為一切準(zhǔn)備好

供應(yīng)鏈管理人員要處理好一種微妙平衡：即在應(yīng)用“風(fēng)險緩沖器”的同時，堅(jiān)守精益供應(yīng)鏈原則

隨著供應(yīng)鏈變得日益精干而復(fù)雜，它們也變得更脆弱。最近一項(xiàng)調(diào)查顯示，169個金融高管中超過一半的受訪者表示該公司業(yè)績受后勤中斷和運(yùn)轉(zhuǎn)不順的供應(yīng)鏈的不良影響，40％的財(cái)務(wù)管理人員一致表示，在如何評估供應(yīng)鏈風(fēng)險上有“改進(jìn)余地”。

但約翰·奧康納并不害怕意外——只要他比其他人知道消息早一些的話，無論是赤塔的停電，還是成都地震?！叭绻抑皇窃谛侣勆下牭竭@些消息，看起來不少問題已經(jīng)很嚴(yán)重”，思科的供應(yīng)鏈風(fēng)險管理主席奧康納說。他依賴于一種基于“訂購”的事件監(jiān)測服務(wù)，一旦發(fā)生阻礙思科600個供應(yīng)商之間的商品流通事件，該系統(tǒng)立即發(fā)出警告電子郵件，所有人都將在第一時間知道該事件。奧康納詳盡查閱了思科的危機(jī)管理儀表板，并繪制了包含所有節(jié)點(diǎn)——生產(chǎn)合作伙伴，零件供應(yīng)商，物流供應(yīng)商的地圖。

他能立刻分辨出哪些收入處于危險中，以及思科排名前100位的產(chǎn)品（占據(jù)總收入50％）生產(chǎn)是否可能被推遲。如果生產(chǎn)已放慢或停止，何時恢復(fù)正常？他將能盡快找到答案。該供應(yīng)商有替代者嗎？或者思科能否切換到第二個供應(yīng)商？這些都不能靠猜測來做決策。在短期內(nèi)，通向奧康納大腦的“管道”儲存著正確信息，使得思科的危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)能建立起替代資源和路線。

因供應(yīng)商的關(guān)鍵地位，思科通過建立“最壞案例”模型來評估供應(yīng)商的“彈性”。該公司的供應(yīng)鏈危機(jī)管理小組成員根據(jù)區(qū)域和職能等組織起來，并將以下因素都納入其中——需要最長完工時間的特殊材料和設(shè)備；拿到原材料及原件的最后期限；檢驗(yàn)供應(yīng)商最后一批貨品所需時間。這需要在以下幾方面冒險：與同一個供應(yīng)商的新站點(diǎn)合作，識別和檢測第二個供應(yīng)來源，實(shí)施風(fēng)險目錄“緩沖器”。隨后有嚴(yán)密的財(cái)務(wù)評估，“除非我們不考慮該供應(yīng)商，否則他們都需要通過統(tǒng)一彈性和減災(zāi)計(jì)劃?！眾W康納說，“要不然某供應(yīng)商破產(chǎn)，將導(dǎo)致我們損失慘重”。

和思科一樣，其他公司正在學(xué)習(xí)如何對供應(yīng)鏈的外部中斷（無論自然的或還是人為的）做出迅速反應(yīng)?，F(xiàn)在，他們必須解決幾乎肯定要發(fā)生的日益嚴(yán)重的威脅——某個供應(yīng)商因?yàn)樾刨J勒緊而停止運(yùn)轉(zhuǎn)。這種風(fēng)險隨著企業(yè)日益依賴于某些依靠單一來源的供應(yīng)商（為換取優(yōu)惠價格而簽訂長期協(xié)議）而增加。

思科也正處于這種風(fēng)險之中。去年底，該公司已開始運(yùn)用Moody's KMV公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控服務(wù)來審查其公開交易供應(yīng)商的財(cái)務(wù)健康性。這基于三個指標(biāo)：供應(yīng)商資產(chǎn)的市場價值、資產(chǎn)可流動性及資本結(jié)構(gòu)。穆迪計(jì)算出供應(yīng)商“拖欠債務(wù)可能性”，或“預(yù)期違約頻率”。思科還持有一份可能陷入麻煩的供應(yīng)商清單，甚至使用地圖這種可視化工具來查看各種可能的壞情況。

通過否定危險的供應(yīng)商，思科希望避免成為犧牲品。在災(zāi)害防備中有個特殊詞匯叫“彈性”，它強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈管理人員要處理好一種微妙平衡：即在應(yīng)用“風(fēng)險緩沖器”的同時，堅(jiān)守精益供應(yīng)鏈原則。

最近標(biāo)準(zhǔn)普爾公司預(yù)測，企業(yè)債券違約率（企業(yè)破產(chǎn)指示器）將由年初的5％以內(nèi)，上升至12月的至少14％。這是一個驚人增長，但并不令奧康納意外——盡管有那么一點(diǎn)點(diǎn)。其他公司可能正想著現(xiàn)在就采取行動，以降低應(yīng)對意外的損耗。因?yàn)槿绻贿@么做，他們將永遠(yuǎn)生活在一個持續(xù)令人意外的國度。（編譯：子昱）