渠道之殤聯(lián)想的國(guó)際化敗局

在歐美，聯(lián)想正面臨著一種騎虎難下的尷尬處境。大肆鋪渠道費(fèi)用太高，而且Ideapad知名度太低，最終消費(fèi)者買單的情況并不樂觀。做直銷？在直銷巨頭戴爾的大本營(yíng)做直銷，這顯然不是一個(gè)很好的選擇

每個(gè)季度，世界各大PC廠商的首腦們除了忙于自己的業(yè)務(wù)之外，最大的兩件事就是等待著IDC和Gartner兩大全球權(quán)威IT研究與顧問咨詢公司的報(bào)告出爐。一定程度上，這兩家公司關(guān)于PC廠商排名的報(bào)告直接決定了這些職業(yè)經(jīng)理人們的去留。在2006年至2008年三年間，聯(lián)想人的這種擔(dān)心尤其嚴(yán)重。幾大研究機(jī)構(gòu)的報(bào)告日益顯示，中國(guó)臺(tái)灣的PC巨頭Acer正在迅速拉近與世界第三大PC廠商聯(lián)想的距離。2006年末，Acer首次在筆記本業(yè)務(wù)上趕超聯(lián)想。緊接著雙方開始了緊張的攻防戰(zhàn)，Acer和聯(lián)想一度并駕齊驅(qū)。在2007年，Acer終于擊敗聯(lián)想晉級(jí)行業(yè)第三，并通過并購(gòu)美國(guó)第四大PC廠商Gateway和西歐第四大臺(tái)式機(jī)銷售商和第六大筆記本電腦銷售商Packard Bell，其地位進(jìn)一步鞏固。聯(lián)想則發(fā)誓要奪回第三的位置，而Acer則揚(yáng)言要向第二位的戴爾發(fā)起沖擊。當(dāng)這些職業(yè)經(jīng)理人們都在為了公司的名次在研究機(jī)構(gòu)的報(bào)告上能夠更靠前而奔忙時(shí)，他們已經(jīng)喪失了跳出苑囿的機(jī)會(huì)。

模式爭(zhēng)奪戰(zhàn)

1966年，惠普公司的中心研發(fā)機(jī)構(gòu)惠普實(shí)驗(yàn)室設(shè)計(jì)出來其第一臺(tái)計(jì)算機(jī)產(chǎn)品HP 2116A。而IBM和蘋果拿出計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的時(shí)間還要更早。即使1972年惠普以HP 3000微電腦進(jìn)軍計(jì)算機(jī)領(lǐng)域時(shí)，戴爾的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾(Michael Dell)也才剛?cè)胄W(xué)。當(dāng)時(shí)的銷售模式是由制造商生產(chǎn)電腦后，再配銷給經(jīng)銷商和零售商，再經(jīng)由他們賣給企業(yè)和消費(fèi)者。之所以要有這樣的中間環(huán)節(jié)，是因?yàn)樗麄冃枰@種方式來迅速達(dá)到大范圍的銷售。而且，經(jīng)銷商還充當(dāng)著售前輔導(dǎo)的角色。不管是IBM、蘋果，還是惠普、康柏，都采取了這樣一種形式。而此后即使在2002年，惠普合并了康柏之后，這種分銷模式依然是新惠普的主導(dǎo)模式。

聯(lián)想跟惠普頗有淵源。1984年，聯(lián)想集團(tuán)成立，這是一家批零兼營(yíng)的貿(mào)易公司。1987年，聯(lián)想開始代理中國(guó)惠普的HP繪圖儀。該年4月，聯(lián)想宣布將100％通過代理商銷售，自己不再直接做零售?！爱?dāng)時(shí)很多條款都是模仿中國(guó)惠普和其代理商的協(xié)議，尤其是價(jià)格條款，”作為中國(guó)第一份分銷代理協(xié)議的起草者，時(shí)任聯(lián)想高層的林楊如此回憶當(dāng)時(shí)的情形，“惠普是按承諾的銷售量給代理商折扣；我們也這么干?！?當(dāng)聯(lián)想做出走分銷之路的決策時(shí)，戴爾公司才剛剛開始運(yùn)營(yíng)3個(gè)月。

1994年，臨危受命的楊元慶被推到了微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理的位置上。他當(dāng)時(shí)的成功秘訣就是“學(xué)惠普”?！霸獞c那幾年在銷售上所用的一套方法，整個(gè)就是惠普的做法?！绷謼羁偨Y(jié)說。當(dāng)時(shí)“直銷體系”已經(jīng)抬頭，但還不成熟。聯(lián)想當(dāng)時(shí)也采取了一種“所有的人干所有的事”的直銷模式。而這顯然不適應(yīng)潮流。楊元慶的做法是憑借對(duì)惠普分銷模式的理解和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，把惠普公司的銷售模式全盤復(fù)制到聯(lián)想。這種分銷模式取得了巨大成功。直至今天，這種模式依然是最適合中國(guó)的主流銷售模式。而“直銷”兩個(gè)字也從此成為了聯(lián)想不愿意觸及的痛。中國(guó)工程院院士倪光南表示，多年來這個(gè)渠道推動(dòng)了聯(lián)想微機(jī)的銷售，但是不是今后渠道建設(shè)無限放大就行了，這個(gè)問題需要今后的實(shí)踐來回答。

后發(fā)的戴爾則采取了跟前二者完全不同的策略。這就是后來的眾所周知的顛覆了PC銷售格局的直銷模式。1984年1月2日，邁克爾注冊(cè)了自己的公司。在不斷摸索中，他對(duì)自己所奉行的直銷模式，進(jìn)行了多次的改造。從而也使其成為了一個(gè)完整的有競(jìng)爭(zhēng)力的體系。

緊接著，它迅速掃蕩了康柏、惠普、IBM、天騰電腦、DEC等占據(jù)的地盤。IBM的PC部門一蹶不振，康柏并購(gòu)了天騰和DEC以增強(qiáng)同戴爾抗衡的實(shí)力，但結(jié)果是這個(gè)重組后的巨無霸再次敗下陣來，后來和惠普組成了更大規(guī)模的“巨無霸”，這才頂住了戴爾的進(jìn)攻，并開始回過頭來反攻和收拾失地。而聯(lián)想則在國(guó)內(nèi)不斷壯大的同時(shí)，還揀了個(gè)大便宜，蛇吞象般的把IBM的PC部門抱回了家。

為了更有效地整合IBM的PC 部門和建立高效的運(yùn)營(yíng)規(guī)則，聯(lián)想采取了：對(duì)于消費(fèi)市場(chǎng)，以渠道為核心的交易型業(yè)務(wù)(T)模式；對(duì)于商用市場(chǎng)，以大客戶為對(duì)象的關(guān)系型業(yè)務(wù)(R)模式。這種“雙模式”運(yùn)作，其實(shí)質(zhì)仍然是關(guān)系型業(yè)務(wù)以直銷為主、交易型業(yè)務(wù)以分銷為主，只是省去了直銷和分銷的說法而已。而臺(tái)灣企業(yè)也利用了代工的契機(jī)，加大了自主品牌的生產(chǎn)。它們中的佼佼者Acer采用的也是直銷和分銷相結(jié)合的策略，目前它也躋身國(guó)際前列。

至此，到底是直銷、分銷，還是二者結(jié)合哪種策略更有效在業(yè)界開始了長(zhǎng)時(shí)間的爭(zhēng)論。不過，從現(xiàn)象上來看，第一、二位的爭(zhēng)奪主要集中在惠普和戴爾兩大巨頭身上。在多次的交鋒中，二者互有勝負(fù)。直至今日，以分銷見長(zhǎng)的惠普在競(jìng)爭(zhēng)中才略顯優(yōu)勢(shì)。而Acer和聯(lián)想兩大模式結(jié)合的廠商則位列三、四。

戴爾的秘密

1983年，邁克爾只有18歲。但他的想法卻特別“簡(jiǎn)單”而“直接”，就像他的“直銷模式”一樣。

他在自己的“直接接觸”中發(fā)現(xiàn)，惠普、康柏等老PC巨頭們的分銷間接路徑，其實(shí)是建立在一無所知的買方和具備點(diǎn)相關(guān)知識(shí)的零售商這二者的結(jié)合上的。但邁克爾知道這種結(jié)合不會(huì)長(zhǎng)久。在1984年，他已經(jīng)預(yù)測(cè)：“10年后，世界上會(huì)有千百萬名具備較多電腦知識(shí)的個(gè)人電腦使用者?！憋@然他的預(yù)測(cè)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)保守的。而且，他清楚地知道，隨著顧客的成熟，更具有電腦經(jīng)驗(yàn)，他們一定會(huì)有更高的要求。那么，就會(huì)有更多的人看到“中間環(huán)節(jié)”的價(jià)格空間，他們會(huì)想辦法甩開這個(gè)價(jià)格空間。

那該如何改進(jìn)購(gòu)買電腦的過程呢？邁克爾的答案是：把電腦直接銷售到使用者的手上，去除零售商的利潤(rùn)抽取環(huán)節(jié)，把這些省下來的錢返給消費(fèi)者。這就是戴爾的法寶“直銷”。

事實(shí)上，由戴爾引領(lǐng)的PC行業(yè)的直銷潮并不是一帆風(fēng)順的。作為一個(gè)探索的過程，直銷的內(nèi)涵也一直在發(fā)生著變化，越來越走向豐滿。聯(lián)想當(dāng)初采用的“所有的人干所有的事”的直銷模式就是戴爾早期的直銷模式之一。但戴爾后來在實(shí)踐中對(duì)其做出了改進(jìn)，使直銷更加順暢，而聯(lián)想則選擇了放棄。

邁克爾對(duì)直銷模式進(jìn)行探索的基礎(chǔ)是始終站在顧客的角度上。邁克爾多次說，“我們是第一家依顧客需求的直接反饋來建立組織的個(gè)人電腦公司?！痹谥苯幽Ｊ较?，戴爾了解顧客的需求易如反掌。他們的第一要點(diǎn)是認(rèn)識(shí)顧客；第二要點(diǎn)是了解他們的需求和好惡，以及最在意的價(jià)值；第三要點(diǎn)是了解你對(duì)他們業(yè)務(wù)效率的提升能有什么幫助。來自用戶、供應(yīng)商和市場(chǎng)的浩繁的數(shù)據(jù)對(duì)于戴爾來說，就是他們成功的保障。

戴爾在行業(yè)內(nèi)率先做到了零庫(kù)存，而且?guī)缀鯖]有一家成功的效仿者。戴爾的能力還不只是在零庫(kù)存。它是按單生產(chǎn)，沒有訂單的時(shí)候，不會(huì)去生產(chǎn)。庫(kù)存是不好的一件事情，因?yàn)橛袔?kù)存就浪費(fèi)了很多成本。傳統(tǒng)的分銷模式最大的弊端之一也就在此。而戴爾的區(qū)隔化則很好地解決了上述的“所有的人干所有的事”的問題。它先把市場(chǎng)細(xì)分，然后各個(gè)擊破。它不單單包括產(chǎn)品區(qū)隔，更重要的是顧客區(qū)隔。它的一個(gè)與眾不同的實(shí)踐方式是“超越銷售的區(qū)隔”。通過不斷的分析區(qū)隔客戶的信息，它可以發(fā)現(xiàn)更有價(jià)值的利潤(rùn)點(diǎn)，并隨時(shí)調(diào)整方向。而這又轉(zhuǎn)化成了更有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，最終再銷售給客戶。當(dāng)然，戴爾的最核心的精華還是定制，不管是大客戶還是普通消費(fèi)者。定制多樣而高效，而且相對(duì)廉價(jià)。這一點(diǎn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了所有對(duì)手，是真正的顧客做主。

事實(shí)上，直銷并不是戴爾故事的全部。建立一套適用于未來的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，才是戴爾的真正秘密。在中國(guó)社科院信息化研究中心秘書長(zhǎng)姜奇平看來，戴爾的直銷模式不能簡(jiǎn)單地理解為一種表面的商貿(mào)形式。而應(yīng)把它當(dāng)作一種新的生產(chǎn)方式——與傳統(tǒng)工業(yè)生產(chǎn)方式不同的、信息社會(huì)的生產(chǎn)方式——直接經(jīng)濟(jì)模式。植根于工業(yè)社會(huì)的生產(chǎn)方式是一種迂回方式，即價(jià)值主要從生產(chǎn)與消費(fèi)之間的物質(zhì)性的中介的絕對(duì)增加和物質(zhì)流轉(zhuǎn)路徑的絕對(duì)延長(zhǎng)中產(chǎn)生的生產(chǎn)方式。而信息社會(huì)的生產(chǎn)方式則是一種直接生產(chǎn)方式，即價(jià)值主要從生產(chǎn)與消費(fèi)之間物質(zhì)性中間環(huán)節(jié)的相對(duì)減少和物質(zhì)流轉(zhuǎn)的路徑相對(duì)縮短中產(chǎn)生的生產(chǎn)方式。而這背后的更深層的邏輯是：基于工業(yè)社會(huì)的生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)是分工，而信息社會(huì)生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)是融合——物質(zhì)生產(chǎn)和流通過程的技術(shù)融合以及產(chǎn)業(yè)融合。戴爾是以信息社會(huì)的模式去運(yùn)作，而惠普和聯(lián)想等還停留在工業(yè)社會(huì)。它們其實(shí)是站在不同的平臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)。

新貴的宿命

“殊途同歸”是一種境界?！懊餐耠x”則往往讓模仿者陷入萬丈深淵。

一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的因素是直銷比分銷更廉價(jià)。在同等配置的PC里，戴爾的售價(jià)明顯低于惠普和聯(lián)想，甚至Acer。按照常理，幾乎所有人都會(huì)喜歡條件幾乎相同、而價(jià)格偏低的產(chǎn)品。因此，從理論上來說，直銷必然是未來的一種趨勢(shì)。但直銷需要三方面的支持：一是公眾消費(fèi)意識(shí)的支持；二是一對(duì)一關(guān)系的建立與形成；三是現(xiàn)場(chǎng)展示與焦點(diǎn)促銷。而這三條才是目前直銷面臨的困局，同時(shí)也是分銷生存的機(jī)會(huì)。

顧客消費(fèi)意識(shí)的支持，毫無疑問充當(dāng)了中流砥柱的作用。戴爾的直銷基礎(chǔ)，就是客戶自己具有電腦經(jīng)驗(yàn)，并向電腦專家無限靠攏。這與戴爾興起的環(huán)境有很大的關(guān)系。戴爾興起在美國(guó)，美國(guó)具有世界最龐大的電腦群體。它的海外擴(kuò)展也是從電腦相對(duì)普及的西歐開始。在這些發(fā)達(dá)地區(qū)的成功，助長(zhǎng)了戴爾的自信。在后來的拓展中，即使在亞洲，戴爾也都取得了一些成功，但這種成功的基礎(chǔ)是其在大客戶和行業(yè)客戶中的成功。因?yàn)槠涓嗟氖巧逃秒娔X，而成熟的公司一般都擁有自己的IT部門和專業(yè)的技術(shù)人員，他們對(duì)戴爾的理解，是戴爾成功的重要基礎(chǔ)。但戴爾的問題在于發(fā)展中國(guó)家的消費(fèi)市場(chǎng)。在這里，人們對(duì)于網(wǎng)上直銷心存芥蒂。他們更需要體驗(yàn)購(gòu)買的現(xiàn)場(chǎng)感，需要專業(yè)人員的指導(dǎo)和幫助，而這正是分銷的長(zhǎng)處所在。

正是基于戴爾在消費(fèi)市場(chǎng)上的不利處境，邁克爾決然采取了分銷的模式?！爸变N模式并非一成不變，而是要適應(yīng)需求，不斷變革。我們將簡(jiǎn)化運(yùn)營(yíng)模式，通過直銷以外的其他手段來滿足用戶需求?！边~克爾說。從2007年年初開始，戴爾開始陸續(xù)推出Dell產(chǎn)品的體驗(yàn)店，緊接著它開始進(jìn)入各大消費(fèi)電子賣場(chǎng)，并開始在渠道鋪貨。不過，戴爾與渠道合作，并非對(duì)戴爾傳統(tǒng)直銷模式的否定，而是在直銷基礎(chǔ)上建立起來的分銷模式，是對(duì)戴爾直銷模式未普及到的消費(fèi)市場(chǎng)和商用市場(chǎng)的進(jìn)一步覆蓋，它的基礎(chǔ)還是直接經(jīng)濟(jì)模式。戴爾中國(guó)人士表示，即使戴爾和渠道合作，戴爾也始終堅(jiān)持“根據(jù)用戶的需求為其定制電腦”。

與戴爾的分銷體系是直銷體系的進(jìn)一步下探不同，惠普的分銷體系則更多歸結(jié)于歷史原因。惠普和康柏歷史上都是分銷體系的巨頭，而惠普還擁有除了PC之外的諸如打印機(jī)之類的產(chǎn)品線，這也依賴于分銷。這些分銷體系又與PC有相當(dāng)?shù)闹睾稀＿@使得惠普對(duì)于渠道商的依賴相對(duì)于其他公司更為嚴(yán)重。雖然理論上直銷模式更優(yōu)于分銷模式，但在歐美市場(chǎng)惠普和收購(gòu)的康柏早早的就打造了一個(gè)空前龐大的分銷體系。雖然歐美人對(duì)電腦的熟悉度不斷提高，但還并不是全民足夠成熟。相反，惠普的分銷體系在現(xiàn)場(chǎng)展示和專業(yè)指導(dǎo)上更勝一籌。雖然戴爾在美國(guó)市場(chǎng)一直雄踞老大，但惠普在歐洲市場(chǎng)已經(jīng)扳回一局。此外，惠普的分銷體系優(yōu)勢(shì)更多的集中在發(fā)展中國(guó)家。在這些地區(qū)，人們的電腦知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)不足，正是惠普的分銷模式大展宏圖的最佳場(chǎng)所。而戴爾進(jìn)軍分銷的出發(fā)點(diǎn)，很大程度上也正是基于此。

而聯(lián)想則與上述兩種情況全然不同。聯(lián)想是一家中國(guó)本土公司，其分銷優(yōu)勢(shì)集中在中國(guó)市場(chǎng)。標(biāo)桿管理專家陳鴻冰向《當(dāng)代經(jīng)理人》表示，聯(lián)想的成功很大程度上是依賴于“根據(jù)地資源”，也就是在中國(guó)這片本土土地上，擁有像戴爾這樣的強(qiáng)龍不可比擬的優(yōu)勢(shì)?？墒侨绻嬲蔀槿蛐缘墓?，聯(lián)想向卓越企業(yè)對(duì)標(biāo)的不僅是他們的某某模式、方法，更應(yīng)該是他們追求精益的靈魂，也就是文化層面和戴爾最核心的不斷精細(xì)化創(chuàng)新的能力。并購(gòu)IBM PC后的聯(lián)想在Thinkpad品牌上找到了感覺。但對(duì)于它的整合后的消費(fèi)品牌Ideapad如何營(yíng)銷則成為了一個(gè)棘手的問題。聯(lián)想選擇的是復(fù)制它在中國(guó)的“雙模式”。這種模式在發(fā)展中國(guó)家將兼具惠普的針對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)和中小企業(yè)的渠道優(yōu)勢(shì)，也具有戴爾的針對(duì)大客戶的直銷模式的特點(diǎn)。它在發(fā)展中國(guó)家具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)。這一市場(chǎng)也正越來越為聯(lián)想所倚重。

問題出在歐美市場(chǎng)。以大客戶為對(duì)象的關(guān)系型業(yè)務(wù)模式是Thinkpad的優(yōu)勢(shì)所在。但復(fù)制過來的以渠道為核心的交易型業(yè)務(wù)模式則正成為聯(lián)想利潤(rùn)的致命殺手。因?yàn)镮deapad與Thinkpad，分別是面向消費(fèi)市場(chǎng)和商用市場(chǎng)兩類不同市場(chǎng)的產(chǎn)品，銷售模式并不相同。姜奇平告訴《當(dāng)代經(jīng)理人》，歐美市場(chǎng)建立渠道的費(fèi)用遠(yuǎn)高于中國(guó)。聯(lián)想在中國(guó)的低渠道成本在歐美市場(chǎng)是行不通的?，F(xiàn)在建立分銷體系已經(jīng)不是當(dāng)初惠普和康柏們?cè)跉W美建立分銷體系的時(shí)候了。早在1994年，戴爾在歐美就進(jìn)行了建立零售渠道的嘗試，但最終由于成本太大和收益無法與直銷模式相提并論而在4年后終結(jié)。發(fā)生在15年前的這樁往事也證明，在歐美市場(chǎng)，直銷已經(jīng)成為不可阻擋的潮流，而分銷已經(jīng)很難再容納新進(jìn)入者。也正因?yàn)槿绱?，直銷和分銷結(jié)合的Acer盡管兩次登陸美國(guó)，但都收效甚微。一定程度上，要咬下美國(guó)這塊硬骨頭，并購(gòu)Gateway實(shí)在是迫不得已。

所以在歐美，聯(lián)想正面臨著一種騎虎難下的尷尬處境。大肆鋪渠道費(fèi)用太高，而且Ideapad知名度太低，最終消費(fèi)者買單的情況并不樂觀。做直銷？在直銷巨頭戴爾的大本營(yíng)做直銷，這顯然不是一個(gè)很好的選擇。