第一樂章:摒棄與選擇

管理篇

要成為變革的引導者，組織需要有決心和有能力改變現(xiàn)有的狀態(tài)，同樣也需要有決心和有能力開創(chuàng)新事業(yè)和做不同的事情，需要利用現(xiàn)在創(chuàng)造未來的原則。我們首先需要解放資源，即不再有助于提高績效和出成果的方面再也不是資源投放的方向。事實上，如果不能首先拋棄昨天，創(chuàng)造未來只是一句空話。

本文關鍵字 嚴旭 青島啤酒股份有限公司營銷總裁

當今的世界已經(jīng)是一個模塊化了的世界，合資企業(yè)、聯(lián)盟、聯(lián)營、共享服務、離岸和外包都是公司慣用的策略。企業(yè)的成長已經(jīng)不再依賴于對資源的優(yōu)化管理，而是必須獲取各種競爭資源，無論是內(nèi)部資源還是外部資源，是專有資源還是共享資源。這同時也意味著，企業(yè)必須做出摒棄和選擇以適應不同階段的需要。

編輯手記:

品牌溢價

品牌溢價是將品牌價值附加在產(chǎn)品價值上，使產(chǎn)品售價高于競品。而品牌價值是通過品牌運作來實現(xiàn)的，其中品牌整合是重要一環(huán)。2005年，青啤明確提出“1+3”品牌策略，即發(fā)展主品牌“青島啤酒”和子品牌“山水”、“嶗山”、“漢斯”，到2008年更明確為“1+1”，即發(fā)展國際化的、統(tǒng)一的“青島啤酒”和發(fā)展一個有區(qū)域親和力的子品牌，用“青島啤酒”占領中高檔市場，用子品牌承擔在大眾化市場放量的使命。

摒棄的過程是痛苦的，尤其是那些還在盈利的單元;然而選擇的過程也不是那么隨意的。就拿青啤來說，1993年，青島啤酒在上海、香港兩地同步上市，進入資本市場，改變了公司的治理結構，做出了一些摒棄，但現(xiàn)在回想起來，當時只是搶得了先機，并沒有真正改變公司的運營模式，發(fā)揮其根本效應。沒有運營層面的變革，沒有實現(xiàn)市場化轉(zhuǎn)變，只有股權或者是治理體系的變革，是不足以推動企業(yè)的發(fā)展的。其實，從93年到98年，青啤募集的資金只是躺在銀行里睡覺，并沒有為股東創(chuàng)造什么效益，股價一直在低位徘佪。

我們不否認，近一百年的積淀，給予了青島啤酒這個牌子很好的知名度和美譽度。但是我們也不否認由于企業(yè)缺乏市場意識、對啤酒的消費形態(tài)和營銷模式認識不夠等原因，導致產(chǎn)品并沒有走近普通的消費者，也沒有激發(fā)起更多大眾的消費欲望，因而曾經(jīng)一度出現(xiàn)了在行業(yè)內(nèi)落后的局面。慶幸的是，98、99年青啤實施了“金字塔”的大名牌戰(zhàn)略，也就是青島啤酒從塔尖向下延伸，去影響和控制更多的資源，這是當時青啤做出的一項重大選擇。為了達到以空間換時間，又采用了“做大做強”的發(fā)展模式，快速擴張，同時用市場機制引入職業(yè)經(jīng)理人。

任何一個東西，無論是產(chǎn)品、服務、組織模式、業(yè)務模式，并不存在好與不好之分，只有合適與不合適之說。放在特定的時間和空間去思考，與具體的組織結構和人員能力相結合是科學有效的做法，否則都是紙上談兵。2001年，公司完成全國性擴張的階段性目標后，對新百年的未來進行思考，確立了國際化的發(fā)展目標，打造企業(yè)核心競爭力成為重要主題，發(fā)展模式由“做大做強”向“做強做大”大轉(zhuǎn)變。體現(xiàn)為三個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型:由生產(chǎn)導向型向市場導向型轉(zhuǎn)變，由經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營品牌轉(zhuǎn)變，由著力于規(guī)模的擴張向重力于能力的提升轉(zhuǎn)變。這是青啤應對市場需要做出的又一次摒棄和選擇。營銷上由原來的多品牌運作，調(diào)整為青島啤酒主品牌帶動下的共同發(fā)展戰(zhàn)略，也就是做強做大“青島啤酒”品牌，大力度整合地方子品牌，并加快“青島啤酒”品種結構的優(yōu)化，實現(xiàn)品牌溢價。

在營銷模式上，也存在不斷的摒棄、選擇和持續(xù)創(chuàng)新。創(chuàng)新是一種揚棄，但更多是一種積累，將成功的東西發(fā)揚和放大就是創(chuàng)新;在空白市場上超速成長，自我加壓，解決生存問題是創(chuàng)新;在管理幅度擴大，管理層次增加的情況下，啟動“二次創(chuàng)業(yè)”向職業(yè)化、規(guī)范化、標準化、國際化轉(zhuǎn)變也是創(chuàng)新;從直銷模式起步，發(fā)展大客戶模式是創(chuàng)新，在大客戶中嫁接深度分銷的微觀運營系統(tǒng)也是創(chuàng)新;建立區(qū)域一體化的營銷公司，實現(xiàn)市場的快速反應是創(chuàng)新，進行大的價值鏈整合，成立一體化的營銷中心和制造中心，構建“結構一體化、資源集約化、分工專業(yè)化、戰(zhàn)略一致性”的大價值鏈也是創(chuàng)新。青島啤酒的每一次變革，都是一種傳承，都是一種創(chuàng)新，都是一種蛻變。當大家看到青啤時尚的、國際化的產(chǎn)品外觀，也應該會聯(lián)想到其所一直秉承的青島啤酒特有的傳統(tǒng)風味;當大家感受到奧運營銷帶給彼此的恢宏和時代感時，也應該能體會到這家百年老店的歷史底蘊，摒棄和選擇的同時，傳承也很重要。企業(yè)增長戰(zhàn)略必須與助推公司增長的文化底蘊相匹配。你的競爭優(yōu)勢是什么?又需要獲取哪些資源?哪些資源能為進入相鄰市場或新市場提供機遇?在這樣一個模塊化的世界中，概括出公司價值鏈各個環(huán)節(jié)需要作出的貢獻也是非常重要的，它可以引導發(fā)展的方向。

主編語錄:

----只有治理結構，或者說資本層面的變革是不夠的，一定要在運營層面進行變革，而且變革一定要與市場對接。很多經(jīng)過股權改革的國有企業(yè)沒有走出來，就是因為運營層面的變革不到位。如上世紀九十年代青啤的資金沒有發(fā)揮效益。

----先有戰(zhàn)略而后有變革，否則變革容易失去方向。如由“做大做強”向“做強做大”的變革過程。由“金字塔戰(zhàn)略”向“青島啤酒帶動下的發(fā)展戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)變。

----變革和創(chuàng)新都要適時而動，變革的方向和目標明確之后，就是切合實際、一步一個腳印地進行變革，不可能一蹴而就。每一步變革都要在承受力的范圍內(nèi)進行。

----變革的實質(zhì)是將好的、有效的東西持續(xù)放大。創(chuàng)新“市場型文化”，又不丟失“生產(chǎn)型的文化”。

----變革的實質(zhì)是將好的、有效的東西持續(xù)放大。創(chuàng)新“市場型文化”，又不丟失“生產(chǎn)型的文化”。

對于資源的摒棄和選擇，進而優(yōu)化，大部分公司知道改進價值鏈各個環(huán)節(jié)的根本策略，比如業(yè)務流程的重新設計和自動化、擴大規(guī)模以及重新選址。然而，今天的形勢已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。今天的公司已擺脫了縱向一體化的桎梏，因而必須更為具體地思考這些策略然后確定其優(yōu)先級別。摒棄和選擇資源，進行優(yōu)化，無非是三個目的:第一，工作便捷性的提高;第二，工作成本的更加優(yōu)化和低廉;第三，工作更龐大。例如:規(guī)模優(yōu)化能將固定成本分攤到更大的基數(shù)上，從而獲得極高的效率，并通過為不同的專業(yè)化流程設定與之相匹配的額度，緩解通用流程的壓力。本著這三個目的為宗旨，摒棄和選擇才會有價值。

每一個企業(yè)都會面臨改變，既會有和風細雨的改良，也會有大刀闊斧的變革，相互交錯。變革中，應該將沖擊控制在人們可接受的范圍內(nèi)，而把學習和創(chuàng)新滲透到管理的每一個細節(jié)。因為隨著環(huán)境的影響和市場趨勢的變動，大家都會明白，如果有一天被淘汰了，是自己沒有跟上組織的發(fā)展，所以沖擊小一些，給大家一個喘息的空間。然而不可否認，成長的道路就是“不斷超越自我”的過程，必須“隨時隨地學習”，“瘋狂地學習”。我們每一個人都應該視變革為提升的機會，青啤已經(jīng)用自己的“韌”勁展示了經(jīng)歷變革后的美麗。

人有精神財富和物質(zhì)財富之分，企業(yè)也不列外。生產(chǎn)上的精益求精，員工的敬業(yè)愛崗，團隊的學習創(chuàng)新，都是企業(yè)的寶貴財富，從文化層面上看，誠信、和諧是歷史的積淀，開放、創(chuàng)新則是這個時代的特質(zhì)，將四個要素融合共同構建企業(yè)的文化基因應該是個良策。

“韌”是一種力量，我們要將“韌”貫穿于每次重要的改良和變革之中，以推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

摒棄、選擇之后的改進和優(yōu)化也是企業(yè)需要面對的另一項重要課題。要做到持續(xù)不斷的改進，組織需要作出重大決策。重大決策的背后，流程、績效等又是保障其實現(xiàn)的重要因素。

大師觀點:

我們無法左右變革。我們只能走在變革的前面。組織要成為變革的引導者。變革的引導者視變革為機會。他們主動尋找變革，知道如何發(fā)現(xiàn)恰當?shù)淖兏锪紮C，了解如何在組織內(nèi)部和外部發(fā)揮變革的作用。

——彼得·德魯克