解構(gòu)變革

◎ 大師簡(jiǎn)介

約翰·科特（John P.Kotter）生于1947年，曾就讀于麻省理工學(xué)院和哈佛大學(xué)，1972年開(kāi)始任職于哈佛商學(xué)院。作為20世紀(jì)對(duì)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展最具影響力的50位大師之一，科特有著輝煌的履歷。年僅33歲時(shí)即榮任哈佛商學(xué)院終身教授，出版了數(shù)部最暢銷的商業(yè)經(jīng)管類著作，包括：《總經(jīng)理》（1982）、《權(quán)力與影響》（1985）、《企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》（1988）、《變革的力量》（1990）、《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)績(jī)效》（1992）、《新規(guī)則》（1995）、《領(lǐng)導(dǎo)變革》（1996）、《松下領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》（1997）、《領(lǐng)導(dǎo)到底做什么？》（1999）、《變革之心》（2002）、《冰山在融化》（2006）、《緊迫感》（2009）等。

變革是有規(guī)律的，遵循合適的變革步驟，才能將變革引向成功；而在改變?nèi)藗冃袨榈倪^(guò)程中，目睹所帶來(lái)的感受上的變化的作用，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于分析所導(dǎo)致的思維上的改變，尤其是在進(jìn)行大規(guī)模的組織變革時(shí)，更是如此

作為全球公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)和變革第一權(quán)威，約翰·科特（John P. Kotter）的身價(jià)不菲。近日在中國(guó)為期兩天的商業(yè)演講中，據(jù)說(shuō)其出場(chǎng)費(fèi)是50萬(wàn)美金。有著“領(lǐng)導(dǎo)與變革之父”名號(hào)的科特當(dāng)然值這個(gè)價(jià)錢——尤其對(duì)于想在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的愁云慘霧中努力尋求變革的CEO們來(lái)說(shuō)。“他的收費(fèi)時(shí)間是以分鐘來(lái)計(jì)算的。”某知情人士在科特中國(guó)之行的間隙里，對(duì)《當(dāng)代經(jīng)理人》說(shuō)。

科特在管理上的研究，最初是從領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題入手的。在早期的作品中，他深入探討了權(quán)力和影響力對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的作用。并通過(guò)對(duì)影響領(lǐng)導(dǎo)能力因素的分析，揭示了領(lǐng)導(dǎo)力之源。同時(shí)，他還深入研究了領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的差異和區(qū)別。在研究領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題的過(guò)程中，科特發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與管理最根本的區(qū)別在于變革領(lǐng)域。他發(fā)現(xiàn)了組織變革中容易出現(xiàn)的8個(gè)問(wèn)題，并依此提出了進(jìn)行組織變革的8大步驟。此后，他還進(jìn)一步提出了“目睹-感受-變革”（see-feel-change）這種完全顛覆以往管理界印象的變革基調(diào)。本文將主要對(duì)約翰·科特的變革思想和理論進(jìn)行論述。

8大錯(cuò)誤

1996年，約翰·科特完成了他的著作《領(lǐng)導(dǎo)變革》。這本書被《一般管理》（General Management）雜志譽(yù)為年度最佳管理類書籍，并最終成為上世紀(jì)九十年代關(guān)于組織內(nèi)部變革的頭號(hào)暢銷書。在廣泛調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，科特在本書中總結(jié)了企業(yè)變革中常犯的8個(gè)錯(cuò)誤，分別是：（1）容忍了過(guò)分的自滿情緒；（2）未能建立一個(gè)強(qiáng)有力的變革團(tuán)隊(duì)；（3）低估了愿景的力量；（4）傳播愿景的努力打了太大的折扣；（5）對(duì)阻撓愿景實(shí)施的種種障礙聽(tīng)之任之；（6）未能創(chuàng)造短期的收益；（7）過(guò)早宣布取得成功；（8）不重視如何將變革意識(shí)牢牢扎根于企業(yè)文化中。科特嚴(yán)肅的警告，在變革過(guò)程中常見(jiàn)的這8個(gè)錯(cuò)誤中，無(wú)論你犯了哪一個(gè)，都有可能產(chǎn)生嚴(yán)重的后果，并帶來(lái)變革的失敗。

8個(gè)步驟

根據(jù)變革過(guò)程中的8個(gè)常犯錯(cuò)誤，科特又總結(jié)出了組織變革的8個(gè)步驟，并對(duì)每一個(gè)步驟都做了深入闡釋。6年之

后，科特與丹·科恩合作撰寫了《領(lǐng)導(dǎo)變革》的姊妹篇——《變革之心》，本書同樣以廣泛的調(diào)查研究為基礎(chǔ)，用二十幾個(gè)知名企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)的真實(shí)故事進(jìn)一步闡述了成功大規(guī)模變革所包含的8個(gè)步驟：

步驟一：增強(qiáng)緊迫感，讓大家認(rèn)識(shí)到變革的必要性，以及馬上采取行動(dòng)的重要性。組織變革取得成功的人士，都在發(fā)動(dòng)變革之前，在相關(guān)人員心里創(chuàng)造一種緊迫感。而那些不大成功的變革領(lǐng)導(dǎo)，只會(huì)關(guān)注組織中的一部分人，卻對(duì)一些彌漫于整個(gè)組織的情緒——自滿、恐懼或者憤怒——不聞不問(wèn)，雖然這些情緒會(huì)在很大程度上破壞企業(yè)當(dāng)前正在進(jìn)行的變革。緊迫感常常是通過(guò)一些富有創(chuàng)造性的方法形成的，比如一位采購(gòu)部門的經(jīng)理為了啟動(dòng)一個(gè)大公司的變革，在董事會(huì)的會(huì)議桌上擺放了424種公司為員工采購(gòu)的手套。問(wèn)題是：即使兩副看起來(lái)完全相同的手套，一家工廠的購(gòu)買價(jià)格為3.22美元，而另一家工廠卻花了10.55美元。所有人見(jiàn)此情景后，立刻都變得啞口無(wú)言。隨后，整個(gè)組織開(kāi)始認(rèn)識(shí)到“公司的采購(gòu)流程到底有多糟”。而流程上的變革在5年內(nèi)將為這家公司節(jié)省的成本是達(dá)10億美金！

步驟二：確保組建一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)——一個(gè)具有領(lǐng)導(dǎo)才能、公信力、溝通技巧、責(zé)任感、權(quán)威性、分析性能和緊迫感的團(tuán)隊(duì)。那些不大成功的組織，總會(huì)把所有工作重心都放在一個(gè)人身上。當(dāng)從事具體變革領(lǐng)導(dǎo)工作的人，缺乏必要的權(quán)威和能力時(shí)，整個(gè)變革工作也就變得難以繼續(xù)開(kāi)展了。但突破這個(gè)障礙殊為不易，即使是軍隊(duì)的軍官，也不能通過(guò)理性的辯論，來(lái)成功組建一支新的變革小組。在一個(gè)案例中，一個(gè)軍官通過(guò)一場(chǎng)將心比心的冒險(xiǎn)講演，打動(dòng)了所有軍人。然后，大家圍著篝火，講述了一些充滿感情的故事。整個(gè)團(tuán)隊(duì)中那種更為積極的感情和信任開(kāi)始增長(zhǎng)，一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)就此誕生了。

步驟三：確立合理、明確、簡(jiǎn)單而振奮人心的變革愿景以及變革策略。在那些不大成功的組織當(dāng)中，組織者們列出的只是詳細(xì)的計(jì)劃和預(yù)算，或者制定的愿景不符合當(dāng)今世界及企業(yè)的實(shí)際情況，或者制定的愿景沒(méi)有得到指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，或者領(lǐng)導(dǎo)者制定戰(zhàn)略的過(guò)程過(guò)于緩慢、過(guò)于謹(jǐn)慎，以至于無(wú)法跟上時(shí)代的步伐。一位飛機(jī)制造廠的經(jīng)理，為了打破這種僵局，實(shí)現(xiàn)公司的質(zhì)量目標(biāo)，采取了一項(xiàng)戲劇性的行動(dòng)——他下令停止了所有的生產(chǎn)流程，然后所有的工人一整天都看著那些巨大的飛機(jī)停留在生產(chǎn)線上。人們深深感到了震撼，但在這位經(jīng)理堅(jiān)定的引導(dǎo)和不斷鼓勵(lì)下，人們開(kāi)始積極制定各種方案來(lái)改進(jìn)流程。

步驟四：有效溝通，讓盡可能多的人理解并接受變革愿景和策略。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者們把簡(jiǎn)明扼要的信息通過(guò)暢通的渠道傳達(dá)下去，其目標(biāo)是更多的釋放組織當(dāng)中大多數(shù)人的能量。但需要注意的是，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，實(shí)際行動(dòng)的力量通常大于侃侃而談。行重于言，人們更加關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的行為，否則，即使人們聽(tīng)到了命令，也不會(huì)真正的接受它們。在一個(gè)試圖變革的大公司，豪華的辦公室成了變革路上顯眼的障礙，老領(lǐng)導(dǎo)者不愿對(duì)此改變。而新CEO到任后的第一件事，就是清空了“整間”辦公室。這種做法給員工的心理上帶來(lái)了極大的沖擊，并增強(qiáng)了他們對(duì)高級(jí)管理層以及他們所確立愿景的信任。

步驟五：有效授權(quán)，盡可能地為那些愿意投身變革的人掃除障礙。要想變革取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者們必須進(jìn)行充分授權(quán)。通過(guò)授權(quán)，可以清除那些影響人們根據(jù)組織既定的愿景采取行動(dòng)的障礙。一個(gè)公司元老對(duì)待產(chǎn)品和流程的態(tài)度過(guò)于因循守舊，成了變革的障礙。經(jīng)理們想出的辦法就是把他調(diào)到了一位客戶那里。一段時(shí)間里，這個(gè)人每天都要面對(duì)客戶由于使用他的產(chǎn)品而遇到的問(wèn)題，他所看到的一切對(duì)他觸動(dòng)很大，再次回到公司時(shí)，這位元老已經(jīng)成了變革的積極擁護(hù)者和推動(dòng)者。

步驟六：創(chuàng)造短期成效，盡快取得一些看得見(jiàn)的勝利成果。這是非常關(guān)鍵的。因?yàn)樗鼈兛梢詾檎麄€(gè)組織變革工作提供強(qiáng)有力的證明，并為隨后的工作提供必要的資源和動(dòng)力。如果不能以足夠快的速度取得一些短期成效，組織中產(chǎn)生的懷疑情緒會(huì)讓所有的變革工作功虧一簣。一位公司經(jīng)理為了尋求一位國(guó)會(huì)議員的幫助，了解到最讓議員頭痛的事情，就是填寫該公司那些非?；闹嚽夜倭艢庀⑹愕谋砀瘛＿@位經(jīng)理花了一個(gè)月時(shí)間督促手下費(fèi)力的將表格重新做了修改，將其數(shù)量從15頁(yè)減少到了1頁(yè)。議員為此大為驚奇，從此開(kāi)始大力支持他的變革工作。

步驟七：不要放松，取得最初的成功后要加倍努力，不斷地進(jìn)行變革，直至將愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。因?yàn)樵谌〉枚唐诔尚Ш?，整個(gè)組織的信心都被調(diào)動(dòng)起來(lái)，早期的一些變革措施也開(kāi)始得到理解和認(rèn)可。但此時(shí)人們?nèi)绻感约辈?，希望一蹴而就的話，則常常會(huì)使變革士氣下降到難以挽回的境地。一支團(tuán)隊(duì)明確地意識(shí)到高級(jí)管理層的行為正在阻礙整個(gè)公司的變革流程，他們沒(méi)有放棄，而是巧妙的制作了一盤錄像帶，通過(guò)演員的滑稽表演，來(lái)說(shuō)明問(wèn)題的癥結(jié)所在。對(duì)于那些試圖進(jìn)行變革的執(zhí)行官們，這盤錄像帶不會(huì)導(dǎo)致對(duì)抗情緒，反而向他們提供了一個(gè)必要的工具，來(lái)規(guī)范整個(gè)管理層的行為。

步驟八：鞏固變革成果，打造新的文化，堅(jiān)持新的行為方式，確保它們成功并日益強(qiáng)大，新文化取代舊傳統(tǒng)。新的企業(yè)文化的形成需要相對(duì)較長(zhǎng)的一段時(shí)間，而且在這段時(shí)間里，整個(gè)組織還需要不斷取得成功，以證實(shí)變革措施的有效性。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，適當(dāng)?shù)娜耸伦儎?dòng)、精心設(shè)計(jì)的新員工培訓(xùn)，以及那些能引發(fā)人們某種情感反應(yīng)的活動(dòng)都可能起到很重要的作用。一個(gè)公司在開(kāi)展“價(jià)值重估”的活動(dòng)中，選取了一個(gè)為老年人客戶提供住房抵押的感人案例，這個(gè)故事深刻的反應(yīng)了公司一直以來(lái)堅(jiān)持的價(jià)值觀，在全體員工中引起了巨大的反響。

目睹-感受-變革

科特發(fā)現(xiàn)，在我們這個(gè)時(shí)代，幾乎所有的書本和正規(guī)教育所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)都是以分析和思維為導(dǎo)向的。感受被看成是一種“軟性”的東西，人們很少會(huì)用一種比較嚴(yán)肅的口吻來(lái)討論它。在大多數(shù)情況下，感情甚至被認(rèn)為是一種偏離正軌的東西（比如說(shuō)，你可能經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到這種說(shuō)法，“不要那么感情用事！”）。這或許可被稱作是當(dāng)代管理界最大的一個(gè)謬誤。而在《變革之心》和《冰山在融化》等書中，科特開(kāi)始明確的傳達(dá)一個(gè)重要的觀點(diǎn)：在改變?nèi)藗冃袨榈倪^(guò)程中，目睹所帶來(lái)的感受上的變化的作用，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于分析所導(dǎo)致的思維上的改變，尤其是在進(jìn)行大規(guī)模的組織變革的時(shí)候，更是如此。簡(jiǎn)而言之，他所主張的變革基調(diào)是：“目睹-感受-變革”而非“分析-思考-變革”（analysis-think-change）。即，行為才是問(wèn)題的關(guān)鍵——而非邏輯。

作為領(lǐng)導(dǎo)和變革方面的頂尖學(xué)者，科特認(rèn)為：在進(jìn)行大規(guī)模變革的時(shí)候，企業(yè)所面臨的核心問(wèn)題絕對(duì)不是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化或系統(tǒng)，而是改變組織中人們的行為。但在那些比較成功的組織中，改變?nèi)藗冃袨榈囊粋€(gè)重要方式就是改變他們的感受——即使是在那些非常注重分析和量化評(píng)估的組織當(dāng)中也是如此。他發(fā)現(xiàn)，在成功的大規(guī)模組織變革中，人們總是能設(shè)法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受（而不僅僅是思維）的方式，來(lái)觀察問(wèn)題并尋找解決方案。感受能夠影響一個(gè)人的行為，而且這種影響力足以幫助人們克服大規(guī)模組織變革中通常存在的很多障礙。相反，在那些不太成功的案例當(dāng)中，這種“目睹-感受-變革”的模式就很少出現(xiàn)。人們之所以改變，常常是因?yàn)樗吹降氖聦?shí)影響了感受，而較少是因?yàn)榉治龆淖兿敕ā?/p>

這個(gè)發(fā)現(xiàn)雖然和人們一直以來(lái)習(xí)以為常的做法截然相反，但確確實(shí)實(shí)的道出了一直被人所忽視的變革的本質(zhì)。若研究一下歷史上重要的變革，你會(huì)發(fā)現(xiàn)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者們其實(shí)也都在變革中遵循了這個(gè)原則。譬如，斷然砍掉內(nèi)存進(jìn)軍處理器的英特爾，就是靠著格魯夫的偏執(zhí)狂個(gè)性帶領(lǐng)了整個(gè)公司的轉(zhuǎn)型和變革；李健熙在引導(dǎo)三星公司躍居世界一流的變革中，通過(guò)連續(xù)不斷的親臨一線，連續(xù)不斷的演講，連續(xù)不斷的拿出產(chǎn)品和實(shí)例，成功推進(jìn)了公司變革，所以被譽(yù)為是偉大的“第一推手”；而艾柯卡在1978年帶領(lǐng)克萊斯勒變革時(shí)，曾說(shuō)過(guò)一句經(jīng)典的話：“我設(shè)法尋找那些有勁頭的人。”在其上任的三年里，克萊斯勒公司35個(gè)副總裁被辭退了33個(gè)，平均每月一個(gè)——這是何等的氣魄！其傳遞出的感受和信念又是何等的強(qiáng)大！相對(duì)應(yīng)之下，現(xiàn)在陷入困境的克萊斯勒又到了需要艾柯卡這樣的英雄進(jìn)行拯救的時(shí)刻了。