說出我的故事

本文關鍵字 嚴旭 青島啤酒股份有限公司營銷總裁

人生因夢想而改變。1999年，我?guī)е鴫粝?，做出我人生的重大決定，以“中國國有企業(yè)第一批公開招聘的職業(yè)經(jīng)理人”身份“空降”青島，開始了我在青島啤酒的職業(yè)生涯，放飛了我新的夢想。

加入青島啤酒不久，我即提出青啤征戰(zhàn)華南市場的設想，并以股份公司副總裁的身份掛帥華南地區(qū)，負責廣東、廣西、湖南、湖北、江西、海南六大省區(qū)的生產(chǎn)和銷售，由此揭開了青啤“北啤南征”、“走出青島”全國戰(zhàn)略序幕。當時的華南市場由珠江啤酒和金威啤酒兩個啤酒企業(yè)長期盤踞，占據(jù)了大部分市場，而青啤在華南六省的市場份額幾乎為零。我之所以敢在上任后不到一個月，便拿出了青島啤酒3-5年內(nèi)在華南市場的戰(zhàn)略規(guī)劃且隨即對華南進行了大刀闊斧的整改，同我20歲之前是一名專業(yè)的游泳運動員是分不開的。十幾年的運動員生涯，錘煉了我強健體魄的同時，磨礪了我的意志和勇氣，也使得我勇于面對各種困難。

有一組“動物世界”鏡頭對產(chǎn)生巨大的沖擊。那是一頭剛剛出生的小角馬，也許是因為先天不足，它努力站起來，卻顯得非常艱難，曾多次跌倒，在不遠處，則是一群虎視眈眈的狼狗。而馬群不能停止遷徒，所以這一切意味著如果小角馬不能在出生之后兩個小時站起來與馬群一起奔跑，那它只能被狼狗吃掉。青啤也有過類似這只小角馬的經(jīng)歷。青啤在華南地區(qū)一開始沒有基礎，因此必須在很短的時間站起來。為避免成為“眾矢之的”，我綜合考慮我國啤酒行業(yè)進入“整合”階段、市場存在快速擴張空間的時代背景，突出華南特色，提出了“速度戰(zhàn)勝規(guī)模，創(chuàng)新超越對手”的競爭理念，把樹立新觀念提高到戰(zhàn)略的高度上，后來相繼提出“超常規(guī)發(fā)展”、“短期見利見效，長期可持續(xù)發(fā)展”等管理觀念，在“快”字上做文章，“抓市場，上規(guī)模，推進華南市場戰(zhàn)略;抓管理，增效益，加快公司發(fā)展步伐”，將ISO9000和5S管理引入管理體系，按照“兩個翻番”(即銷量和利潤翻番)的要求，統(tǒng)籌組織華南公司各項工作。三年時間，先后推動收購了廣東、廣西、湖北等地8家啤酒企業(yè)，華南青島啤酒廠由1999年的1家增加到9家，產(chǎn)能在1999年至2002年3年間增長了7.5倍，銷量年均增長率高達347.25%。使青啤在華南座上了第二把交椅。

隨著企業(yè)的快速成長，華南面臨人員、管理跟不上業(yè)務發(fā)展需要的困擾，我啟動了“二次創(chuàng)業(yè)”，把發(fā)展重心由做“大”轉(zhuǎn)到做“強”，倡導“市場求新求變，管理求穩(wěn)求實”、“在激烈的市場競爭中，不會有按部就班的成功，創(chuàng)新才是營銷的本質(zhì)”，在營銷管理實踐中首創(chuàng)“以大客戶為核心的商業(yè)運作模式、以品牌為核心的市場推廣模式、以協(xié)同管理為核心的管理模式”的三大運作模式，在營銷實踐中堅定不移的推進執(zhí)行著由青啤董事長金志國先生倡導的“產(chǎn)品銷售、品牌傳播、消費者體驗”的“三位一體”營銷模式，大力優(yōu)化品種結(jié)構，使華南的盈利快速提升。

在整個啤酒行業(yè)大打“價格戰(zhàn)”的市場環(huán)境下，我們堅持青啤“品牌帶動下的發(fā)展戰(zhàn)略”，提出“不打價格戰(zhàn)，要打價值戰(zhàn)”，在當時全行業(yè)價格大幅走低的情況下，青島啤酒逆向提價，無異是一個壯舉。結(jié)果，到07年青啤在廣東的噸酒利潤達到1700元，而廣東的平均值為100多元，全國平均值僅為70元。青啤不但向上拓展了發(fā)展空間，還實現(xiàn)了主品牌的不斷放量突破。

主編推薦:

《從優(yōu)秀到卓越》

對我影響比較大的一本書是《從優(yōu)秀到卓越》，從中我感悟到卓越企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)的唯一差距并不是這個企業(yè)是否存在于社會潮流之中，即使是從事傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，也可能達到卓越，真正令企業(yè)實現(xiàn)卓越的是企業(yè)文化，誰有更好的企業(yè)文化、更好的價值觀，誰就能更加卓越。彼德·德魯克的專著我也是反復品味，很多觀點都直指人性的本質(zhì)，把管理的突破放在管理者自身身上，特別是他的《管理:任務、責任、實踐》，正是受其啟發(fā)，我提出了“誠、知、行”的營銷文化理念，也提出了“為自己負責，為企業(yè)負責，為社會負責”的文化鋪墊，我相信，只要有責任感，只要堅持，就可以成功。換言之，對企業(yè)而言，有責任心的人其實就是人才。

隨后，我以“組織成長帶動業(yè)務成長”為主題，展開精益化、標準化、數(shù)字化的規(guī)范運作，并在此基礎上構建協(xié)同的管理平臺，實現(xiàn)整體組織能力的提升。然后通過“市場優(yōu)化，管理規(guī)范，結(jié)構調(diào)整，戰(zhàn)略協(xié)同”整體提升價值鏈的協(xié)同效率，實現(xiàn)從管理人向管理組織的轉(zhuǎn)變。

2007年底，金志國董事長在經(jīng)濟熱潮中，預感到“冬天”的來臨，為了提高效率，抱團取暖，果斷加快青啤組織變革將七個小價值鏈整合為一個大價值鏈，成立負責全球營銷管理的營銷中心，實施一體化運作。出任營銷總裁，我的當務之急是在進行組織切換同時，落地公司戰(zhàn)略，保證業(yè)務成長，但真正能夠體現(xiàn)組織變革價值的是打造一個高效的組織和專業(yè)化的管理團隊。08年下半年，我加快推進體系建設，提出“聚焦營銷”的營銷戰(zhàn)略，管理的聚集是“大系統(tǒng)，小尖刀”的十字模式，將設計、標準和管理工具的開發(fā)功能集中在總部，成為大系統(tǒng)，讓市場前端的業(yè)務單位做簡單高效的工作，成為小尖刀。為了實現(xiàn)橫向職能協(xié)同一體化和縱向運營協(xié)同一體化，我們以流程建設這抓手推進體系建設，引入一流的咨詢公司，在流程優(yōu)化、組織職位及薪酬績效、供應鏈三個方面進行項目合作。在渠道發(fā)展上，我們聚焦于抓大客戶發(fā)展。在品牌運作上，我們聚焦于“奧運營銷”，并在北京奧運會之后，啟動與NBA合作為主體的后奧運營銷。

曾有人問過我，主導我的下一個夢想是什么，我想應該是走體育營銷之路，讓青啤借助NBA平臺，實現(xiàn)年輕化、國際化的目標。目前我們已經(jīng)利用NBA中國賽、全明星賽等組織了‘圓夢之旅’等活動，取得了不錯的口碑。為了讓最廣大的群眾感受奧運精神，同時探索中國品牌的奧運公關營銷之路，我們做了很多嘗試，積累了很多經(jīng)驗。未來我們還要借助NBA等體育平臺，繼續(xù)傳播奧運精神，充分利用奧運公關經(jīng)驗，讓全球消費者更好地了解中國品牌、了解中國。目前我們正朝著讓青島啤酒“成為擁有全球影響力品牌的國際化大公司”的愿景，打造中國一流的營銷團隊，構建強大的體系能力，推動青啤成為全球消費者喜愛的中國品牌這一目標而前行，而我也非常愿意成為這個目標的助推者。

成功的企業(yè)，無往不在變革之中，成功的職業(yè)經(jīng)理人，無往不在創(chuàng)新之中，而當中，需要激情，更需要“韌”勁。