鄒勝龍的兩面論

迅雷自誕生以來，一直在爭議中進(jìn)行自己的事業(yè)。創(chuàng)始人鄒勝龍也曾為找不到價(jià)值認(rèn)可而苦惱，但現(xiàn)在，他已不再為此苦惱，“嘴長在別人身上，別人怎么說我們聽聽就行了。事情總是有兩面的，我希望大家看到事物陽光的一面?！?/p>

2007年11月末，鄒勝龍?jiān)凇癐T龍門陣”上做演講。到臺下觀眾問答環(huán)節(jié)，鄒勝龍很虔誠地向觀眾中的老前輩炳叔提問，“迅雷往下該怎么做才能做得更好？”

炳叔侃侃而談，“我覺得迅雷在北方人心目中最大的分歧就是說他太像一個(gè)暴發(fā)戶……”鄒認(rèn)真傾聽，并一一加以肯定，還自我檢討：“迅雷在這么短時(shí)間內(nèi)突然暴發(fā)，是有一點(diǎn)兒頭重腳輕的感覺，找不到大家對它價(jià)值認(rèn)可的地方……”在互聯(lián)網(wǎng)界，炳叔的一張大嘴曾經(jīng)得罪過無數(shù)人，鄒主動向?qū)Ψ秸埥?，確實(shí)出乎很多人的意料。演講結(jié)束，面對蜂擁過來的交換名片的觀眾，鄒勝龍直接把自己的聯(lián)系方式敲在了筆記本桌面上，然后把電腦轉(zhuǎn)過來，請大家各自記下。

鄒勝龍是性情中人，創(chuàng)業(yè)初期，有一次迅雷開年會，他當(dāng)眾動情地回憶起了迅雷過去的創(chuàng)業(yè)歷程，臺下不少員工感動的潸然淚下。年會結(jié)束，“迅雷在線”部門的同事們在一塊合影留念，鄒見后主動走了過來，一臉謙和地站在最后。

平臺激情

細(xì)節(jié)顯露性格。以旁人觀來，鄒勝龍很隨和，對誰都一副客客氣氣的樣子，平等意識也很強(qiáng)。作為迅雷的創(chuàng)始人兼CEO，他一直強(qiáng)調(diào)，重視平等和參與感也是迅雷公司一直追求的管理文化。據(jù)說直到2007年初，迅雷也沒有給領(lǐng)導(dǎo)層配單獨(dú)的辦公室，創(chuàng)始人坐在和員工一樣的隔間中，員工的工牌上， 也不注明每個(gè)人的資歷和職位?！捌鋵?shí)我們想表達(dá)的意思是，大家在交流的時(shí)候，有一個(gè)平等的平臺。”他對《當(dāng)代經(jīng)理人》記者表示，“我們想要所有的同事感覺到：你不是這個(gè)公司普通的雇傭員工，你是一個(gè)參與公司發(fā)展的重要成員，在整個(gè)公司的發(fā)展里，你有充分的話語權(quán)?！?/p>

而這種管理風(fēng)格最初的起點(diǎn)，來自工程師出身的鄒勝龍對于工程師文化的一種理解。創(chuàng)辦迅雷前，鄒勝龍?jiān)诠韫茸鲞^工程師，也當(dāng)過技術(shù)帶頭人，還有過三次失敗的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，做過領(lǐng)導(dǎo)也被人領(lǐng)導(dǎo)過的鄒勝龍很理解軟件工程師的渴望與追求。

“我希望我們做事情的時(shí)候，知道為什么而做，我認(rèn)為在這種情況之下，我的創(chuàng)造力、我做事情的動力，才是最大的。如果我只是一個(gè)很被動的，被老板告訴我要做什么的人，這時(shí)候我就只把這個(gè)東西當(dāng)作一份工作，就不能激發(fā)出大家的創(chuàng)業(yè)激情。到今天為止迅雷還是一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，我希望每一個(gè)人都有這種激情，那么講到激情的時(shí)候，你必須要給大家一個(gè)參與平臺。沒有參與感，怎么能談到激情呢？”在鄒勝龍眼里，構(gòu)建參與平臺是動力之源，而他亦有了充分的閱歷和經(jīng)驗(yàn)來引導(dǎo)和激發(fā)出手下人的潛力。

2009年，迅雷員工從2006年的200多人擴(kuò)張到600多人，其業(yè)績也欣欣向榮，營收達(dá)到3億多元，是2007年的3倍。公司在迅速成長，辦公情況也有了新變化。領(lǐng)導(dǎo)們現(xiàn)在有了辦公室，對于工牌問題，鄒不愿再多談細(xì)節(jié)，他只強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)背后所表達(dá)的參與平臺一直沒有改變，迅雷的管理文化沒有改變。同樣，他對技術(shù)的重視也一直沒有變，他認(rèn)可企業(yè)做大以后要更重視管理，“但回過頭來，你還得重視產(chǎn)品和技術(shù)，如果沒有產(chǎn)品和技術(shù)，你管理再好有什么用呢？”

非典型拼命者

“鄒勝龍是非常優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者?！毖咐滓晃辉缙趩T工不止一次向《當(dāng)代經(jīng)理人》強(qiáng)調(diào)，“技術(shù)也很強(qiáng)，在產(chǎn)品定位和數(shù)據(jù)分析方面都很強(qiáng)。鄒也是一位非常拼命的創(chuàng)業(yè)者，迅雷的快速下載乃至迅雷公司的快速發(fā)展，都離不開他和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的拼命?！?/p>

拼命一詞，用在創(chuàng)業(yè)初期的鄒勝龍身上，并不過分?！八墓ぷ髁恳埠艽螅刻炜隙ㄊ亲钔硪粋€(gè)離開公司的人，一般至少工作到晚上9點(diǎn)～10點(diǎn)”。對于創(chuàng)業(yè)多年，有家有錢又不愁生活的老板來說，這實(shí)屬難得。在老板的帶動下，整個(gè)迅雷形成一種比較自覺的加班文化?！皠e人干8小時(shí)，迅雷的人可能干10小時(shí)或者更多，周六也沒有休息，其他公司光時(shí)間就比不上迅雷?！?/p>

但鄒勝龍本身并不樂于將自己和迅雷塑造成拼命三郎的角色。他表示自己現(xiàn)在已經(jīng)不是公司里走的最晚的那個(gè)人了。在迅雷創(chuàng)業(yè)早期，自己走的晚，是因?yàn)槊刻焱砩弦獡?dān)當(dāng)免費(fèi)司機(jī)，送所有人回去。

“我承認(rèn)迅雷是一個(gè)比較勤奮的公司，雖然不是勤奮的人都能成功，但不勤奮的人肯定不能成功?！编u勝龍說。他同時(shí)對公司的加班文化也做了澄清，“加班這個(gè)文化并不屬于迅雷，它屬于整個(gè)IT行業(yè)的這么一個(gè)氛圍，就是工程師一般愿意在一個(gè)比較安靜的環(huán)境里做開發(fā)，所以很多人因此早上就來的晚一點(diǎn)，很多人喜歡做夜貓子，愿意晚上做事情。這也是整個(gè)IT業(yè)很典型的一個(gè)文化?！?/p>

“我們目前屬于創(chuàng)業(yè)階段，當(dāng)年的百度、騰訊也都是這樣的，這其實(shí)很正常。一個(gè)創(chuàng)業(yè)階段的公司，如果他的工作強(qiáng)度比一個(gè)成功的公司還要小的話，這個(gè)公司憑什么成功？”

桌上足球是迅雷內(nèi)部都挺喜歡的一項(xiàng)運(yùn)動，鄒勝龍也非常喜歡。除此之外，他表示現(xiàn)在也會經(jīng)常去做一些乒乓球、羽毛球之類的輕量級運(yùn)動。只是鄒勝龍自從回國之后，身體就一直不太好，經(jīng)常生病，桌上總是擺著很多藥，這幾年頭發(fā)也白了很多。鄒將之歸結(jié)為空氣等方面的因素，坐得太久也是一個(gè)原因，而在旁人看來，他還是因?yàn)閯诶圻^度。

“如果迅雷達(dá)到我期望的話，我就先革自己的命，把迅雷從我手上拿出來，交給下面一個(gè)更加年輕的，更加有活力的領(lǐng)導(dǎo)班子?！编u勝龍向《當(dāng)代經(jīng)理人》記者表示。

對話鄒勝龍

戰(zhàn)略：從柔道到相撲

《當(dāng)代經(jīng)理人》：你曾經(jīng)說過，“在選擇進(jìn)入某個(gè)行業(yè)時(shí)，要反常規(guī)思維，避免進(jìn)入一個(gè)熱點(diǎn)和焦點(diǎn)行業(yè)，不追逐大的潮流?！币灿腥嗽u價(jià)說，迅雷的成功是因?yàn)楸艘粋€(gè)冷門，而且很幸運(yùn)的是，當(dāng)迅雷崛起時(shí)，同期的下載工具都是個(gè)人在單兵作戰(zhàn)，所以你們沒有遇上什么像樣的對手。你是否認(rèn)同此觀點(diǎn)？

鄒勝龍：創(chuàng)業(yè)企業(yè)在早期資源相對匱乏，所以我們主張用比較巧的辦法，即柔道戰(zhàn)略，避免過早地進(jìn)入到直接的競爭中。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一個(gè)相對成熟的階段，尤其在尋找增長點(diǎn)的時(shí)候，應(yīng)該是利用自己已有的優(yōu)勢，用相撲的策略，去尋找這個(gè)行業(yè)的焦點(diǎn)、熱點(diǎn)。例如新浪的明星博客，他就在方興東（注：博客網(wǎng)董事長）打開市場以后，用了自己的一個(gè)部門去跟進(jìn)，而且做得的非常好。戰(zhàn)略上分不同階段，你要有自己的一個(gè)判斷。

但實(shí)際上，即便你的戰(zhàn)略對了，并不意味著你就贏了。戰(zhàn)術(shù)上你還要有非常具有競爭力的產(chǎn)品。迅雷是一個(gè)在下載引擎這塊有很厚積累的公司，它是一個(gè)像百度、谷歌這種企業(yè)，它用了一種門檻非常高的搜索引擎技術(shù)，理論上說，這不是一個(gè)人能做完的事情。所以這個(gè)意義上說，不是說單兵，還是團(tuán)隊(duì)去做事情，而是說你在做一個(gè)技術(shù)含量非常高的一件事時(shí)，你的產(chǎn)品戰(zhàn)術(shù)這塊已經(jīng)有了一定的優(yōu)勢。產(chǎn)品上有非常高的壁壘，這個(gè)壁壘就要求你有非常大的資金和人力資源的投入，不是說一個(gè)人對兩個(gè)人，或者一個(gè)人打不過兩個(gè)人，不是這個(gè)概念。所以，我覺得戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，在不同階段都選擇對了，才能勝利。

融資：男方心態(tài)與女方原則

《當(dāng)代經(jīng)理人》：從迅雷的幾次融資歷程來看，基本上都比較謹(jǐn)慎。大家都知道選投資方時(shí)，要選那些有經(jīng)驗(yàn)、有背景、有實(shí)力的合作伙伴。但很多時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者其實(shí)應(yīng)該是處于弱勢地位的，尤其是在一開始特別缺資金的時(shí)候。請你跟我們分享一下，這個(gè)時(shí)候應(yīng)該如何去調(diào)整自己的心態(tài)？

鄒勝龍：這個(gè)特簡單，就如你交女朋友一樣，如果你覺得自己特弱勢，那你就做得讓女朋友滿意一點(diǎn)，就要勤懇一點(diǎn)，經(jīng)常送花，女朋友說話你要聽……這是一樣的。當(dāng)你覺得你自己確實(shí)處在一個(gè)弱勢地位時(shí)，你要更加清晰地去理解投資者要什么，然后就向他表達(dá)你有這些東西。這是很簡單的事情。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：如果投資者提出的條件超出你的期望了，比如他說我要控股，這個(gè)時(shí)候怎么辦？

鄒勝龍：這個(gè)就是你自己的事了，他提的要求你是不是需要滿足？這個(gè)完全取決于你對他的期望是什么？比如說，結(jié)婚之前男朋友跟女朋友要先同居，你能不能同意？這都是自己的選擇。如果覺得沒關(guān)系就同意，覺得不能同意，這是自己的原則，就不同意。

風(fēng)格：無為而治與親力親為

《當(dāng)代經(jīng)理人》：你做過技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的角色，同時(shí)技術(shù)很強(qiáng)，在產(chǎn)品定位、數(shù)據(jù)分析方面都很出色。在管理風(fēng)格方面，你是否傾向于無為而治和以身作則的身教？

鄒勝龍：你是不是能夠無為而治，還是說你需要親歷親為，這要看情況。大家都希望無為而治，無為而治最舒服。

我的隊(duì)伍里面，有些團(tuán)隊(duì)、事業(yè)部是很成熟的，他們曾經(jīng)跟我有過非常好的磨合，我對他們的這種管理就是無為而治，我基本上不參與，不介入他們的參與，他們只要給我結(jié)果，我來按照結(jié)果的導(dǎo)向給績效就可以了。但事情不可能都那么完美，還有很多時(shí)候，你碰到的團(tuán)隊(duì)，你要做的這個(gè)項(xiàng)目，處于早期的階段，或者說這個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有跟你磨合過，那么這個(gè)時(shí)候你就需要有一個(gè)親歷親為的過程。這個(gè)親歷親為的過程，實(shí)際上就是一個(gè)磨合的過程。所以采用哪種管理風(fēng)格要看情況，看項(xiàng)目?，F(xiàn)在企業(yè)里面，這兩種情況都有，既有我很放心的團(tuán)隊(duì)，去做事情，不需要我太多的管理，也有需要我親歷親為的團(tuán)隊(duì)。