抓住經(jīng)濟低谷中的時機

創(chuàng)業(yè)者要學會在經(jīng)濟周期的上升和下降過程中，利用機會更好的推動公司增長。

“你并不是在平地上獲得了冠軍，而是崎嶇的山路上，通過比你的競爭對手更好的應(yīng)對道路狀況的上下起伏而獲得勝利?！痹砘及┌Y后還7次獲得環(huán)法自行車賽總冠軍的美國運動員蘭斯·阿姆斯特朗在退役時被問到經(jīng)驗，他認為是抓住了在山路上的時機。

對于創(chuàng)業(yè)者而言，在談到企業(yè)發(fā)展的重要機會時，很多人首先會想到某些具體決策，卻往往忽略宏觀經(jīng)濟大環(huán)境的影響。其實，這才是阿姆斯特朗帶給我們的真正啟示，他沒有認為是由于自己自行車的高科技含量或個人技巧而取勝?？催^環(huán)法比賽的人都知道，在平地賽段，比阿姆斯特朗成績好的運動員不在少數(shù)。

眼下，宏觀經(jīng)濟環(huán)境似乎已經(jīng)將很多企業(yè)都拖進了泥淖之中，還能帶來機會嗎?加州大學歐文分校商學院彼得·納瓦羅(Peter Navarre)教授十分堅定的回答，“經(jīng)濟低谷中企業(yè)絕對大有機會。”他一直跟蹤研究經(jīng)濟周期對企業(yè)的影響，在最近推出的新書《時機：反向思考戰(zhàn)勝經(jīng)濟周期》中，他鼓勵企業(yè)家們：應(yīng)該把經(jīng)濟周期的低谷更多的看作是一個戰(zhàn)略伙伴，而不是展開業(yè)務(wù)時所面臨的障礙。

在他看來，CEO可以分為兩個類型：經(jīng)濟周期掌握型CEO，經(jīng)濟周期反應(yīng)型CEO。前者對經(jīng)濟周期有很好的理解，會努力跟蹤重要的先行性經(jīng)濟指標，正確并懂得如何采用時機，把握戰(zhàn)略和策略。后者則在混亂經(jīng)濟狀況中，毫無準備，無法做出正確的反應(yīng)。

如果在歌舞升平的時代，兩類CEO的差異并不大，都會給你說出一大堆老生常談的經(jīng)營經(jīng)驗，但是在經(jīng)濟周期更替時，差異就大了。比如以營銷和推廣為例，在經(jīng)濟蕭條時期，經(jīng)濟周期掌握型CEO會保持或者增加廣告和營銷投資，而經(jīng)濟周期反應(yīng)型CEO則可能畏于冬天，大多會縮減和壓縮這方面的開支。在1990年～1991年的經(jīng)濟蕭條中，當時年輕的科技新貴戴爾公司就通過大幅度的反周期廣告活動，使業(yè)務(wù)得到了蓬勃發(fā)展，從而拉近了與蘋果、IBM等大公司的差距。在經(jīng)濟周期掌握型CEO的思維里，低谷時增加或者保持推廣力度，比在經(jīng)濟狀況良好時期或者經(jīng)濟增長時期這么做來得更有效果，因為市場的廣告費用較低，而且很多競爭對手大幅度削減了推廣預算。

很多企業(yè)家都在說：員工是我們最重要的資產(chǎn)。可惜的是，很多經(jīng)濟周期反應(yīng)型的CEO在危機時刻最直接、最堅決的反應(yīng)就是大力裁員。而經(jīng)濟周期掌握型CEO則會認為，這個時候市場上的人才是最充足的，薪水壓力更少，正是摘“櫻桃”的大好時機：公司能以極低的薪水雇傭到最有才能的員工。

把握時機就是一切。大家都知道，在愛情和戰(zhàn)爭中，這一點已是毋庸置疑。在經(jīng)濟周期中，也同樣如此，創(chuàng)業(yè)者要學會在經(jīng)濟周期的上升和下降過程中，利用機會更好的推動公司增長。