高效經(jīng)理人的第七個(gè)訣竅

彼得·德魯克 點(diǎn)評(píng):王君

本文關(guān)鍵字 流程管理 業(yè)務(wù)流程管理 生產(chǎn)流程管理 企業(yè)流程管理 工作流程管理 流程管理系統(tǒng)

自問:“什么事情是必須做的?” 注意這個(gè)問題并不是問:“我想要做什么?”;

【王君、陳書燕:對(duì)于這個(gè)觀點(diǎn)，筆者認(rèn)為在企業(yè)發(fā)展的不同階段可以有不同的詮釋。當(dāng)一個(gè)企業(yè)尚處于起步階段時(shí)，創(chuàng)始人想的更多的是“我想要做什么?”、“我能做什么?”這些充滿個(gè)人英雄主義色彩的問題，這樣想是對(duì)的。成功的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)是十足的冒險(xiǎn)家，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)立即行動(dòng)，而那些經(jīng)過了“要達(dá)到這個(gè)必須做什么?”、“不能做什么?”的深思熟慮后再去行動(dòng)的人卻可能會(huì)延誤商機(jī)，因?yàn)樵谒伎家粋€(gè)萬全之策的同時(shí)，時(shí)間飛逝。對(duì)于一個(gè)普通的創(chuàng)業(yè)者而言，商機(jī)的時(shí)間成本高于一切。

當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大之后，上述的這種“商機(jī)的時(shí)間成本決定論”就不再奏效了，可惜很多人意識(shí)不到這點(diǎn)，仍然遵循著自己創(chuàng)業(yè)時(shí)期撰寫的那本“圣經(jīng)”。那么，作為經(jīng)理人的你，是不是應(yīng)該去關(guān)注一下“什么事情是必須做的?”這種客觀性的問題。企業(yè)對(duì)失敗的承受能力和企業(yè)規(guī)模成反比，規(guī)模越大就越容易樹大招風(fēng)，此時(shí)的企業(yè)高層應(yīng)該做“必須做的事”，而非滿足于一次兩次的成功，沉迷于“做想做的事”，要從長遠(yuǎn)考慮，把可能會(huì)給企業(yè)發(fā)展埋下禍根的隱患逐個(gè)消除。換句話說，一次的成功僅僅是企業(yè)發(fā)展的“助推器”，長期立于不敗之地才是企業(yè)發(fā)展的“長生果”?！?/p>

自問:“什么事情是符合企業(yè)利益的?” 即使在家族企業(yè)中，人事決策也應(yīng)該以企業(yè)利益出發(fā)，而不是任人唯親。

制訂行動(dòng)計(jì)劃 經(jīng)理人在行動(dòng)前先要規(guī)劃好路線，考慮清楚自己期望取得什么樣的結(jié)果，可能會(huì)受到哪些約束，而且要認(rèn)識(shí)到行動(dòng)計(jì)劃只是關(guān)于意愿的陳述，并不是承諾，應(yīng)當(dāng)根據(jù)情況的變化予以修改。同時(shí)，還要在計(jì)劃中設(shè)置檢查點(diǎn)，并安排好自己的時(shí)間。

承擔(dān)決策責(zé)任 這一點(diǎn)在關(guān)于人員聘用和晉升的決策方面尤為重要。

承擔(dān)溝通責(zé)任 高效經(jīng)理人會(huì)確保自己的行動(dòng)計(jì)劃和信息需求得到別人的理解。他們會(huì)與上司、同級(jí)和下屬分享各類信息，并征詢這些人的意見。

【王君、陳書燕:“溝通責(zé)任”一詞近年來頻頻出現(xiàn)在各類新聞稿和報(bào)告中，可見溝通能力已經(jīng)成為衡量個(gè)人能力的重要指標(biāo)，德魯克大師在本文中把承擔(dān)溝通責(zé)任列為高效經(jīng)理人應(yīng)該遵循的8個(gè)習(xí)慣做法之一，更是證實(shí)了這點(diǎn)。但是在實(shí)際生活中，人們往往會(huì)承擔(dān)起和上司溝通不力的責(zé)任，卻習(xí)慣性的把與下屬溝通不力的責(zé)任歸咎在下屬身上，這種習(xí)慣發(fā)展下去可能會(huì)成為企業(yè)的一種氛圍，甚至企業(yè)文化，即傳統(tǒng)的層級(jí)分明的“金字塔式”文化。德魯克大師對(duì)于溝通責(zé)任的理解無疑超出了企業(yè)平均認(rèn)知水平，他打破了傳統(tǒng)的金字塔式的管理模式，提出了這種新形式、高效率的管理框架，我們可以稱之為是“圓圈式管理”，即從經(jīng)理人的視角看過去，他自己是一個(gè)圓心，負(fù)責(zé)溝通來自各個(gè)方面的信息，他的上司、同級(jí)和下屬都圍繞在他周圍。在這種溝通模式下，經(jīng)理人能夠充分獲悉企業(yè)其他人的信息和意見，有助于降低信息不對(duì)稱的風(fēng)險(xiǎn)。】

更專注于機(jī)會(huì)而不是問題 在大多數(shù)公司里，每個(gè)月管理報(bào)告的首頁列出的都是些主要問題。其實(shí)把機(jī)會(huì)列在首頁、問題列在次頁的做法會(huì)更明智。

召開富有成效的會(huì)議 經(jīng)理人有一半以上的工作時(shí)間是和其他人在一起，也就是說在參加某種形式的會(huì)議。要提高會(huì)議成效，經(jīng)理人首先要確定會(huì)議類型，并遵循相應(yīng)的形式。會(huì)議在達(dá)到了特定的目標(biāo)之后，就必須立即結(jié)束，不要又提出其他問題來討論。會(huì)后要有良好的跟進(jìn)措施。

在思考和說話時(shí)習(xí)慣用“我們”而非“我” 經(jīng)理人擁有職權(quán)，完全是因?yàn)榻M織的信任。因此，經(jīng)理人在考慮自己的需要和機(jī)會(huì)之前，必須先考慮組織的需要和機(jī)會(huì)。

【王君、陳書燕:看到這點(diǎn)不僅讓我回憶起曾經(jīng)提供過咨詢服務(wù)的一家企業(yè)，其中一些中層在說話時(shí)也習(xí)慣用“我們”而非“我”，但是這個(gè)背后的原因卻與德魯克大師的初衷大相徑庭。這些中層害怕承擔(dān)決策失誤的責(zé)任，因此很少自己做決定，遇事總是征求一圈意見后歸納一下，作為“集體決策”，這樣即使決策錯(cuò)了，也無須獨(dú)自承擔(dān)責(zé)任，因?yàn)樵谝婚_始他就已經(jīng)把基調(diào)定好了:“某某是這么說的”、“某某領(lǐng)導(dǎo)是這么指示的”云云。顯然，德魯克大師此話的目的是讓經(jīng)理人能夠更多的從公司而非個(gè)人的角度去思考和決策，從而避免做出主觀性的判斷失誤，而非鼓勵(lì)經(jīng)理人去推卸責(zé)任。

我又回憶起我們?cè)谌齺喭嬷穹け荣惖慕?jīng)歷，同船的人齊呼“左、右、左、右”的那種團(tuán)隊(duì)自豪感令我終生難忘。同樣，當(dāng)一個(gè)經(jīng)理人說“我們”的時(shí)候，他把自己和大家看作是一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者是一個(gè)整體，這樣的氛圍有助于激發(fā)團(tuán)隊(duì)自豪感，能夠很大程度上消除和下屬之間的距離感，從而確保自己的行動(dòng)計(jì)劃能夠得到團(tuán)隊(duì)的理解、認(rèn)可和支持?！?/p>

社會(huì)對(duì)高效經(jīng)理人的需求是非常巨大的，光靠那些生來就高效的天才很難滿足。提高成效是一門學(xué)科，像所有其他學(xué)科一樣，是能夠?qū)W好而且必須學(xué)好的。本文我們重點(diǎn)剖析高效經(jīng)理人的第七個(gè)訣竅:召開富有成效的會(huì)議。

對(duì)經(jīng)理人工作日的研究都表明，哪怕是級(jí)別較低的經(jīng)理人和專業(yè)人員，每個(gè)工作日都有一半以上的時(shí)間是和其他人在一起，也就是說在參加某種形式的“會(huì)議”——唯一例外的是少數(shù)高級(jí)研究人員。即便談話對(duì)象只有一個(gè)人，也算是開會(huì)。所以，要取得高效能，經(jīng)理人就必須讓會(huì)議富有建設(shè)性，確保會(huì)議談?wù)摰亩际枪ぷ?，而不是與工作無關(guān)的閑話。

召開高效會(huì)議的關(guān)鍵，是先確定會(huì)議屬于哪一類型，因?yàn)椴煌愋偷臅?huì)議要求不同形式的準(zhǔn)備工作，取得的結(jié)果也會(huì)不同:

【王君、陳書燕:咨詢業(yè)有句熟語:不能度量就不能管理。換句話說，就是無論被管理的對(duì)象有多抽象，都要設(shè)法從某個(gè)角度對(duì)其進(jìn)行衡量，方可對(duì)其進(jìn)行管理。企業(yè)的會(huì)議管理也遵循著這個(gè)原理，大多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行會(huì)議管理時(shí)，都會(huì)先對(duì)會(huì)議進(jìn)行分類，再針對(duì)不同類型的會(huì)議制訂不同的管理策略，但似乎目前各企業(yè)對(duì)于會(huì)議的分類五花八門，常常是多了一類就加上去，即“從點(diǎn)到面”而非“從面到點(diǎn)”，也沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)這個(gè)分類孰好孰差，原因就是沒有找到一把合適的“尺子”去度量它。如果我們抽象出會(huì)議的表面，一個(gè)企業(yè)的會(huì)議節(jié)拍往往映射了該企業(yè)的經(jīng)營節(jié)奏，以企業(yè)的經(jīng)營節(jié)奏為主線，可以從面到點(diǎn)的對(duì)會(huì)議進(jìn)行分類。在這里想舉我們服務(wù)過的一家房地產(chǎn)公司為例，來講講這種方法的操作步驟:首先根據(jù)該企業(yè)的戰(zhàn)略制訂出經(jīng)營策略，再根據(jù)這個(gè)經(jīng)營策略梳理會(huì)議體系(分為戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略監(jiān)控、經(jīng)營管理和項(xiàng)目運(yùn)營管理，共4大類、40多個(gè)會(huì)議)，繪制會(huì)議地圖，建立會(huì)議規(guī)范，最后制定不同會(huì)議角色checklist?！?/p>

聲明、公告或者新聞發(fā)布會(huì)的準(zhǔn)備會(huì)議。要使這種會(huì)議富有成效，所有成員都必須事先準(zhǔn)備好草稿。會(huì)議結(jié)束時(shí)，必須有一個(gè)事先指定的成員承擔(dān)發(fā)布最終文本的責(zé)任。

宣布事項(xiàng)的會(huì)議——如宣布一項(xiàng)組織變革。會(huì)議議題應(yīng)當(dāng)僅限于宣布的事項(xiàng)以及對(duì)此展開的討論。

聽取單個(gè)成員報(bào)告的會(huì)議。除了報(bào)告之外，不應(yīng)該討論其他事項(xiàng)。

聽取多個(gè)或者所有成員報(bào)告的會(huì)議。要么不做任何討論，要么討論僅限于澄清對(duì)方的報(bào)告內(nèi)容。另外一種做法是，在每個(gè)報(bào)告后安排一個(gè)簡短的討論，所有成員都可以提問。如果采取這種形式，應(yīng)該適當(dāng)提前將報(bào)告分發(fā)給所有與會(huì)者。召開這種會(huì)議時(shí)，每個(gè)報(bào)告都應(yīng)該限制在預(yù)定的時(shí)間之內(nèi)，比如15分鐘。

【王君、陳書燕:會(huì)議的時(shí)間管理在大家看來都很重要，但是在實(shí)際操作中卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)難以實(shí)現(xiàn)。假設(shè)有這樣一個(gè)場景，你安排了一個(gè)有很多高層參加的決策會(huì)議，你是會(huì)議主持人，但是你的職級(jí)沒有多數(shù)與會(huì)者高。與會(huì)者的時(shí)間好不容易協(xié)調(diào)一致了，老板們?cè)跁?huì)上難免會(huì)談點(diǎn)其他待決策的事項(xiàng)，因?yàn)榫埤R不容易。此時(shí)會(huì)議已經(jīng)超時(shí)半個(gè)小時(shí)，你已經(jīng)提醒過兩次時(shí)間，但卻遭到了上司的白眼，你還會(huì)孜孜不倦的提醒時(shí)間么?相信絕大多數(shù)人在這種情況下都不會(huì)這么做。其實(shí)換種思維，會(huì)議的時(shí)間管理不一定只能由人來管理，也可以借助一些小工具來幫你“說話”，如在會(huì)議桌醒目位置擺放一個(gè)隨時(shí)間而變化的沙漏、設(shè)置一個(gè)會(huì)議提醒鬧鐘……另外，會(huì)議室的布置也很關(guān)鍵，可以在會(huì)議室的四面墻上懸掛一些倡導(dǎo)高效會(huì)議的標(biāo)語，從環(huán)境上增強(qiáng)會(huì)議時(shí)間管理的嚴(yán)肅性，久而久之，就可以讓“倡導(dǎo)簡潔高效的會(huì)議文化，做高效個(gè)人”成為企業(yè)的一種文化，而非僅靠單個(gè)人或單個(gè)部門去強(qiáng)加的一種理念?！?/p>

向會(huì)議的召集者匯報(bào)的會(huì)議。召集會(huì)議的這位經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)真傾聽并且提出問題，然后做出總結(jié)，而不要自己又來演講一番。

僅僅是讓與會(huì)者同經(jīng)理人見面的會(huì)議。這種會(huì)議是居高位者必然要遭的罪，并且也無法讓它們變得有建設(shè)性。對(duì)于高級(jí)經(jīng)理人來說，只要不讓它們侵占自己的工作時(shí)間，就算是高效的。例如，把這些會(huì)議限制在用餐時(shí)間，就會(huì)保證工作時(shí)間不受打擾。

提高會(huì)議成效需要大量的自我約束，它要求經(jīng)理人先確定哪種類型的會(huì)議是恰當(dāng)?shù)?，確定之后就務(wù)必遵循相應(yīng)的形式。另外，會(huì)議在達(dá)到了特定的目標(biāo)之后，就必須立即結(jié)束。優(yōu)秀的經(jīng)理人不會(huì)又提出其他問題供討論，而是在做完總結(jié)陳詞之后就宣布休會(huì)。

良好的跟進(jìn)措施(follow-up)也與會(huì)議本身同樣重要。艾爾弗雷德#8226;斯隆(Alfred Sloan)是我所了解的最高效的企業(yè)經(jīng)理人，他是一位善于跟進(jìn)的大師，曾帶領(lǐng)通用汽車(General Motors)從20世紀(jì)20年代一路走到50年代。斯隆每周6個(gè)工作日的大部分時(shí)間都花在會(huì)議上——每周3天用于召開委員會(huì)正式會(huì)議，其成員是固定的;另外3天用于召開臨時(shí)會(huì)議，參與者是通用汽車的某位或者若干位經(jīng)理人。在正式會(huì)議開始時(shí)，斯隆會(huì)宣布會(huì)議的目的，然后就一直傾聽。他從不記筆記，除了問清費(fèi)解之處外，他也很少說話。會(huì)議即將結(jié)束時(shí)，他會(huì)做一個(gè)總結(jié)并且感謝與會(huì)者，隨后就離開會(huì)議室。會(huì)后，他立即給與會(huì)者寫一份簡短的備忘錄。在該備忘錄中，他簡要總結(jié)會(huì)上的討論及其結(jié)論，并且清楚地說明會(huì)上決定的所有工作任務(wù)(包括就該主題再次召開會(huì)議或者研究某個(gè)事項(xiàng))。同時(shí)，他還會(huì)明確指出任務(wù)的最后期限，以及由哪個(gè)經(jīng)理人來負(fù)責(zé)。參加會(huì)議的所有人員都會(huì)收到這份備忘錄。就是通過這些堪稱微型杰作的備忘錄，斯隆把自己打造成了一位杰出的高效經(jīng)理人。

彼得·德魯克簡介:

彼得·德魯克(Peter F. Drucker):現(xiàn)代管理大師，對(duì)世人貢獻(xiàn)卓越，影響深遠(yuǎn)，被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理之父”。2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽(yù)。

彼得·德魯克于1909年生于奧匈帝國的維也納，祖籍為荷蘭人。今年96歲，仍健在。其家族在十七世紀(jì)時(shí)從事書籍出版工作(Drucker原意為“印刷者”)。德魯克在哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表文章已超過30篇，著作多達(dá)50余本，傳播及130多個(gè)國家，甚至在前蘇聯(lián)、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括:“將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科、目標(biāo)管理與自我控制是管理哲學(xué)、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權(quán)化、民營化、知識(shí)工作者的興起、以知識(shí)和資訊為基礎(chǔ)的社會(huì)?！?/p>

高效經(jīng)理人未必符合領(lǐng)導(dǎo)者的典型形象，他們具有形形色色的個(gè)性，或外向或內(nèi)斂，或隨和或霸道，或慷慨或吝嗇，什么類型都有?？墒撬羞@些高效經(jīng)理人都遵循了以下8個(gè)習(xí)慣做法。