管理你的上司

要管好兩個(gè)難免犯錯(cuò)的普通人之間的相互依賴關(guān)系。我們覺得必須做到以下兩點(diǎn)：1、深入地了解對(duì)方和你自己；2、根據(jù)這一信息建立并管理一種健康的工作關(guān)系

許多人可能會(huì)覺得這一說法很稀奇，甚至有些匪夷所思。既然大多數(shù)組織都強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)的自上而下式的組織結(jié)構(gòu)，那么還有什么必要管理上級(jí)呢?但我們要說的可不是耍政治花招或奉迎討好之道。我們所說的“管理你的上司”指的是為了給自己、上司和整個(gè)公司都爭(zhēng)取最好的結(jié)果而有意識(shí)地與上級(jí)合作。

研究表明，高效的經(jīng)理人不僅花時(shí)間和精力來管理同下屬的關(guān)系，而且在管理同上司的關(guān)系上也是不遺余力。這些研究還顯示，雖然管理同上司的關(guān)系也是管理工作中的一個(gè)重要方面，但有時(shí)會(huì)被經(jīng)理們所忽視，而這些經(jīng)理在其他方面可都是才能出眾、沖勁十足。的確，有些經(jīng)理人能積極有效地管理好下屬、產(chǎn)品、市場(chǎng)和技術(shù)，但面對(duì)上司他們就換上了一副近乎消極應(yīng)付的態(tài)度。這種態(tài)度對(duì)自己、對(duì)公司都不利。

“上司—下屬”關(guān)系的誤讀

兩個(gè)人有時(shí)會(huì)因?yàn)樾睦砘蛐郧樯系脑蚨鵁o法共事。這種觀點(diǎn)也許有它的道理。但是我們發(fā)現(xiàn)，個(gè)性沖突往往只是問題的一部分——有時(shí)候還微不足道。

從有些經(jīng)理人的行為表現(xiàn)來看，好像他們的上司并不十分依賴他們。他們并不明白，上司為了有效地完成工作是多么需要他們的協(xié)助與合作。這些經(jīng)理人拒絕承認(rèn)他們的行為會(huì)嚴(yán)重傷害到自己的上司，也拒絕承認(rèn)上司需要他們的合作、可靠與誠(chéng)實(shí)。

反過來，有些經(jīng)理人覺得自己也不十分依賴上司。他們掩蓋了如下事實(shí)：為了出色地完成工作，他們得從上司處獲得大量的幫助和信息。當(dāng)經(jīng)理人的工作和決策已經(jīng)影響到組織的其它部門時(shí)，這種膚淺的觀點(diǎn)尤為有害。實(shí)際上，經(jīng)理人的直接上司能起到非常關(guān)鍵的作用：他可以幫助該經(jīng)理人同其他部門建立聯(lián)系，確保經(jīng)理人的工作重點(diǎn)同組織需要相一致，并落實(shí)經(jīng)理人出色完成任務(wù)所需要的資源。但有些經(jīng)理人卻認(rèn)為自己應(yīng)當(dāng)盡量做到自給自足，好像他們不需要上司提供關(guān)鍵信息和資源。

據(jù)前所述，要管好兩個(gè)難免犯錯(cuò)的普通人之間的相互依賴關(guān)系。我們覺得必須做到以下兩點(diǎn)：

1、深入地了解對(duì)方和你自己。特別是在個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)、工作風(fēng)格和需求方面。

2、根據(jù)這一信息建立并管理一種健康的工作關(guān)系——這種關(guān)系要同時(shí)適應(yīng)兩個(gè)人的工作風(fēng)格和特性，照顧到雙方相互的期望，還要滿足對(duì)方最關(guān)鍵的需求。我們發(fā)現(xiàn)，高效的經(jīng)理人總能夠兼顧這幾個(gè)方面。

了解你的上司

要想管理你的上司，你不僅得對(duì)自己的情況了如指掌，還必須了解你的上司以及他的相關(guān)背景。事實(shí)上。所有的經(jīng)理人都能在一定程度上做到這一點(diǎn)，但許多都做得不夠到位。

至少，你要知道上司有哪些目標(biāo)和壓力，他的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)又是什么？你要清楚，你的上司要實(shí)現(xiàn)哪些組織的和個(gè)人的目標(biāo)？他面臨著怎樣的壓力，尤其是來自他的上級(jí)和同級(jí)的壓力?你還要清楚，你的上司有哪些長(zhǎng)處和盲點(diǎn)？他傾向于什么樣的工作方式？他喜歡怎樣獲取信息？是通過備忘錄？正式會(huì)議？還是電話？當(dāng)發(fā)生沖突時(shí)，你的上司是能因勢(shì)利導(dǎo)，還是試圖大事化小，小事化了……沒有這些信息，經(jīng)理人在同上司打交道時(shí)就會(huì)盲目行事，因此也就難免會(huì)出現(xiàn)不必要的沖突、誤解和問題。

那些能同上司有效合作的經(jīng)理人會(huì)找出有關(guān)上司的目標(biāo)、問題及壓力等方面的信息。他們會(huì)留心尋找機(jī)會(huì)，向上司及其周圍的人詢問以證實(shí)他們的設(shè)想，他們會(huì)注意上司行為中的蛛絲馬跡。在剛剛開始和一位新上司共事時(shí)采取這樣的做法尤為必要，而高效的經(jīng)理人還會(huì)把這種做法一直保持下去。因?yàn)樗麄冎郎纤镜年P(guān)注重點(diǎn)隨時(shí)會(huì)發(fā)生變化。

了解你自己

雖然上司與下屬的關(guān)系是一種相互依賴關(guān)系，但是相比之下，下屬對(duì)上司的依賴通常更大些。這種依賴難免會(huì)導(dǎo)致這樣一種后果：當(dāng)下屬的行動(dòng)或選擇被上司的決策所束縛時(shí)，下屬會(huì)產(chǎn)生一定程度的沮喪甚至憤怒情緒。這種現(xiàn)象很正常，即使兩人的關(guān)系非常好，也難免會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況。有些人在這類情形下的本能反應(yīng)就是痛恨上司的權(quán)威，抵制上司的決策。有時(shí)候，他們會(huì)使沖突升級(jí)到不可收拾的地步。這類經(jīng)理人將上司視為體制上的敵人，常常不自覺地為了與之爭(zhēng)執(zhí)而爭(zhēng)執(zhí)。下屬在受到束縛時(shí)反應(yīng)通常都很強(qiáng)烈，有時(shí)還容易沖動(dòng)。他們認(rèn)為上司所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧珱Q定了他是前進(jìn)道路上的絆腳石，是一道如果無法繞行就只能容忍的障礙。心理學(xué)家把這種類型的反應(yīng)稱為“反依賴行為”。對(duì)大多數(shù)上司來說，反依賴型的人都不易管理，而且他們和上級(jí)之間的關(guān)系向來頗為緊張。矛盾的是，具有這種反依賴傾向的經(jīng)理人通常對(duì)于管理自己的下屬很在行。他們總是會(huì)不厭其煩地為下屬爭(zhēng)取支持，并毫不猶豫地給他們提供幫助。

與“反依賴”相對(duì)的另一個(gè)極端是“忍氣吞聲”。 忍氣吞聲型經(jīng)理人在明知上司的決策并不高明時(shí)，仍然會(huì)對(duì)上司俯首帖耳。即使上司也許會(huì)歡迎不同意見，或者如果有更多的信息上司就容易改變決定，這類經(jīng)理人也會(huì)對(duì)上司百依百順，因?yàn)樗麄兊姆磻?yīng)同當(dāng)前所面臨形勢(shì)無關(guān)。同那些反依賴人一樣，他們的反應(yīng)也是一種過度反應(yīng)。但與反依賴型的經(jīng)理人不同的是，這類經(jīng)理人不是與上司為敵，而是壓制自己的怒氣(另一個(gè)極端)。他們傾向于將上司看成是萬能的“家長(zhǎng)”：上司應(yīng)該無所不知，上司應(yīng)該為他們的事業(yè)負(fù)起責(zé)任，就他們所有需要知道的東西對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，并保護(hù)他們免受野心過大的同事們的排擠。

建立并管理與上司的關(guān)系 如果你對(duì)自己和上司有清晰的了解，你通常就能夠找到一種與你們二人都合拍的共事方式，明確相互之間的期望，從而更多更好地完成工作。

協(xié)調(diào)一致的工作風(fēng)格 同上司建立良好的工作關(guān)系，首要的是照顧到工作風(fēng)格上的差異。

下屬們可以根據(jù)上司獲取信息的首選方式來調(diào)整自己的工作風(fēng)格。彼得·德魯克將上司劃分為“閱讀者”和“傾聽者”。閱讀型上司喜歡以書面報(bào)告的形式獲取信息，因?yàn)樗麄兛梢詫?duì)其進(jìn)行閱讀和研究。傾聽型上司則喜歡讓下屬親自報(bào)告信息，以便于提問。其中的意義是顯而易見的。如果你的上司是“傾聽者”，你就親自向他報(bào)告，然后再提交一份備忘錄。如果你的上司是“閱讀者”，你就將重要的事項(xiàng)或提議放在備忘錄或報(bào)告中，然后再對(duì)它們加以討論。

相互期望 那種想當(dāng)然地認(rèn)為自己了解上司期望的下屬肯定會(huì)惹麻煩。的確，有些上司會(huì)將自己的期望明白無誤、詳盡具體地表達(dá)出來，但大多數(shù)上司不是這樣的。最終，找出上司的期望這副重?fù)?dān)落在下屬的肩上，高效的經(jīng)理人能找到獲取這些信息的辦法。

信息流動(dòng) 上司需要了解多少有關(guān)下屬的信息，會(huì)因上司的風(fēng)格、上司所處的背景，以及上司對(duì)下屬的信心而異。但常見的情形是，下屬自然而然提供的信息對(duì)上司來說并不夠充分，或者上司實(shí)際了解的信息比下屬認(rèn)為的要少。高效的經(jīng)理人意識(shí)到他們也許低估了上司們需要了解的內(nèi)容，于是便想方設(shè)法通過一些適合上司風(fēng)格的流程來確保其信息靈通。

可靠與誠(chéng)實(shí) 最讓他們上司感到無能為力的事莫過于有個(gè)靠不住的下屬了，這樣他就沒法信任下屬所做的工作。多數(shù)情況下，沒有人會(huì)故意讓自己的工作不可靠，但許多經(jīng)理人卻在不經(jīng)意間這樣做了。因?yàn)閷?duì)于上司所優(yōu)先關(guān)注的事項(xiàng)，他們不是疏忽失察就是捉摸不定。如果沒有最基本的信任，上司就覺得有必要對(duì)下屬所有的決策都進(jìn)行核查，這就給授權(quán)造成了困難。

善用時(shí)間和資源 和你一樣，上司的時(shí)間、精力和影響力也是有限的。你每向他提出一個(gè)要求，都會(huì)消耗掉他一部分資源，所以有選擇地利用這些資源才是明智之舉。這個(gè)道理看似淺顯，但許多經(jīng)理人卻因?yàn)橐恍┫鄬?duì)來說微不足道的小事而把上司的時(shí)間(以及他們自己的一部分信譽(yù))浪費(fèi)掉了。

毫無疑問，一些下屬會(huì)對(duì)此感到厭惡——除了其他職責(zé)以外，他們還得花時(shí)間和精力來管理同上司間的關(guān)系。這類經(jīng)理人沒有意識(shí)到這種行為的重要性，也沒有意識(shí)到這種行為可以消除潛在的嚴(yán)重問題，從而簡(jiǎn)化他們的工作。而高效的經(jīng)理人認(rèn)識(shí)到：這一工作是完全有必要的，他們知道自己能否在組織里做出好的成績(jī)這個(gè)責(zé)任最終還得自己來?yè)?dān)，因此他們需要建立并管理同自己所依賴的每個(gè)人(包括上司在內(nèi))之間的關(guān)系。（作者：約翰·科特（John P. Kotter）、約翰·加巴羅（John J. Gabarro），摘自《哈佛商業(yè)評(píng)論》，有刪節(jié)）