)務(wù)原則變成銜接公司年度工作大綱和具體流程日常工作的橋梁

如果一家企業(yè)的流程業(yè)務(wù)原則提煉為“以客戶為中心”，那么基本和沒有提煉一樣，我們發(fā)現(xiàn)許多公司的使命和宣言，讀了往往千篇一律，很少有讓人怦然心動的。我們需要的是言之有物、非套話空話、能給流程的具體操作打上烙印的業(yè)務(wù)原則。

第三， 把業(yè)務(wù)原則的提煉日?；烟釤挸龅脑瓌t落實到各種管控措施中去，以保障該原則得到執(zhí)行

例如，對于房地產(chǎn)開發(fā)公司來說，“停車位旁邊不能種榕樹”，是具體執(zhí)行業(yè)務(wù)流程時候得到的一條寶貴經(jīng)驗。

為什么呢?看看一位停車人的詩就知道了:

荷蘭榕落英

昨晚停車榕樹下，

今晨撲面盡黃金。

狂風(fēng)一陣飛英舞，

四處芳菲亂吻人。

可是，仍然會有房地產(chǎn)開發(fā)公司犯這種錯誤:

其一，不知道這些知識和經(jīng)驗。

其二，知道，但具體執(zhí)行時可能又會有人種榕樹了。

其三，知道，也照此執(zhí)行，但在另一個問題上又重復(fù)犯低級錯誤，比如“窗下種的某種花愛招蟲子”、“別墅漏水”等等。

這就引出來業(yè)務(wù)原則提煉的幾種行為，也可以說是從初級到高級的幾種行為:

1. 從“不知道這些知識和經(jīng)驗”到“知道”

隱性經(jīng)驗顯性化。把每個人腦海當(dāng)中的經(jīng)驗總結(jié)出來。

2. 從“雖然知道但具體執(zhí)行時可能又有人種榕樹了”到“和管控措施相結(jié)合”

可以在流程中設(shè)計控制點，比如在招標(biāo)時就包含這一條，要求中標(biāo)單位搞設(shè)計時參照某條標(biāo)準(zhǔn)。在設(shè)計評審時，還可請監(jiān)理公司，對照任務(wù)書逐條檢查。這樣，切實保證經(jīng)驗和教訓(xùn)的重復(fù)使用。其實，企業(yè)要想做到卓越管理并不難，只要不重復(fù)犯自己曾經(jīng)犯過的錯誤即可。但是，有很多企業(yè)一邊進行各種先進管理，一邊繼續(xù)犯自己曾經(jīng)犯過的各種錯誤。

3. 從“企業(yè)自己能知道并做到了，但沒有讓客戶也知道”到“主動與客戶溝通”

比如，主動公示給小區(qū)居民，“我們這個小區(qū)經(jīng)過精心設(shè)計，具體體現(xiàn)在若干點，其中有一點是樹種的選擇，為什么選擇種其他樹種而不是榕樹”，這樣不僅讓客戶“知其然并知其所以然”，把業(yè)務(wù)原則變成企業(yè)和客戶之間的一種共識，一種約定，而且是把業(yè)務(wù)原則變成一種客戶可以去傳播的口碑和品牌、成為現(xiàn)有客戶和潛在客戶購買的一種有力理由。

4. 從“知道了，也照此執(zhí)行了，但在另一個問題上又重復(fù)犯低級錯誤”，到“形成一種發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的長效制度”

要把業(yè)務(wù)原則的提煉及更新形成一種機制，凡是某人或某團隊試驗發(fā)現(xiàn)效果很好或者是出了紕漏的事要迅速讓其他團隊或者個人知曉，使得經(jīng)驗和教訓(xùn)要被其他人學(xué)習(xí)。比如這家房地產(chǎn)公司，“以前的某個項目可能在停車位種了榕樹，結(jié)果……”，這個教訓(xùn)要能夠傳播開來，最終變成制度——不準(zhǔn)在停車位種榕樹(寫到設(shè)計任務(wù)書里去)，使得這種經(jīng)驗?zāi)芄蚕聿?yīng)用。

第四， 提煉出的業(yè)務(wù)原則，要書面化，寫在具體流程圖的顯要位置，使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)有80%以上甚至100%的知曉率

高層領(lǐng)導(dǎo)往往沒有時間了解具體的流程文件，他們更關(guān)心設(shè)計這個流程的主導(dǎo)思想，將來運作這個流程的核心理念是什么。這就是為什么會在很厚的流程文件前面專門講述這個流程的設(shè)計原理、驅(qū)動思想、應(yīng)用環(huán)境和流程在某些情況下發(fā)生改變的原因。這些流程圖里畫不出來但卻無時無刻不在指導(dǎo)具體流程的東西，要讓企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)知曉并達成共識，從而防止經(jīng)理人把個人意志凌駕于經(jīng)過實踐檢驗的業(yè)務(wù)原則之上。

例如，集成產(chǎn)品開發(fā)流程，強調(diào)市場管理、需求管理、產(chǎn)品開發(fā)過程管理的三位一體。如果一家企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)過程很完善，但是沒有好的需求管理流程，對到底開發(fā)什么樣的產(chǎn)品沒有很好的規(guī)劃管理，那么哪怕開發(fā)過程控制得再好，做出的產(chǎn)品也不會很好。因此這個企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)流程的優(yōu)化，實質(zhì)是要確認剛才這條業(yè)務(wù)原則，并把這條原則落實到具體流程細節(jié)中去。從這個意義上說，具體流程只是一個載體，是把流程管理的核心理念、流程的績效目標(biāo)、流程的業(yè)務(wù)原則落地實現(xiàn)的載體，一直落地到各崗位具體怎么干，這也就是我們說的不依賴于個人執(zhí)行力的企業(yè)級執(zhí)行力。

——本文摘自《流程管理》第3版

王玉榮 彭輝著

北大出版社2008年