第四樂章:系統(tǒng)性創(chuàng)新——創(chuàng)造變革

德魯克說過:“系統(tǒng)化的創(chuàng)新是人們現(xiàn)在最重視的問題。然而，它卻不是最重要的一個問題，對于許多企業(yè)來說，有組織的放棄、改進、挖掘成功經(jīng)驗等原則更有效。如果不遵循放棄、改進和挖掘等原則，任何組織都不能奢望成為成功的創(chuàng)新者。 但是，要成為成功的變革引導(dǎo)者，企業(yè)需要遵循系統(tǒng)化創(chuàng)新的原則。

本文關(guān)鍵字 嚴旭 青島啤酒股份有限公司營銷總裁

德魯克說過:“系統(tǒng)化的創(chuàng)新是人們現(xiàn)在最重視的問題。然而，它卻不是最重要的一個問題，對于許多企業(yè)來說，有組織的放棄、改進、挖掘成功經(jīng)驗等原則更有效。如果不遵循放棄、改進和挖掘等原則，任何組織都不能奢望成為成功的創(chuàng)新者。 但是，要成為成功的變革引導(dǎo)者，企業(yè)需要遵循系統(tǒng)化創(chuàng)新的原則。主要原因不是看待變革的引導(dǎo)者需要創(chuàng)新(雖然他們確實需要創(chuàng)新)，而是系統(tǒng)化創(chuàng)新的原則幫助組織形成成為變革的引導(dǎo)者的觀念。它有助于整個組織將變革作為機會來。創(chuàng)新不是“天才的靈光一現(xiàn)”，而是艱苦卓絕的工作。同時，這種工作應(yīng)成為企業(yè)的每個部門和各級管理人員的經(jīng)常性的工作內(nèi)容。

主編語錄:

----營銷中心、制造中心的統(tǒng)一管理下，實現(xiàn)“1+1大于2”的合力。這個合力從哪里來?一是要求專業(yè)管理更有深度，向?qū)I(yè)化管理要效益，具體就是更低的成本，更好的質(zhì)量，更優(yōu)的服務(wù);二是營銷資源的集約化，提高資源使用的協(xié)同性、時效性。但是需要關(guān)注到兩個中心分開運作有可能造成的產(chǎn)銷脫節(jié)，內(nèi)部溝通成本上升，協(xié)同效率的損失。必須明確的是，專業(yè)化分工絕不是效率損失的借口，可以通過人事管理機制、考核機制、流程制度來規(guī)避，關(guān)鍵是以什么樣的心態(tài)和在細節(jié)上如何完善。沒有一個人對飛機所有的細節(jié)都懂，也沒有人懷疑飛機的協(xié)同性。

-----企業(yè)做大是把經(jīng)營規(guī)模做大，而不是把生產(chǎn)規(guī)模做大，做強是把品牌做強，把系統(tǒng)力做強，而不是把組織做強。我們“做強做大”就是充分發(fā)揮產(chǎn)能利用率，打造簡約、高效的組織，把品牌做強，整合社會資源，把經(jīng)營規(guī)模做大。

----如果不能形成團隊自覺的、協(xié)同的行動，就不是發(fā)揮系統(tǒng)的作用，就不會有企業(yè)最好的經(jīng)營回報。

----一個變革，無論大小，都既要有管理又要有領(lǐng)導(dǎo)，成功的變革是領(lǐng)導(dǎo)與管理的最高境界。

任何一個變革，要保證成功，必須有上層領(lǐng)導(dǎo)的支持、 兄弟單位的配合、團隊成員的協(xié)同、廣大員工的參與。

----“先要為社會的優(yōu)勢資源服務(wù)，然后才能將其吸引到我們身邊，才能整合到我們的價值鏈上。對外部客戶如此，對內(nèi)部客戶也是如此?！?/p>

青島啤酒的發(fā)展過程就是一個系統(tǒng)性創(chuàng)新的過程。青島啤酒的組織變革是連貫、持續(xù)的，2000年成立區(qū)域事業(yè)部是業(yè)務(wù)擴張后管理的延伸，由于產(chǎn)銷分離的專業(yè)化分工還沒有完成，事業(yè)部的主體工作是營銷，更具體地說是進行區(qū)域銷售管理，并逐步進行產(chǎn)銷分離。產(chǎn)銷分離的意義是非常巨大的，可以實現(xiàn)營銷管理的專業(yè)化，然而這需要機制的支撐，特別是人力資源市場化機制的支撐，然而現(xiàn)在國內(nèi)很多品牌還未走完這一步。2005年成立區(qū)域營銷公司，在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了小價值鏈整合。協(xié)同要基于專業(yè)化分工才有意義，否則一個部門什么都干、什么都能干就不需要協(xié)同了。因此成立區(qū)域營銷公司是在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上提高局部的協(xié)同效率，同時也是為大的價值鏈協(xié)同做準備。由于有了生產(chǎn)系統(tǒng)完善的體系建設(shè)，有了各區(qū)域豐富的營銷管理實踐，05年的組織變革顯現(xiàn)了巨大的威力。在華南，營銷系統(tǒng)經(jīng)過近三年的“二次創(chuàng)業(yè)”，構(gòu)建了較為完善的營銷系統(tǒng)，進入06、07年系統(tǒng)發(fā)力，銷量和盈利能力快速增長。同樣，在山東和其它一些地區(qū)的微觀運營也取得豐碩的成果。這樣，2007年的大價值鏈整合就有了基礎(chǔ)，加之青啤成為奧運贊助商，需要展開全國性的品牌活動，年底在很短的時間內(nèi)就啟動了變革。由于這一變革在行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)，也沒有作提前的宣傳，所以從外部來看覺得有些突兀，其實它的必然性遠遠大于偶然性，是水到渠成。如果說外部原因，應(yīng)該是緊迫感的存在，這種緊迫感并非銷量規(guī)模上的緊迫感，而是占領(lǐng)品牌高地的緊迫感。

大師觀點:

對付變革中的NoNo族

企業(yè)變革中，最大的問題是受到既得利益者的阻止，約翰·科特將這些利益分子稱為NoNo族，他們安于現(xiàn)狀，保守而頑固，不希望企業(yè)有任何的改變，而是期望企業(yè)保持現(xiàn)有的利益結(jié)構(gòu)，以便保持他們自己的利益不受損害。

NoNo族的典型特征:

企業(yè)里有位中層管理人員告訴領(lǐng)導(dǎo)理事會，他發(fā)現(xiàn)了一個危險的潛在問題，這時，NoNo的反應(yīng)十分典型:這位年輕的企鵝說，融冰裂開了一道縫。(NoNo族:也許沒有裂!)他說那道裂縫到了冬天封凍后會形成一個里面有水的大洞。(NoNo族:也許不會!)他說洞里的水會結(jié)冰。(NoNo族:也許不會!)他說水結(jié)冰后體積會膨脹。(NoNo族:也許他說的不對!即便他說的結(jié)果全都應(yīng)驗了，我們的冰山真的那么脆弱，連洞里的水都能使它碎成危險的小冰塊嗎?我們怎么知道他所說的，不是一種理論呢，不是杞人憂天，不是散布恐怖意識?!!!他能保證他的數(shù)據(jù)和結(jié)論100%精確?)

(摘自《冰山在融化》約翰·科特與霍爾格·拉斯格伯合著)

約翰·科特提出對付NoNo族的三個有效辦法:

第一:主動分散這些挑撥離間者的注意力，以免他們制造麻煩;派你那里的NoNo族去執(zhí)行特殊任務(wù)，遠離需要增加緊迫感的地方;或把他們分配給知道自己的頭等大事是防止NoNo族找麻煩的人;或給NoNo族分派大量工作，使他們沒有時間制造過多的麻煩

第二:把他們趕出組織;

第三:把他們的行為公之于眾，利用現(xiàn)成的社會力量壓制或制止。

(摘自約翰·科特《緊迫感——在危機中變革》)

對手應(yīng)該永遠是每個企業(yè)學(xué)習(xí)的對象。無論是市場運作、還是品牌整合。企業(yè)要在廣泛汲取營養(yǎng)的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新，構(gòu)建“大系統(tǒng)、小尖刀”的管理模式，通過流程建設(shè)，實現(xiàn)橫向職能管理協(xié)同一體化和縱向運營管理協(xié)同一體化，使業(yè)務(wù)單位成為靈活、有力的小尖刀，克敵制勝。如何達到橫向和縱向的協(xié)同?流程。一個個業(yè)務(wù)活動就是一塊塊磚，如果沒有設(shè)計和搭建，就是散亂一堆的磚頭，就算很繁忙，也無法形成組織效能。業(yè)務(wù)活動只有經(jīng)過精心的規(guī)劃，有機地聯(lián)系起來，才能產(chǎn)生效率和效益，這個策劃和搭建的過程就是流程梳理和優(yōu)化的過程。營銷中心成立以后，青啤首先解決了緊迫的問題，如進行戰(zhàn)略糾偏和職能平臺的搭建，然后以流程建設(shè)為抓手迅速進入體系的建設(shè)。流程建設(shè)是青啤深化組織變革的重要內(nèi)容。

編輯手記:

關(guān)于變革的四個悖論

一. 恐懼是變革的強大推動力。在許多情況下，恐懼是否定事物的強大動力。彼得·圣吉在《第五項修煉》一書中談到大公司為何短命時指出，“大部分失敗的公司之前都會有預(yù)兆，即有充分的證據(jù)表明公司已陷入困境”。當企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式受到新環(huán)境的挑戰(zhàn)時，40年如一日的經(jīng)營方式會使公司對結(jié)構(gòu)性變革產(chǎn)生抵觸。

二. 客觀事實是促使人們行為改變的有效途徑。如果這一論述成立的話，人們不禁要問:為何25%的美國人仍然在吸煙，65%的人過于肥胖?

三. 漸進式變革比激進式變革更有效。加利福尼亞州索薩利托的防御性藥物研究所的創(chuàng)始人迪安·奧尼士(Dean Ornish)說道，認為漸進式變革比激進式變革有效是站不住腳的。激進式變革往往在一開始就產(chǎn)生效果，從而強化人們變革的決心。

四. 過了一定的年齡，人們就思改變。大腦研究者馬里恩·戴蒙德(Marion Diamond)在其開拓性研究中發(fā)現(xiàn)，大腦神經(jīng)具有可塑性，這使大腦在任何年齡都可以進行調(diào)整。這一論述的關(guān)鍵不是人們和公司經(jīng)過多年相同的思維模式后能否改變，而是他們是否擁有變革的意愿。

《友愛的公司》R·S·西索迪亞

D·B·沃爾夫(David B. Wolfe)

J·N·謝斯(Jagdish N.Sheth)

組織變革的目標如果是為了實現(xiàn)一體化運營，這對于制造中心來說，相對容易一些，因為有規(guī)范化運作的積淀。但對于營銷中心則意味著一切都是新的，區(qū)域的差異很大。就拿青啤而言，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)單位還有四種類型，業(yè)務(wù)模式和管控深度都不一樣，流程建設(shè)的任務(wù)是非常艱巨的。然而體系建設(shè)并不是要把業(yè)務(wù)停下來做，不是組織專門的隊伍來做，也不是由第三方來做，而是要一邊抓業(yè)務(wù)一邊建設(shè)流程。將體系建設(shè)與總部和制造中心完全對接，每一個接口都進行深入的交流。

變革是為了什么?更好、更快的發(fā)展。對于快消品行業(yè)，變革一定要體現(xiàn)在銷量增長加快、盈利能力加強上。“短期見利見效，長期可持續(xù)發(fā)展”應(yīng)該是每一次變革推進的指導(dǎo)方針。無論是大的變革，還是局部的調(diào)整，都要設(shè)定可衡量的價值創(chuàng)造指標，就算是一個市場的客戶調(diào)整，都要形成增量方案，道理很簡單，如果沒有新的價值創(chuàng)造，組織為什么要進行大刀闊斧的變革?變革一定是長期可持續(xù)的，因此不要貿(mào)然變革，因為一個小小的組織變動都可能會對組織產(chǎn)生深遠的影響的。華南在“二次創(chuàng)業(yè)”的變革過程中，在業(yè)務(wù)層面上反映為業(yè)務(wù)單位的細分，每一次細分都以市場占有率的提升為主要指標。成立營銷中心，同樣是在加大自主權(quán)的同時，加大績效指標。但是指標向下分解時，要結(jié)合市場的具體情況，必須很清晰，哪些是上銷量的，哪些是賺利潤的。一定要做有意義的事，要有效率和效益，確保一個健康的結(jié)構(gòu)，這樣才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

編輯手記:

大客戶運作模式

在青島啤酒的整個價值鏈體系中，客戶的作用是至關(guān)重要的，只有廠家與經(jīng)銷商之間的關(guān)系提升為一體化的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，才能更為牢固的占有市場。因此，建立新型的合作關(guān)系是營銷的責(zé)任。2004年8月，青啤在華南開始運行以大客戶為核心的商業(yè)運作模式，本著“客戶與青島啤酒共同成長”的思想，把廠、商之間的關(guān)系提升為一體化的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，這種模式非常重要的一點就是將其納入青島啤酒發(fā)展的價值鏈環(huán)節(jié)上，不是形式上的加入，而是本質(zhì)上的認同。為此成立了大客戶建設(shè)和管理的專門小組，制訂全套的客戶管理制度和標準，實行標準化的星級分類管理，對大客戶進行動態(tài)評估。并利用客戶在資金、網(wǎng)絡(luò)、人力、物力、社會關(guān)系等方面的資源，發(fā)揮其靈活、快速、低成本運作及業(yè)務(wù)隊伍管理中間環(huán)節(jié)少、效率高、溝通成本低的優(yōu)勢，把大客戶發(fā)展為華南銷售隊伍的一個組成部分，廠家則轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品的生產(chǎn)者、供應(yīng)者、營銷戰(zhàn)略的規(guī)劃者和營銷策略的制定者，實現(xiàn)了生產(chǎn)領(lǐng)域的強勢啤酒品牌與快速消費品流通領(lǐng)域的強勢客戶的強強聯(lián)盟。

培育大客戶有三種力量:信念、情感和知識。

一、使客戶的目標和信心與企業(yè)高度一致。很多人認為這一條很難達到，因為在人們的習(xí)慣思維中，客戶與廠商是一種博弈關(guān)系。確實，在大客戶的發(fā)展上，不可能吃現(xiàn)成飯。首先是選好大客戶培養(yǎng)對象。胸懷寬廣、道德水準高這兩個標準是很重要的。其次是保持良好的溝通。沒有人會對真誠付出麻木不仁。

二、持續(xù)的激勵推動客戶成長。

三、不斷向客戶輸送新的管理理念和工具。在目標和信心高度一致的前提下，管理向客戶延伸就成為一種必然。

系統(tǒng)性的創(chuàng)新可以稱之為是一種顛覆性的創(chuàng)新，目標要清晰，行動要務(wù)實，“韌”的功力在每一個細節(jié)中彰顯。沒有一個鏗鏘有力的基礎(chǔ)和結(jié)構(gòu)，企業(yè)是無力迎接這些大刀闊斧的變革以及變革成功后的美好春天的。