如何培養(yǎng)員工的韌性

進入2008年下半年以來，經(jīng)濟危機給企業(yè)帶來的糟糕狀況幾乎充斥著所有新聞媒體的頭版頭條。裁員、降薪、強制性放假以及福利的減少等都可能或多或少地影響員工工作的積極性與動力。但我們一定要記住一句話，在人性中有一種品質(zhì)叫韌性（resilience）。這就是為什么有些人無論忍受多么大的苦難都能東山再起，而有些人猶如一塊沒有韌性的木頭，一折就斷成毫不相干的兩截。根據(jù)心理學(xué)家無數(shù)次的研究與反復(fù)論證，人的韌性是可以培養(yǎng)與激發(fā)的，對于在企業(yè)中工作的員工也一樣，管理者如果能夠合理地在工作中激發(fā)出員工的這種堅韌精神，那么這將使員工無論在外部環(huán)境多么糟糕的情況下都能永葆韌性，進而成為企業(yè)最寶貴的財富。下面是一些如何激發(fā)員工韌性的方法，這些方法在很多企業(yè)里都得到了印證。

方法一：溝通100%

飛索中國：全方位溝通

你肯定玩過傳話游戲吧？回想一下，一群人站成一列，位于排首的家伙將一句話挨個咬耳朵地傳下去，列尾的同志最后接收到的信息，永遠與排首的老兄一開始拿到的信息相差十萬八千里。其實這個游戲，大公司的職員們天天都“樂此不?！钡赝嬷皇亲鳛閭€體的員工卻渾然不覺。

總經(jīng)理接待日

事實上，溝通不暢是企業(yè)的通病。不過在危機之下，如果內(nèi)部溝通仍然不暢，企業(yè)可能離破產(chǎn)倒閉不遠了。或許，飛索中國的全方位溝通經(jīng)驗值得我們借鑒。

如今每隔一周的周五下午3點半，飛索中國總經(jīng)理盧寶財都會準時參加“總經(jīng)理接待日”。在會議室中盧與隨機挑選的20名員工──他們有可能是最普通的操作工、部門助理，或者主管──圍著桌子坐下來，解答他們提出的各種問題。是的，不管這些問題有多大──“飛索會不會推出新的閃存技術(shù)？”也不管這些問題有多瑣碎──“工間操的帶操動作該換一換了?！鄙踔涟硞€部門“單身男員工因為工作原因很難出去認識女孩子，能不能幫他們與單身女孩多的部門辦聯(lián)誼活動”。

一般而言，在大部分公司，類似這樣的高層與下屬的溝通，要么是普通員工向企業(yè)最高層“發(fā)炮”的機會，要么流于形式，可在飛索中國，這種溝通形式卻成為員工表達最普通、最日常問題的機會。

“溝通必須面對面?！北R寶財說，“要有心對心的交流?！边@位馬來西亞籍華人用不熟練的中文一個字一個字地向記者表示?；旧?，他還不會自如地用中文開玩笑，但與他對談卻令員工感覺輕松。除了每兩周會和他面對面交流以外，在健身房和員工餐廳里也能遇到他。每個季度結(jié)束時，他會召集全公司所有員工，向大家宣布集團本季度的業(yè)績。人們不會覺得他高高在上，在“總經(jīng)理接待日”，員工自由提問，沒有人打哈哈，也沒有人會想著是不是該先夸夸領(lǐng)導(dǎo)。他們的問題當場就能得到老板正面答復(fù)，而不用擔心問題太難，或太幼稚。

“我建議”制度

當然，在飛索中國，“總經(jīng)理接待日”并非員工們的惟一溝通渠道。與“總經(jīng)理接待日”交替舉行、同樣隔周一次的“經(jīng)理接待日”，是公司管理層其他人和普通員工一起開同樣的圓桌會。再往下的各個部門，圓桌會則每周都舉行，由部門主管主持交流。

與此同時，公司還有一個“我建議”制度，員工可隨時在一個特定的內(nèi)部網(wǎng)站上，對公司的任何事務(wù)提出建議，并且公司規(guī)定被建議者──總經(jīng)理、經(jīng)理層，或者被建議者──必須在一定時間內(nèi)給出答復(fù)。但同時，公司鼓勵的員工建議應(yīng)包含三個部分：發(fā)現(xiàn)的問題，想法，以及解決方案?！斑@不是一個發(fā)泄怨氣的場所，”員工關(guān)系經(jīng)理林旭說，“我們希望提意見的人同時能想想解決辦法?！?/p>

克萊斯勒汽車公司前任董事杰里·格林沃德曾經(jīng)把大公司內(nèi)的溝通狀況比喻成為一種孩子玩的游戲。他說，“如果住隔壁的兩個少年有事要商量，他們只需走過草坪講幾句話就弄清楚了。可是如果這兩位少年是大公司的兩個不同部門，那就有趣了。一位少年先告訴他哥哥，他哥哥告訴他媽媽，他媽媽再告訴他爸爸，他爸爸走到隔壁告訴隔壁那位少年的爸爸，爸爸告訴他媽媽，最后鄰家少年終于得到了那個消息，可是他卻在納悶‘隔壁那家伙到底想告訴我什么呀？，”多可怕，這種拙劣的溝通效率完全背離了公司的本質(zhì)：以最小的成本獲得最大利潤。

正如平衡計分卡理論提出者羅伯特·S·卡普蘭所說，“沒有一個公司能夠只依靠首席執(zhí)行官和高管團隊就成功實施新的戰(zhàn)略，惟有當戰(zhàn)略的確變成了每個人每天的工作，每個員工能理解并有動力執(zhí)行之時?！碧幱谧兏镏械墓荆趫?zhí)行一個新戰(zhàn)略時，溝通不到位必然遭致變革失敗。

方法二：360度績效考核

金盛：如何培養(yǎng)高績效？

或許在公司每年銷售收入翻番的大勢下，每個人都能拿到同樣多的獎金?？扇缃?，那種時代恐怕已經(jīng)一去不復(fù)返了，獎金總額減少，鑒于大部分中國企業(yè)雖有績效流程卻事實上不區(qū)別出績效好壞員工，所以從整體上看，每位員工能拿到的獎金在減少，當然也包括優(yōu)秀員工。長此以往，優(yōu)秀員工必然會離開公司。

華信惠悅北京分公司總經(jīng)理林杰文向《當代經(jīng)理人》表示，“在中國的企業(yè)，無論是跨國公司、國企還是民企說是有績效目標但太虛無法衡量，或未達成目標也不會受到懲罰?！币簿褪钦f，在中國，所謂績效考核流程其實形同虛設(shè)。危機之下，留住優(yōu)秀員工對公司非常重要，只有敢于徹底實施績效考核，才能讓公司走得更穩(wěn)健。或許金盛的一整套績效體系能給我們不少啟示。

金盛人壽保險公司（以下簡稱“金盛”）在2009年有了一個新的目標——金盛“2012計劃”，即在2012成為行業(yè)內(nèi)的首選公司，員工心目中的首選雇主，為實現(xiàn)這一目標，金盛把“培養(yǎng)高績效”從階段性工作延展至貫穿全年的事情。

“2012護照”（Passport2012）

這是金盛特有的一個員工發(fā)展計劃，其目標是讓金盛的每位員工清楚自己對金盛2012計劃將做出哪些明確而具體的貢獻，幫助公司在2012年全球業(yè)績達到2007年的3倍，通過此種增長每位員工都可以分享到公司經(jīng)營成果。

不過，一組權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，在美國，只有51%的資深經(jīng)理（在英國，只有31%）的個人目標與戰(zhàn)略有聯(lián)系；只有21%的美國中層管理人員（在英國，只有10%）的個人目標與戰(zhàn)略有聯(lián)系；只有7%的美國一線人員（在英國，只有3%）的個人目標與戰(zhàn)略有聯(lián)系?？梢?，讓每位員工都很清楚在新戰(zhàn)略中起到何種作用并非易事，這其中一層層的下達效率很重要，最終通過什么形式讓基層員工把自己的那部分“戰(zhàn)略”爛熟于心也很關(guān)鍵。

自“2012計劃”后，金盛每位員工都持有一本“2012護照”，這護照記錄著員工個人在金盛的職業(yè)發(fā)展：每次績效考核結(jié)果，上級管理者評價，同事的認可和鼓勵，員工自身心得，每次職業(yè)發(fā)展機會，所獲得獎勵。這本護照能使員工清晰看到自身發(fā)展經(jīng)歷，在激勵員工努力完成個人職業(yè)規(guī)劃的同時，也為達到公司發(fā)展目標做出貢獻。

建立科學(xué)的人才評估及發(fā)展策略

金盛的人才評估把績效和潛質(zhì)放在橫軸和縱軸上，其后加入職業(yè)操守、主動性和驅(qū)動力分析，針對不同類型人才，有的放矢地采取相應(yīng)措施培養(yǎng)、加薪或留用。金盛人力資源部認為，公司應(yīng)有勇氣去區(qū)分對待不同類型人才，一個健康的工作環(huán)境應(yīng)該能讓每位員工都看到，什么樣的工作作風(fēng)和價值觀是被倡導(dǎo)的，而什么樣的行為或態(tài)度應(yīng)該被淘汰。

金盛定期會由管理層來討論公司的第一、二、三梯隊分別是哪些人，此過程會細化到每個被評估員工的強項、弱項，與此同時為部分員工設(shè)計有針對性的培訓(xùn)、發(fā)展計劃。

人性化的平衡計分卡體系

金盛的績效考核主要采用平衡計分卡體系，其考核指標分為三大部分：第一部分為全公司整體業(yè)務(wù)指標，第二部分為團隊指標，第三部分為個人業(yè)務(wù)指標。其中，員工業(yè)務(wù)指標有門檻值、目標值和優(yōu)秀值三檔，目標的設(shè)置既要與公司總體業(yè)務(wù)方向及目標相吻合，也與每位持卡人的個人工作性質(zhì)和重點相一致。

比如有的人適合擔任領(lǐng)導(dǎo)，有的人僅能活躍于自己崗位，有的人有潛質(zhì)成為領(lǐng)導(dǎo)但還需要輔導(dǎo)開發(fā)，還有的人潛質(zhì)一般、表現(xiàn)也一般。對于前三種人，可以有針對性地對其薄弱環(huán)節(jié)進行輔導(dǎo)、填補，幫助他們找到合適位置，最后一種人則有可能會被淘汰。

首先根據(jù)公司業(yè)務(wù)需要確定人才及組織技能要求，通過人才評估，將員工分成不同類型，并由此確定給薪、培養(yǎng)、留用及繼任的辦法。此外，幫助員工制定、實施適合自己的發(fā)展計劃是金盛人才培養(yǎng)體系的第三項內(nèi)容，也是金盛確保員工跟隨公司一起發(fā)展的重要方法。為此，人力資源部每年都要做大量的工作，與員工溝通，幫助員工定位。

績效管理流程

金盛的績效管理總流程設(shè)定主要分為四步：1、目標設(shè)定（2月～3月），經(jīng)理人與下屬會制訂一個工作范圍內(nèi)的績效目標指標。無論是定性還是定量的指標都要考核，然后根據(jù)這些指標在整個工作中所占的比重，做1～5分的評分。

2、“個人的發(fā)展目標”是金盛在目標設(shè)定中非常重要的一塊。一方面公司需要清楚員工應(yīng)該達到的目標，即在員工所需技能和行為上達成共識；另一方面公司也需要看到員工有哪些不足，有哪些培訓(xùn)需求。這樣公司可以更有針對性地為員工制訂培訓(xùn)計劃，幫助員工完成發(fā)展規(guī)劃。

3、年中審核（7月～8月），根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，員工針對年初制訂的目標做一個自我評價與經(jīng)理評價，并與經(jīng)理一起進行評估和反饋會議，從而檢討目標完成的進度，根據(jù)半年來發(fā)展的情況，根據(jù)不同因素來做期間性的總結(jié)和調(diào)整。

4、年末審核（12月～2月），進行與獎金、福利等掛鉤的年末總結(jié)，是對全年整個商業(yè)結(jié)果的總結(jié)，并做出評估和反饋的意見。

雙向績效考核和員工申訴渠道

考慮到績效評估多少帶有主觀因素，金盛盡量從機制上將這些不公平現(xiàn)象最小化，如金盛對高層管理者績效采用360°考核方法；對一名經(jīng)理的考核，一定包括這位經(jīng)理的下屬對他的評價意見；員工考核包括直接上司和上司的上司的兩層評價。

盡管員工對績效評估的結(jié)果鮮有不滿，但金盛仍然設(shè)立了一些員工申訴通道，如果員工的投訴被共同認可，公司將要求申訴者提供證據(jù)，所以金盛鼓勵員工和他的管理者在平時工作中，記錄下這種證據(jù)。如：在員工試用期，管理層也將獲得一張每月的會議記錄表格；之后半年、一年，公司會一直做能力評估，雙方打分皆由事實說話。

鑒于在公司成長和擴張期，將不斷有新的管理者出現(xiàn)。金盛于年中、年底在全國范圍內(nèi)開展一些領(lǐng)導(dǎo)力課程培訓(xùn)，以強化管理者如何做好人員管理，跟員工溝通，對員工工作效果做出評估。

方法三：彈性工作制

“彈性”升級中

到現(xiàn)在，安永會計師事務(wù)所稅務(wù)部合伙人田雯琦已經(jīng)享受彈性工作制的好處達一年之久，有時家里孩子無人照顧，田雯琦會申請半年到一年的職業(yè)長假；固定的每周某一天出于家庭原因需申請短一點的工作時間，公司會通過審核給予特殊的工作時間表。

事實上，此前田雯琦在美國工作時，每周三在家辦公，平常周圍的同事每個人的上班時間也都不太一樣，只要一天工作滿8小時，員工可以自由選擇幾點上班以及幾點下班。

彈性工作制的效用

統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在歐美，超過40%的大公司采用“彈性工作制”，其中包括施樂、惠普、微軟等著名企業(yè)。令中國職場人士高興的是，如今這股“彈性工作制”的風(fēng)已經(jīng)刮進跨國公司中國區(qū)，甚至某些中國本土企業(yè)。

何謂“彈性工作制”？即指在完成規(guī)定的工作任務(wù)或固定工作時間長度的前提下，員工可自由選擇工作的具體時間安排?；\統(tǒng)地說，實行彈性工作制，能在一定程度上讓員工自己管理上班時間：一方面在贏得更多可自由支配時間之后，員工可以更靈活地處理生活和工作的關(guān)系；另一方面，員工上下班可避過交通擁擠高峰期，免除因擔心遲到或缺勤所造成的緊張感；隨之而來的是，由于員工感到個人權(quán)益得到尊重，因而產(chǎn)生更強的責任感。

彈性工作制升級版

寶潔中國在2007年就已開始推行“在家辦公”的政策，員工可在每五個工作日中選擇一天在家辦公。這種調(diào)整可以使員工節(jié)省浪費在上下班路上的時間，同時員工可以在家高效地完成工作。據(jù)了解，除了每周一天在家上班的福利外，寶潔公司員工還可以申請一個“非全職工作”。員工可根據(jù)自己需要，申請一周工作3天或4天。在這段時間，員工根據(jù)自己每周的工作時間，拿60％或80％的工資，但公司不會扣發(fā)員工的其他福利，比如說社會保險金、意外保險等。

在微軟，員工也可以與部門上司協(xié)商上班下班時間，每個月有兩天可以選擇在家辦公。安利上海公司的員工也可根據(jù)自己需要，早上推遲半小時上班，下午推遲半小時下班，以避免地鐵、公交高峰期。在聯(lián)想公司，除核心工作時間外，員工可以根據(jù)需要選擇早上的上班時間和下午的下班時間，只要滿足一天8小時的工作時間。