兵敗中國

2009年3月，美國在線走了，這位曾經(jīng)的全球互聯(lián)網(wǎng)老大，正式宣布兵敗中國。而據(jù)我們調(diào)查和統(tǒng)計(jì)，近幾年來，兵敗中國的洋教頭還遠(yuǎn)不止美國在線一個(gè)。

雖然同樣是在中國市場(chǎng)遭遇兵敗，但原因并不相同，他們中有的為母公司虧損所累，有的不敵中國對(duì)手的阻擊，也有的是完全水土不服。

但所有的敗因又都指向一個(gè)結(jié)論成功不那么容易移植?？绲貐^(qū)不容易，跨產(chǎn)業(yè)同樣也很難。

不管是面對(duì)國際化，還是多元化，都必須立足一個(gè)基本點(diǎn)：不同的市場(chǎng)之間，不同的行業(yè)之間，不同的文化之間，必須做到差異化、個(gè)性化。

AOL：窮家難富路

美國在線退出中國不是第一次，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅之后的2001年，美國在線剛與時(shí)代華納完成合并，名震全球，對(duì)中國這塊新興市場(chǎng)雄心勃勃。

當(dāng)時(shí)，美國在線曾與聯(lián)想合作，建立了一個(gè)網(wǎng)站——FM365。結(jié)果由于硬搬美國運(yùn)營方式，沒有建立起本地的研發(fā)中心，導(dǎo)致成本過高，這家網(wǎng)站2004年因經(jīng)營不善被關(guān)閉，這一敗不僅壞了時(shí)代華納的名聲，也成為聯(lián)想投資史的一大敗筆，也證明強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手未必強(qiáng)。

之后幾年，美國在線與時(shí)代華納因一時(shí)沖動(dòng)和虛榮而匆忙并購的弊端百出，隨著美國在線的一步步衰退，時(shí)代華納最終反客為主，由被收購者變身為主導(dǎo)者。

為了挽回美國在線的頹勢(shì)，2008年4月，時(shí)代華納集團(tuán)決定重新推動(dòng)AOL的中國之路，重返中國，并組建了北京研發(fā)中心。在2008年年終，美國在線還打算2009年要在中國追加20％的投資。結(jié)果僅僅3個(gè)月就不得不退出中國內(nèi)地。

對(duì)于網(wǎng)絡(luò)廣告市場(chǎng)年增長率超過兩位數(shù)的中國市場(chǎng)，美國在線要說不垂涎是不可能的。但肆虐的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，尤其是谷歌與微軟等對(duì)手的咄咄逼人，美國在線不得不退守美國陣地。

AOL在全球不僅完成了跨世紀(jì)的天價(jià)并購案，極大地提升了互聯(lián)網(wǎng)公司的影響力，甚至直接提高互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的前進(jìn)速度，還在技術(shù)上堪稱Twitter、G00gle和Facebook的“鼻祖”。

但在經(jīng)營上，美國在線一直找不到感覺，不僅自身收入速降，還拖累時(shí)代華納，時(shí)代華納早想甩掉這個(gè)負(fù)擔(dān)。2008年第四季度出現(xiàn)機(jī)會(huì)，集團(tuán)運(yùn)營虧損19億美元，不得不進(jìn)行重組。危機(jī)之時(shí)，重在節(jié)流，正處于燒錢階段的美國在線中國子公司首當(dāng)其沖。日系手機(jī)：慢魚怕快魚

從風(fēng)聲水起到黯然退出，日系手機(jī)廠商在中國市場(chǎng)只用了兩三年的時(shí)間。2008年1月29日，隨著日系最后一個(gè)手機(jī)廠商京瓷的退出，日系手機(jī)在中國正式全軍覆沒。

夢(mèng)魘出現(xiàn)在2005年，這年3月，東芝與普天分手，宣布退出。其后2006年，三菱、松下也揮手告別。而最為日系手機(jī)廠商所看重的NEC，也在2006年11月22日宣告重組，退出中國。

日系廠商是中國最早的一批手機(jī)供應(yīng)商，早在上世紀(jì)90年代初就已進(jìn)入中國，此后一度沉寂。2001年，憑借幾款黑白手機(jī)的成功，日本最大的手機(jī)生產(chǎn)商N(yùn)EC在中國市場(chǎng)占有率一度達(dá)到3％，使整個(gè)日系手機(jī)信心大增。

2002年，NEC借彩屏?xí)r代率先發(fā)力，先后推出DB7000、N8等經(jīng)典產(chǎn)品，特別是N8，是國內(nèi)市場(chǎng)最早的拍照手機(jī)之一，一時(shí)風(fēng)光無限。但隨著諾基亞、三星的迅速跟進(jìn)，日系手機(jī)應(yīng)變乏力。到2005年，日系手機(jī)市場(chǎng)份額已普遍低于1％。

對(duì)于日系手機(jī)的敗因，很多企業(yè)高管和經(jīng)銷商的解釋是，他們過于奉行以日本本土至上的集中決策，在華企業(yè)的任何決策必須得到總部批示后才能執(zhí)行，即使一份最普通的文件，也可能需要兩個(gè)月時(shí)間審批，而隨著手機(jī)時(shí)代的推進(jìn)，其通訊功能逐步讓位于時(shí)尚娛樂，而后者的節(jié)奏大大加快。

更離譜的是，雖然NEC等企業(yè)在中國設(shè)立研發(fā)部門，甚至70％以上研發(fā)在中國進(jìn)行。但設(shè)計(jì)出的新產(chǎn)品必須要先在日本國內(nèi)取得營銷許可，才能在中國產(chǎn)品化。

國內(nèi)手機(jī)營銷模式的變化，給日系手機(jī)插上最后一把刺刀。日系手機(jī)廠商一直習(xí)慣于按運(yùn)營商要求定制的本國模式，返修率低，但中國山寨機(jī)很快就用數(shù)字證明，返修率早已不是手機(jī)的賣點(diǎn)。

歐倍德：退守根據(jù)地

自2000年在無錫開設(shè)中國第一家商場(chǎng)以來，歐倍德曾躊躇滿志預(yù)期到2005年底銷售額超過10億美元，到2010年在中國的經(jīng)營規(guī)模將達(dá)到100家連鎖店，成為中國最卓越的時(shí)尚家居零售企業(yè)。

可就在2005年4月27日，這家德國最大、世界第四的建材家居超市連鎖企業(yè)卻突然宣布放棄中國市場(chǎng)，將已經(jīng)建設(shè)的13家商場(chǎng)和5家在建商場(chǎng)，連同在上海的中國總部，以8500萬英鎊的價(jià)格轉(zhuǎn)賣給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手英國翠豐集團(tuán)旗下的百安居。

對(duì)此，歐倍德時(shí)任總裁塞爾吉奧·吉洛爾迪解釋說，是為了使投入更有目標(biāo)、更集中、更有效，而這個(gè)所謂更有效的目標(biāo)，其實(shí)就是回守德國本土市場(chǎng)。由于德國經(jīng)濟(jì)不景氣，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，歐倍德在本土市場(chǎng)增長已明顯減弱，2004年銷售額為62億歐元，僅增長0.5％。

最終，歐倍德從全球戰(zhàn)略角度決策，果斷撤離中國，退守其歐洲根據(jù)地。經(jīng)過評(píng)估，公司認(rèn)為自身長處仍然在歐洲，歐倍德將更有效地利用自身資源，將國外擴(kuò)張的目標(biāo)市場(chǎng)集中在俄羅斯、波蘭、捷克、意大利和瑞士等地理上相對(duì)鄰近，文化上差異不大的潛在新興市場(chǎng)。

除此之外，還有一個(gè)理由似乎成立：歐倍德在中國市場(chǎng)遭遇到強(qiáng)勁阻擊，這其中不僅有本土的東方家園和家世界，還有歐洲第一、世界第三的強(qiáng)敵英國翠豐集團(tuán)旗下的百安居。

2004年，翠豐集團(tuán)全球連鎖店超過700家，雇員超過9萬人，銷售額達(dá)77億英鎊。在歐洲市場(chǎng)止步不前的時(shí)候，百安居中國業(yè)務(wù)卻發(fā)展得如火如荼，攻勢(shì)凌厲。

惠而浦：霸王硬上弓

如果讓中國消費(fèi)者列舉全球家電三強(qiáng)，恐怕難有惠爾普，但事實(shí)上，它是老大。2005年，它力排海爾等眾多對(duì)手，收購美泰，更證明自己不是瘦死的駱駝。

但與全球的風(fēng)光相比，惠而浦中國卻屢嘗敗績。

自從上世紀(jì)90年代中期進(jìn)入中國市場(chǎng)以來，惠而浦也是幾進(jìn)幾出，虧多盈少，不得不在1998年宣布暫時(shí)退出中國市場(chǎng)，恢復(fù)一下元?dú)庖员阍賾?zhàn)。

一個(gè)重量級(jí)拳王往往輸給菜鳥，惠而浦在中國栽倒的原因同樣是自負(fù)和急躁。身為歷史悠久的美國家電巨頭，世界500強(qiáng)，中國這個(gè)“家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展還不成熟”的新興市場(chǎng)還不是手到擒來?有了這樣的想法，惠而浦在中國的事業(yè)就失敗了一半。

惠而浦急功，初入中國就敢于四條戰(zhàn)線同時(shí)作戰(zhàn)，在冰箱、空調(diào)、冼農(nóng)機(jī)和微波爐四個(gè)領(lǐng)域大筆投資。

惠而浦自負(fù)：自覺美國管理模式優(yōu)秀，所以不允許中國合資公司有適當(dāng)?shù)臎Q策自主權(quán)，連廣告都要請(qǐng)一家“國際廣告公司”。在市場(chǎng)推進(jìn)中，更要求方案必須先傳到香港分部，再傳到美國惠而浦總部去審批，一個(gè)來回要拖兩三個(gè)月，導(dǎo)致惠而浦在微波爐大戰(zhàn)中輸給初出茅廬的格蘭仕；洗衣機(jī)、冰箱也不敵海爾等中國本土對(duì)手的反擊。更因?yàn)檫t遲不愿意把自己的全無氟冰箱成套技術(shù)引入中國而錯(cuò)失反攻良機(jī)，不得不于1998年撤退。

中國瞬息萬變的家電市場(chǎng)從不等人。到2001年10月惠而浦宣布重返中國市場(chǎng)時(shí)，中國的家電產(chǎn)業(yè)早已不是惠而浦上世紀(jì)90年代進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)面臨的孱弱對(duì)手，已然成為久經(jīng)價(jià)格戰(zhàn)和營銷戰(zhàn)磨礪，開辟了廣大海外市場(chǎng)的專業(yè)選手。至今，在中國市場(chǎng)耗費(fèi)了近5億美元的惠而浦還在尷尬求存。

Ebay：強(qiáng)龍不壓地頭蛇

eBay這個(gè)壘球第一大電子商務(wù)網(wǎng)站，居然也會(huì)在中國敗退。

eBay對(duì)進(jìn)軍中國市場(chǎng)曾經(jīng)信心十足。2002年和2003年，eBay支出1.8億美元收購了當(dāng)時(shí)中國最大的拍賣網(wǎng)站易趣網(wǎng)，借道進(jìn)入中國市場(chǎng)。其知名女CEO惠特曼當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)，未來四年內(nèi)，中國電子商務(wù)市場(chǎng)總營收將增長近12倍，超過160億美元。

這塊大餅當(dāng)然不能讓給別人。正式購并易趣后，惠特曼放話說，要不了18個(gè)月，中國電子商務(wù)的戰(zhàn)爭(zhēng)即將全部結(jié)束，eBay中國將完成對(duì)中國拍賣市場(chǎng)的絕對(duì)壟斷。

但到2006年12月20日，惠特曼卻不得不下決心撤出中國市場(chǎng)，還拿出4000萬美元并奉送51％股份，把中國在線拍賣業(yè)務(wù)交給TOM運(yùn)營。

惠特曼的解釋是，在經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)中國消費(fèi)者對(duì)于本土品牌有著相對(duì)更強(qiáng)烈的認(rèn)同感。這顯然只不過是托辭。盡管eBay在中國市場(chǎng)具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，并擁有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌和強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力，但卻一直未能理解中國市場(chǎng)和文化，導(dǎo)致其在與淘寶的面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)中因反應(yīng)遲鈍而潰敗。例如，eBay中國為用戶提供電話支持，而淘寶網(wǎng)提供的是靈活而隱秘的即時(shí)通訊軟件；eBay中國處處向美國總部看齊，淘寶網(wǎng)則立足于迎合中國本土用戶的需求。

2005年，eBay又投入1億美元在中國市場(chǎng)發(fā)動(dòng)營銷攻勢(shì)，以證明自己對(duì)中國的判斷。而淘寶網(wǎng)立刻推出三年免費(fèi)政策，一鳴驚人，對(duì)eBay構(gòu)成了致命性打擊，并且成為快速獲取用戶的強(qiáng)大推動(dòng)力。

最致命的是，eBay一直認(rèn)為淘寶的商業(yè)模式不可持續(xù)，遲遲不作回應(yīng)，結(jié)果眼睜睜看著大量客戶流向淘寶。

此后，易趣又因幾個(gè)技術(shù)錯(cuò)誤而使市場(chǎng)份額不斷拱手讓人。到2006年，淘寶網(wǎng)以72.2％的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)成為國內(nèi)C2C市場(chǎng)的老大，eBay易趣大勢(shì)已去，幾番反攻均顯乏力，再加上百度“有啊”的挑戰(zhàn)，eBay更加回天無術(shù)。

帕瑪拉特：入鄉(xiāng)不隨俗

在三聚氰胺危機(jī)之前，中國乳品企業(yè)是民族產(chǎn)業(yè)的驕傲，因?yàn)樗鼈兇驍×吮姸嗤赓Y乳品品牌，其中最有名的就是帕瑪拉特(Parmalat)。

1995年，意大利乳業(yè)巨頭帕瑪拉特意氣風(fēng)發(fā)進(jìn)入中國市場(chǎng)，先后在黑龍江、天津等地建立起乳品生產(chǎn)基地。2001年7月，帕瑪拉特和南京奶業(yè)集團(tuán)合作設(shè)立南京帕瑪拉特乳品公司。2003年12月，受財(cái)務(wù)丑聞?dòng)绊懀连斃厣暾?qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。2004年8月2日，帕瑪拉特在中國的工廠全線停產(chǎn)。

帕瑪拉特在中國的失敗并非是受到總部財(cái)務(wù)丑聞的牽累，而是其在中國市場(chǎng)8年來一直慘淡經(jīng)營，掙扎在盈虧線上，結(jié)果被丑聞這最后一根稻草壓垮。究其失敗的原因，在于對(duì)中國市場(chǎng)水土不服，根本拼不過蒙牛和伊利。

帕瑪拉特堅(jiān)持其牛奶“貴族”的定位，堅(jiān)持高質(zhì)量，這本無可厚非，在中國成功的洋奢侈品也比比皆是。

但不幸的是，帕瑪拉特一身貴族打扮，卻不得不面對(duì)平民品牌的沖擊。

為了自身的貴族品質(zhì)，帕瑪拉特以直接投資(而非中國企業(yè)流行的并購)方式進(jìn)入中國市場(chǎng)，結(jié)果生產(chǎn)線的成本本身就相當(dāng)高昂。雪上加霜的是，帕瑪拉特還不相信中國的經(jīng)銷商，自己維護(hù)渠道，而事實(shí)上，主要渠道仍與對(duì)手一樣，在超市的同一個(gè)冷柜里，結(jié)果毫無競(jìng)爭(zhēng)力，即便銷售得出去，也是“生產(chǎn)越多虧得越厲害”。

還有一招致命的是，帕瑪拉特以為自己和在意大利一樣，品牌盡人皆知，在中國市場(chǎng)的品牌推廣方面相當(dāng)小氣。結(jié)果在伊利、三元、光明等對(duì)手的沖擊下，本想通吃中低端市場(chǎng)的帕瑪拉特反而一步步向高端領(lǐng)域收縮，眼睜睜地錯(cuò)過了中國液態(tài)奶的暴發(fā)時(shí)機(jī)。

種種敗招導(dǎo)致帕瑪拉特從2002年起就嚴(yán)重虧損，總部遭遇危機(jī)后，火速撇出中國區(qū)。

博世：中國制造夢(mèng)想德國價(jià)格

曾排名世界500強(qiáng)第54位的跨國公司德國博世集團(tuán)在2006年關(guān)閉了廣東順德的熱水器生產(chǎn)基地，徹底結(jié)束了在中國經(jīng)營長達(dá)11年，但卻一直不盈利的尷尬局面。

作為熱水器的元老，1894年博世公司就發(fā)明了世界上第一臺(tái)燃?xì)鉄崴?。在燃?xì)鉄崴鞯募夹g(shù)領(lǐng)域可謂背景深厚。

1995年，博世強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入中國市場(chǎng)，與神州熱水器合資，成為當(dāng)時(shí)中國最大的熱水器生產(chǎn)企業(yè)。針對(duì)中國消費(fèi)者的習(xí)慣，設(shè)計(jì)開發(fā)了煙道式熱水器、平衡強(qiáng)排式熱水器、數(shù)碼恒溫強(qiáng)排熱水器、超薄數(shù)控恒溫平衡強(qiáng)排熱水器等一系列產(chǎn)品。

產(chǎn)品雖然受到消費(fèi)者的喜愛，但因?yàn)閮r(jià)格偏高所以一直沒有打開銷售局面。博世熱水器定價(jià)普遍在1500元左右，而市場(chǎng)上同類產(chǎn)品只要1000元，消費(fèi)者普遍不愿意為一個(gè)明明中國制造的德國品牌而多花500元買單。

在中國燃?xì)鉄崴魇袌?chǎng)，一直以價(jià)格戰(zhàn)為主導(dǎo)曲線，行業(yè)平均利潤率被壓到5％以內(nèi)，有的甚至成為負(fù)數(shù)，而博世所推崇的國際投資利潤率財(cái)務(wù)指標(biāo)卻至少要在20％以上。

無奈于中國熱水器行業(yè)長期持續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)，博世不得不退出。

但博世熱水器退出中國市場(chǎng)，價(jià)格戰(zhàn)并非唯一因素，博世采取的代理銷售方式也限制了它的銷售規(guī)模，以北京蘇寧為例，博世熱水器只在4家左右的門店鋪貨，這使博世不可能做到薄利多銷。

無奈之下，博世只能將利潤寄托于售后，熱水器上平價(jià)，配件與服務(wù)出利潤。博世對(duì)產(chǎn)品售后服務(wù)不僅收取維修費(fèi)，還分為上門費(fèi)和修理費(fèi)。上門費(fèi)按公里收費(fèi)，一個(gè)地區(qū)往往只設(shè)一兩個(gè)，稍遠(yuǎn)一點(diǎn)的上門費(fèi)就不下百元，再加上動(dòng)輒百元的配件費(fèi)(控制器)，消費(fèi)者買得起用不起，頗有上當(dāng)?shù)母杏X。沒人用，博世熱水器自然也就銹了。

菲仕蘭：誤入虎穴

擁有“子母”品牌的荷蘭菲仕蘭于2004年11月24日正式撤退，將其在中國生產(chǎn)、營銷液態(tài)奶和乳酸奶等一切項(xiàng)目的經(jīng)營權(quán)交給中方伙伴。成為繼卡夫、帕瑪拉特之后撤離中國內(nèi)地市場(chǎng)的又一國際乳品巨頭。

作為世界最大的黑白花乳牛供應(yīng)商，荷蘭菲仕蘭于1996年投資2100萬美元與天津中芬乳品研究培訓(xùn)中心共同成立菲仕蘭(天津)乳制品有限公司，控股80％。主打產(chǎn)品為嬰幼兒奶粉，同時(shí)兼營液態(tài)奶。

2002年6月曾為中國首次引入1～6歲幼兒液體成長奶，彌補(bǔ)了我國嬰幼兒即飲液體奶成長奶的空白，但菲仕蘭產(chǎn)品一直堅(jiān)持高價(jià)位路線，與中國百姓的實(shí)際收入水平相差甚遠(yuǎn)。要想讓消費(fèi)者認(rèn)可其品牌附加值，就必須在品牌塑造和推廣上下功夫，而菲仕蘭恰恰這在一點(diǎn)上與帕瑪拉特極其類似，花錢很摳，在中國多年，公司幾乎從不在媒體上重金做廣告，只搞過一些類似“1～6歲寶寶子母大聯(lián)歡”的終端促銷活動(dòng)。

當(dāng)然，這在一種程度上與荷蘭菲仕蘭乳制品公司的特殊體制有關(guān)。菲仕蘭在荷蘭擁有12500個(gè)農(nóng)場(chǎng)主，他們不僅為公司提供奶源，還提供決策，因?yàn)樗麄冋莆罩镜乃泄蓹?quán)。

這一獨(dú)特的資本結(jié)構(gòu)注定了菲仕蘭的低效率和摳門心態(tài)。

菲仕蘭的弱點(diǎn)恰恰成為其中國對(duì)手的攻擊點(diǎn)。菲仕蘭的中國區(qū)總部所在地和主打市場(chǎng)都定為天津，而天津恰恰處于奶源的競(jìng)爭(zhēng)高點(diǎn)附近，伊利、蒙牛、三元、三鹿都很容易對(duì)這里發(fā)起攻擊，猛打價(jià)格戰(zhàn)。菲仕蘭夾在中間，根本經(jīng)受不住，處境與選址廣州的達(dá)能、美贊臣大相徑庭。2003年，菲仕蘭似乎有所領(lǐng)悟，移師廣州，可惜為時(shí)已晚，因?yàn)榇藭r(shí)的伊利、蒙牛已經(jīng)具備渡江作戰(zhàn)的能力。

獅王啤酒：地?cái)偵辖匈uVIP

明明想把富人灌醉，卻一直在窮人堆里吆喝。2004年9月15日，名噪一時(shí)的澳洲獅王啤酒集團(tuán)(Lion Nathan Limited)因曲高和寡，不得不宣布中國高端啤酒拓展策略失敗，以賣身尷尬收?qǐng)觥?/p>

“獅王”為澳洲最大的啤酒生產(chǎn)商之一，歷史超過160年。1995年，其隨著國際啤酒巨頭投資熱潮擠進(jìn)中國市場(chǎng)。這些巨頭深信，中國人每人年均啤酒消費(fèi)量將從十余升增加十倍。

“獅王”在中國的第一次戰(zhàn)略性投資，為收購太湖水啤酒廠60％的股份。1997年，“獅王”開始了真正的大手筆，投資1.7億美元在蘇州建立據(jù)稱是全球最先進(jìn)的啤酒生產(chǎn)廠之一。

2003年12月，“獅王”收購常州華夏釀酒公司70％股份。至此，其在上海周邊地區(qū)布局完成。不過“獅王”的一廂情愿，卻使其忽視了高端啤酒只占中國市場(chǎng)不足lO％的風(fēng)險(xiǎn)。

超過2億美元的投資，9年的苦心經(jīng)營，“獅王”退出時(shí)只得到了7100萬美元的補(bǔ)償。而其留給接手者華潤雪花啤酒的，還有超過8000萬美元的債務(wù)。這實(shí)際已是慘敗。

在其之前，國際啤酒巨頭第一輪投資熱潮已退燒，但“獅王”沒有學(xué)到足夠的教訓(xùn)。過高的建廠成本，巨額的促銷費(fèi)用，精準(zhǔn)的高端定位，卻一直在大眾媒體上作秀，“獅王”的產(chǎn)品與廣告對(duì)象嚴(yán)重錯(cuò)位，掉進(jìn)了自我陶醉的營銷陷阱。

在占據(jù)彼時(shí)中國啤酒消費(fèi)90％的低端產(chǎn)品方面，“獅王”不管有多么巨大的前期投入，也分不到一杯羹，因?yàn)樗緹o力抵抗普遍存在的惡性價(jià)格戰(zhàn)。高不成，低不就，公司最終只能賣身而退。

這標(biāo)志著國際啤酒巨頭直投模式的結(jié)束。

2000年，華斯啤酒、嘉士伯、英國巴斯啤酒、金士佰均已撤出。也正因此，“獅王”成為國際啤酒巨頭中國市場(chǎng)新投資模式第一個(gè)祭刀者。

西門子BISC：前門人后門出

BISC(北京國際交換系統(tǒng)有限公司)是西門子在中國最早成立的合資企業(yè)，也是西門子在海外的最大合資企業(yè)。

BISC成立時(shí)正好趕上中國電信市場(chǎng)的固定電話高速增長期，訂單滾滾而來，短短幾年內(nèi)便上升為僅次于上海貝爾的第二大窄帶交換機(jī)供應(yīng)商，成為西門子在華的旗艦企業(yè)。然而進(jìn)入21世紀(jì)，隨著中國固話市場(chǎng)的萎縮和競(jìng)爭(zhēng)加劇，BISC開始走下坡路，并最終在2004年初由西門子“收編”，成為其獨(dú)家控股公司。

BISC“敗走麥城”的原因看似有三：其一是中國傳統(tǒng)固網(wǎng)語音業(yè)務(wù)急劇萎縮，不敵移動(dòng)通信以及數(shù)據(jù)通信的迅猛挑戰(zhàn)，行業(yè)大勢(shì)已去，2002年上半年BISC的定單和營業(yè)額雙雙下挫70％，凈利潤下降66％；其二就是中國電信的分拆使BISC深受打擊，因?yàn)樗屑s85％的營業(yè)額來自中國電信}最后BISC乃中國上世紀(jì)90年代以市場(chǎng)換技術(shù)的產(chǎn)物，BISC的發(fā)展策略受中德雙方的共同制約，尤其在中國加入WTO后，合資企業(yè)獨(dú)資大潮涌起，西門子欲另起爐灶，已無心戀戰(zhàn)。

雖然市場(chǎng)變幻莫測(cè)，BISC并非全無機(jī)會(huì)。BISC也曾計(jì)劃向移動(dòng)通信和數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，但德國人的嚴(yán)謹(jǐn)作風(fēng)令其轉(zhuǎn)型遭遇體制上的莫大阻力，可以說德國人的思路僵硬才是西門子兵敗中國的根本原因。

和諾基亞、愛立信、阿爾卡特等多數(shù)國外設(shè)備商一樣，西門子也是有意識(shí)地選擇了具有政府背景的合作伙伴——北京控股來幫助其打開中國電信市場(chǎng)的前門，初來乍到的德國人逐漸發(fā)現(xiàn)了與政府打好交道的重要性，并在其后屢試不爽。

然而，隨著中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的開放，這種官商經(jīng)濟(jì)逐漸被自由競(jìng)爭(zhēng)的潮水稀釋，而德國人還以為憑此一招就可打遍天下，以為中國市場(chǎng)永遠(yuǎn)前后門不分，結(jié)果因成功經(jīng)驗(yàn)的慣性陷入路徑依賴不可自拔。

漢高：穿西裝賣土豆

2008年12月底，漢高中國宣布，從2009年1月1日起，停掉在華洗滌劑及家庭護(hù)理業(yè)務(wù)，以后將只以一家化工企業(yè)的身份出現(xiàn)。

這家老牌的世界500強(qiáng)企業(yè)在進(jìn)入中國修煉20年未成正果后不得不黯然離場(chǎng)。然而僅僅5個(gè)月前，漢高還高調(diào)推出威白洗衣液，希望這款走環(huán)保路線的新品在中國日化和快速消費(fèi)品市場(chǎng)重獲一席之地。

德國漢高1988年進(jìn)入中國，1993年組建第一家合資公司天津漢高，正式進(jìn)入中國洗滌市場(chǎng)。受中國日用消費(fèi)品市場(chǎng)解凍帶來的初期利好局面鼓舞，漢高開始向中國市場(chǎng)大量增資，陸續(xù)收購了天津加酶、海鷗等地區(qū)性品牌。在中國各地區(qū)累計(jì)建立13家分廠，業(yè)務(wù)涵蓋漢高的六大類主營業(yè)務(wù)，中國遂成為其除歐洲以外擁有全面業(yè)務(wù)的國家。

在歐洲，漢高表現(xiàn)搶眼，業(yè)績遙遙領(lǐng)先對(duì)手，但在中國洗滌市場(chǎng)上卻乏善可陳。2007年，漢高130.7億歐元的全球營收中，以中國為主的亞太地區(qū)只有11.03億歐元，其中更有60％～70％來自粘合劑業(yè)務(wù)。

漢高花了整整20年都沒能走人中國家庭，只因在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的市場(chǎng)不擅打品牌戰(zhàn)。日化屬快速消費(fèi)品，需要靈活多變，快速反應(yīng)。與寶潔、聯(lián)合利華等國際同行相比，漢高缺的就是這種能力。

進(jìn)入中國初期，漢高受業(yè)績蠱惑忙于大肆擴(kuò)張，而忽略了對(duì)中國市場(chǎng)的深度滲透和品牌宣傳。寶浩、聯(lián)合利華等旗下各個(gè)品牌如螞蟻般無孔不入，知名度和美譽(yù)度頓時(shí)提高。漢高旗下品牌卻因推廣不力，淪為地方和小眾品牌。但高傲的德國品牌又不屑采用鬧市區(qū)叫賣的土辦法，結(jié)果連奇強(qiáng)、納愛斯等本土品牌都斗不過。

在本來大有可為的中國市場(chǎng)，因?yàn)閼?zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的亂套，這家德國精細(xì)化工巨頭整整荒廢20年光陰。

蜂星國際炸窩

以不明不白開始和結(jié)束，這也許就是蜂星(ceHStar)在中國該有的宿命。這家全世界曾經(jīng)最大的移動(dòng)電話批發(fā)和零售商，以設(shè)立子公司，通過香港向內(nèi)地輸送水貨手機(jī)的模式開始國內(nèi)業(yè)務(wù)。其在達(dá)到100億元人民幣銷售額之后，2005年卻因自身經(jīng)營不善，中國業(yè)務(wù)一團(tuán)亂麻，匆忙撤離。

CeUStar在2003年被最重要的客戶摩托羅拉拋棄，導(dǎo)致其在2004年出現(xiàn)巨額虧損。最終因不能按時(shí)提交財(cái)務(wù)報(bào)表，2005年被美國納斯達(dá)克勒令退市。在中國的業(yè)務(wù)，雖然獲得了合法地位，但2004年之后出現(xiàn)滑坡，這使其讓中國子公司上市再撈一筆的愿望擱淺。

不僅如此，其中國區(qū)業(yè)務(wù)因亂得厲害，被美國證監(jiān)會(huì)稱為“虛脹收益，非法回扣、存在財(cái)務(wù)漏洞”的爛攤子，并被責(zé)令立即對(duì)缺漏進(jìn)行補(bǔ)救。自身難保的CellStar，自然急速從中國跑路，以免再引火燒身。

伊萊克斯：在中國跳搖擺舞

2009年2月，新任的伊萊克斯中國區(qū)總裁宣布關(guān)閉長沙中低端冰箱工廠，并稱伊萊克斯在中國將集中于高端市場(chǎng)。此舉被廣泛認(rèn)為是伊萊克斯在金融危機(jī)下主動(dòng)收縮戰(zhàn)線。同時(shí)，伊萊克斯還宣布縮減銷售區(qū)域，僅在黑龍江。山西、四川、河北、福建、浙江、江西、廣東等8個(gè)省份和4個(gè)直轄市展開銷售。此輪戰(zhàn)略調(diào)整導(dǎo)致裁員達(dá)800人。

這背后的原因并非金融危機(jī)，而是持續(xù)多年的戰(zhàn)略搖擺，拒絕本土化。伊萊克斯自1996年以合資方式進(jìn)入中國市場(chǎng)以來，在中國市場(chǎng)都還沒有實(shí)現(xiàn)整體盈利。13年來，伊萊克斯換了7任中國區(qū)總裁，結(jié)果卻是市場(chǎng)銷售每況愈下。自從第一任總裁劉小明因?yàn)榭偛空J(rèn)為“喪失控制”而被打發(fā)之后，伊萊克斯中國走馬燈般的高管根本就沒有時(shí)間深入了解中國市場(chǎng)，戰(zhàn)略搖擺不定，更談不上規(guī)范管理，建立品牌形象，在中國兵敗盡在情理之中。

Yahoo：華裔不懂中國

曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)霸主雅虎，也在中國鎩羽而歸。

2005年8月17日，雅虎用總計(jì)6.4億美元現(xiàn)金、雅虎中國業(yè)務(wù)以及從軟銀購得的淘寶股份，交換阿里巴巴40％普通股。雖然押寶馬云，但此交易已經(jīng)被視為雅虎在中國的失敗。

雅虎1999年就進(jìn)入中國，是首批到中國發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)公司之一。但在中國市場(chǎng)上，雅虎一直表現(xiàn)乏力，沒有找到中國市場(chǎng)的著力點(diǎn)。雅虎剛剛進(jìn)入中國，就遭遇2000年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫；雅虎花1.2億美元收購中國搜索引擎網(wǎng)站3721.com，并請(qǐng)其創(chuàng)辦人周鴻祎任雅虎中國總經(jīng)理，但并沒有改善其在中國的水土不服。因?yàn)?，雅虎在中國失敗的原因與其在全球市場(chǎng)的失敗一樣，屬于楊致遠(yuǎn)的決策失誤：多年來，雅虎抱著大品牌和金錢，卻沒有發(fā)展出具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。以搜索揚(yáng)名的雅虎，竟然在眼皮底下讓谷歌崛起，這也難怪在中國市場(chǎng)上雅虎做什么都不成，沒有決心投資一搜，在百度和谷歌的夾攻下只剩下5％的市場(chǎng)份額。

貝塔斯曼：商業(yè)模式的失敗

1995年，世界四大傳媒巨頭之一貝塔斯曼正式進(jìn)入中國。13年之后，在其他跨國公司賺大錢的時(shí)候，他們的成績單只是150萬書友會(huì)會(huì)員，年?duì)I收1.5億元人民幣。在更換數(shù)任CEO無效之后，2007年10月，貝塔斯曼學(xué)習(xí)雅虎找到當(dāng)當(dāng)網(wǎng)求售，后者的條件是不要貝塔斯曼虧損的連鎖門店業(yè)務(wù)，僅對(duì)書友會(huì)估值3000萬美元，另外貝塔斯曼還需搭上5000萬美元現(xiàn)金。200896月，貝塔斯曼宣布關(guān)閉分布在全國的38家21世紀(jì)連鎖書店，解散中國業(yè)務(wù)。

貝塔斯曼在中國失敗的原因有二；首先是商業(yè)模式的失敗。貝塔斯曼傳統(tǒng)的圖書郵購業(yè)務(wù)和連鎖書店在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代和高房價(jià)的中國受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，成本過高，卻還要和低成本的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)，必?cái)o疑。尤其是2002年，貝塔斯曼主動(dòng)放棄了全球在線業(yè)務(wù)。其次是中國政策環(huán)境對(duì)貝塔斯曼商業(yè)模式的優(yōu)勢(shì)制約甚大，中國政府明文規(guī)定禁止外資獨(dú)資在華開展圖書出版業(yè)務(wù)，使得其在策劃和出版方面的力氣無處可使。

Betfair：中國不能民辦賭博

必發(fā)(Beffair)來自英國，是全世界最大的博彩交易中心。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)博彩是網(wǎng)絡(luò)游戲之后的一個(gè)增長熱點(diǎn)，而博彩交易所模式是網(wǎng)絡(luò)博彩業(yè)的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，所到之處無不披靡。

2002年，剛成立兩年的必發(fā)進(jìn)入中國市場(chǎng)，卻結(jié)果慘淡。盡管國民剛開始接觸網(wǎng)絡(luò)足球博彩，但是在混亂的監(jiān)管和市場(chǎng)秩序之下，擁有成熟運(yùn)作機(jī)制的必發(fā)并未成為最火爆的公司，與365等博彩網(wǎng)站競(jìng)爭(zhēng)不力。2005年，中國嚴(yán)厲打擊網(wǎng)絡(luò)博彩：是年5月，高法、高檢聯(lián)合頒布了《關(guān)于辦理賭博刑事案件具體應(yīng)用法律若干問題的解釋》，堅(jiān)決打擊網(wǎng)絡(luò)賭博犯罪，規(guī)定以盈利為目的“組織三人以上賭博”，“抽頭漁利”、賭資數(shù)額、參賭人數(shù)達(dá)到一定數(shù)額的屬于“聚眾賭博”，構(gòu)成聚眾型賭博罪。如此一來，必發(fā)業(yè)績更有下滑趨勢(shì)，于是2006年6月26日，必發(fā)決定關(guān)閉中國用戶的賬戶，退出中國市場(chǎng)?，F(xiàn)如今，必發(fā)已經(jīng)吸取了教訓(xùn)，有25個(gè)律師專門評(píng)估在各個(gè)國家做生意的風(fēng)險(xiǎn)。

世嘉玩不過本土狼

2007年5月30日，日本著名游戲開發(fā)商世嘉(SEGA)公司旗下世嘉(中國)網(wǎng)絡(luò)科技有限公司突然宣布當(dāng)日下午正式解散。作為在中國的網(wǎng)絡(luò)游戲運(yùn)營部門，世嘉(中國)網(wǎng)絡(luò)科技有限公司2005年10月才在北京正式成立，后設(shè)上海分公司，并逐漸將業(yè)務(wù)重心遷移到華東地區(qū)。

在進(jìn)入中國不到兩年的時(shí)間內(nèi)，世嘉就對(duì)其網(wǎng)游部進(jìn)行過一次重大戰(zhàn)略調(diào)整，由門戶向產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。但是幾款游戲產(chǎn)品在線人數(shù)少得可憐，成無米之炊；而廣受關(guān)注的新游戲又遲遲不能推出，運(yùn)營日漸慘淡。其實(shí)世嘉本身玩的就是一場(chǎng)不可能有多大勝數(shù)的游戲，其進(jìn)入中國網(wǎng)游的時(shí)點(diǎn)就已不佳。中國網(wǎng)游市場(chǎng)其時(shí)不僅有盛大這樣一家明星公司，各大門戶也陸續(xù)加入，再加上史玉柱這樣的營銷高手，中國網(wǎng)游市場(chǎng)已經(jīng)容不下世嘉這種后來的洋和尚。

華倫天奴“兄”多“己”少

由浙江巴貝集團(tuán)代理的意大利知名服裝品牌華倫天奴(valentino)的專賣店從2008年開始已陸續(xù)從北京、深圳兩地撤走，而這兩家店是華倫天奴在中國僅有的兩家店。至此，這家在1987年就進(jìn)入中國市場(chǎng)的國際服裝品牌無奈謝幕。

對(duì)于華倫天奴的匆匆離去，有人認(rèn)為是國內(nèi)眾多近似或者假冒的“華倫天奴”品牌擠走，目前國內(nèi)仿冒華倫天奴品牌的商標(biāo)不下200種，眾多相似的華倫天奴先后出現(xiàn)在同一市場(chǎng)上，不僅使真正的意大利華倫天奴難以對(duì)付，消費(fèi)者更感到困惑不解。面對(duì)價(jià)格不一、而質(zhì)量又相差很遠(yuǎn)的各種華倫天奴，不少消費(fèi)者干脆敬而遠(yuǎn)之。由此，意大利華倫天奴從品牌的困境又走進(jìn)了經(jīng)營的困境。

華倫天奴自身維權(quán)不力，關(guān)鍵原因是品牌所有人的缺位。作為代理商，代理是有期限的，沒資格也沒能力打“李鬼”。

美泰：決策失誤葬送中國市場(chǎng)

1996年，美泰投資7000萬美元與榮事達(dá)共同組建了“榮事達(dá)·美泰”合資公司。兩年中，除了技術(shù)力量的輸入外，美泰幾乎坐享其成。

然而好景不長，合資公司失誤頻頻。在沒有任何品牌準(zhǔn)備的情況下，公司決定將業(yè)務(wù)從洗衣機(jī)拓展到冰箱，以洗衣機(jī)積累的“二級(jí)”品牌去拉動(dòng)“一線”的冰箱市場(chǎng)。結(jié)果可想而知，當(dāng)1998年10月榮事達(dá)冰箱下線時(shí)，形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下。僅僅一年多的時(shí)間，合資公司從贏利轉(zhuǎn)到虧損，120萬臺(tái)的年生產(chǎn)能力卻只有10萬臺(tái)左右的年銷量。

為了扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，2001年，美方代表勞倫斯以總裁的身份進(jìn)入榮事達(dá)，并宣稱以后高端產(chǎn)品會(huì)推出美泰的品牌，而中低檔產(chǎn)品仍保留榮事達(dá)品牌。脆弱的品牌哪里經(jīng)得起分工，結(jié)果，合資公司虧損加重，美泰回天無力，只好忍痛舍棄在中國的7000萬美元投資——同時(shí)也等于舍棄了龐大的中國市場(chǎng)。