知識(shí)管理如何顯效?——訪浙江省電力試驗(yàn)研究院人力資源部主任 吳鋼

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記者:浙江省電力試驗(yàn)研究院推行知識(shí)管理的背景是怎樣的?以人力資源部牽頭開展知識(shí)管理，這種做法有哪些優(yōu)勢(shì)或便利?

吳剛:電試院是浙江電網(wǎng)的技術(shù)監(jiān)督中心、技術(shù)服務(wù)中心、技術(shù)開發(fā)中心、技術(shù)信息中心，是浙江省電力公司的重要技術(shù)參謀，長期在浙江電力建設(shè)、發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。電試院院長經(jīng)過07年的調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)研究院確實(shí)需要知識(shí)管理。機(jī)緣巧合，國家電網(wǎng)公司在部署協(xié)同辦公系統(tǒng)時(shí)專門有知識(shí)管理這一平臺(tái)，電試院由此作為國家電網(wǎng)知識(shí)管理項(xiàng)目的一個(gè)試點(diǎn)單位，開始推行知識(shí)管理。項(xiàng)目于2008年啟動(dòng)，已進(jìn)行一年多了。

我07年才開始做人力資源，老院長讓我來抓知識(shí)管理這個(gè)項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)覺得對(duì)此一竅不通，大家也都說知識(shí)管理挺難的。但是我本人的性格是，越難越覺得有挑戰(zhàn)性，越有成就感，大家都沒有嘗試過，但第一個(gè)吃螃蟹未必是壞事情。這兩年做下來，AMT一直在做我們的咨詢顧問，現(xiàn)在都是好朋友，對(duì)自己的幫助比較大。跟咨詢團(tuán)隊(duì)經(jīng)常探討和交流，很多事情都是在摸索中前進(jìn)，很多點(diǎn)子都是聊天中出來的，嘗試下發(fā)現(xiàn)還是可行的。

另外，不能說人力資源就只是管人。知識(shí)管理必然要有激勵(lì)的措施，這些措施最后還是歸到人力資源部門來做。第二點(diǎn)，知識(shí)管理畢竟還是從人的頭腦中出來的，歸根到底還是對(duì)人才的管理的一部分。人力資源部來做知識(shí)管理，會(huì)從一個(gè)更高的角度——電試院的角度去理解:把知識(shí)管理管好了，也就是在很大程度上把人才管好了。人才培養(yǎng)了，發(fā)揮了，也留住了，這使建立人才梯隊(duì)、人才引進(jìn)、人才流動(dòng)等方方面面都形成一個(gè)良性循環(huán)，達(dá)到知識(shí)管理的最高境界:人走了，知識(shí)留下了。當(dāng)然這個(gè)還是很難的，畢竟知識(shí)都在某個(gè)人身上，而且知識(shí)是一個(gè)不可衡量的因素。我們現(xiàn)在要做的就是能讓知識(shí)者感覺到把知識(shí)貢獻(xiàn)出來不僅不是壞事，而是一個(gè)好事情，共享的越多，得到的也是越多。

我們是要把知識(shí)管理和人力管理規(guī)劃上升到一個(gè)新的層面:互相促進(jìn)。人力資源要上升到一個(gè)高度:把人當(dāng)作公司的一個(gè)最大財(cái)富，怎么充分利用發(fā)揮好人的功效。專業(yè)人才流動(dòng)也是把雙刃劍，專業(yè)技術(shù)人才的流動(dòng)需要知識(shí)管理留住知識(shí)以及知識(shí)管理的激勵(lì)措施來留住人。

記者:電試院的知識(shí)管理項(xiàng)目截止目前已經(jīng)做了哪些工作?遇到過哪些障礙，有哪些對(duì)策?

吳剛:項(xiàng)目最初從顯性知識(shí)的梳理開始。因?yàn)殡娫囋涸镜幕A(chǔ)還可以，信息庫基本都有，經(jīng)過知識(shí)目錄梳理后，基本就能成型，也已經(jīng)在執(zhí)行下去了。接下來是對(duì)隱性知識(shí)的挖掘，就比較難?，F(xiàn)在做出一些探索，比如針對(duì)管理部門做的知識(shí)地圖梳理，以院辦、人資部、財(cái)務(wù)部作為試點(diǎn);或者針對(duì)整個(gè)浙江省的電力系統(tǒng)的典型案例進(jìn)行梳理，比如針對(duì)設(shè)備、故障處理及重大項(xiàng)目過程節(jié)點(diǎn)的注意事項(xiàng)。另外是知識(shí)社區(qū)，這里面的內(nèi)容比較多，一般有交流論壇、專家黃頁、虛擬團(tuán)隊(duì)、專家問答、案例庫和專家博客。這套上來是08年年底，現(xiàn)在已試驗(yàn)了一兩個(gè)月，在里面搞了一些名人堂活動(dòng)，最佳貢獻(xiàn)、知識(shí)之星及最佳團(tuán)隊(duì)等等，還在攢人氣的階段。

記者:在研究院這樣一個(gè)技術(shù)人員集中的地方，如何讓他們自主參與知識(shí)管理?

吳剛:很多人都會(huì)覺得研究院搞知識(shí)管理相對(duì)容易一些，因?yàn)閮?yōu)勢(shì)和硬件設(shè)施比較好，個(gè)人素質(zhì)也比較高。不過研究院的文化很寬松，在這種企業(yè)文化里，需要引導(dǎo)，需要模板，需要制度。成人到25歲以后，習(xí)慣是很難改變的，所以需要制度，慢慢改變習(xí)慣。比如日志一定要寫，不寫扣錢，而且日志是有模板的。人員之間也有差別，有些人員本身技術(shù)比較好，養(yǎng)成的習(xí)慣也比較好，有些必須需要制度，所以知識(shí)管理列入院的生產(chǎn)計(jì)劃來落實(shí)，需要一定的考核。胡蘿卜加大棒。其中也有側(cè)重，個(gè)人而言，是激勵(lì)為主，對(duì)部門，有一定的考核。

各個(gè)專業(yè)專家的積極性怎么調(diào)動(dòng)起來，這是關(guān)鍵。很多問題到他那個(gè)節(jié)點(diǎn)，卻還沒回答。在推行過程中，一把手的支持力度很關(guān)鍵。人資部對(duì)于各個(gè)部門的協(xié)調(diào)，下面部門的推動(dòng)，問題都說不是太大。牽涉到院里面的重點(diǎn)工作，項(xiàng)目到一個(gè)階段后，就需要有高層的強(qiáng)有力支持，如果牽涉到全體成員的層面，就需要有高層的持續(xù)關(guān)注。

記者:研究院如何通過知識(shí)管理來培養(yǎng)管理人才?

吳剛:新員工在技術(shù)所的成長路徑基本上是按項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、專業(yè)組長、技術(shù)骨干到省公司級(jí)技術(shù)專家、國網(wǎng)公司技術(shù)專家——這樣一個(gè)職業(yè)通道來走的。跟知識(shí)管理結(jié)合比較多的是導(dǎo)師制:新員工可以在專家?guī)炖镒杂蛇x擇導(dǎo)師，師徒簽協(xié)議，三個(gè)月或半年。如果以后還有需求，可以再選一個(gè)導(dǎo)師。但是現(xiàn)在有很多故障發(fā)生，這里涉及到越來越多“博”而“精”的專業(yè)。這一措施也需要對(duì)導(dǎo)師要有激勵(lì)。我們?cè)趪L試一種方式:比如評(píng)選專家、骨干的時(shí)候，其中一個(gè)條件必須是導(dǎo)師，才能有資格成為下一屆的專家骨干。我們每年都有聘任導(dǎo)師的簽約儀式，這個(gè)儀式很大，大家會(huì)覺得很光榮。搞技術(shù)的人，對(duì)收入不是很重視，更關(guān)心的是自我實(shí)現(xiàn)，是專家的認(rèn)可度和知名度，以及導(dǎo)師和學(xué)生之間的一種感情，互相激勵(lì)和學(xué)習(xí)的氛圍。

(備注:浙江省電力試驗(yàn)研究院知識(shí)管理項(xiàng)目實(shí)施過程中的采取的管理工具，詳見暢享網(wǎng)XX文章)