論汽車零部件行業(yè)技術人員的薪酬設計

【中圖分類號】U466 【文獻標識碼】B 【文章編號】1673-8209(2009)6-0148-03

【摘要】薪酬體系在企業(yè)中有著至關重要的地位，它是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略甚至公司戰(zhàn)略的重要組成部分，關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。本文通過對汽車零部件行業(yè)中的FS公司技術人員薪酬改革的描述和分析，揭示了汽車零部件企業(yè)技術人員的薪酬設計應遵循的原則和方向。

【關鍵詞】技術人員;薪酬設計;汽車零部件行業(yè)

中國汽車工業(yè)是產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度高， 規(guī)模效益明顯， 資金、技術和勞動密集的產(chǎn)業(yè)。截至2008年年底， 汽車行業(yè)共有整車生產(chǎn)企業(yè)161家， 規(guī)模以上汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)4600家; 汽車行業(yè)從業(yè)人數(shù)達到224萬人， 其中零部件企業(yè)從業(yè)人數(shù)112萬人， 占行業(yè)從業(yè)人數(shù)的49.8%。中國加入世貿組織之后，汽車零部件行業(yè)的資產(chǎn)逐年上升，占整個汽車工業(yè)總資產(chǎn)的比例也從2002年的5%左右躍升至2008年的35%左右。當前，汽車產(chǎn)業(yè)日益成為我國國民經(jīng)濟中一個重要的支柱產(chǎn)業(yè)，而汽車零部件工業(yè)是整個汽車工業(yè)中上游產(chǎn)業(yè)，它在整個汽車工業(yè)鏈中占據(jù)越來越重要的位置。

汽車零部件作為汽車工業(yè)的基礎，是支撐汽車工業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的必要因素。特別是當前汽車行業(yè)正在轟轟烈烈、如火如荼開展的自主開發(fā)與創(chuàng)新，更需要一個強大的零部件技術創(chuàng)新體系作支撐。因此，把知識轉化為能力的技術創(chuàng)新人才，是汽車零部件行業(yè)研發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略實施的支撐和保證，也是汽車零部件企業(yè)在市場競爭中領先對手的核心競爭力。但是，由于近2年巨大的市場潛力正吸引著越來越多的跨國汽車零部件集團來到中國，因此，國內汽車零部件企業(yè)的技術研發(fā)類人員流失情況相對嚴重，2008年的年流失率達到了10.83%。 這嚴重影響了國內汽車零部件行業(yè)的發(fā)展。

經(jīng)調查，當前汽車零部件行業(yè)技術人員辭職的主要原因基本都是:技術人員薪酬缺乏激勵，薪酬沒有與市場接軌，薪酬不夠公平、公正等，因此，在此種情況下，汽車零部件企業(yè)吸引人才、保留人才的關鍵還是建立一套有激勵性的薪酬制度，完善技術人員薪酬體系。以下從FS公司對技術人員的薪酬改革，可以得出一些啟示:

FS是廣西最大的汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)，在國內汽配行業(yè)中處于前15位。FS是2000年從國營企業(yè)改制而來，改制以后，經(jīng)營規(guī)模和生產(chǎn)效率取得了較大的發(fā)展。目前，產(chǎn)品在國內有較大的知名度，部份產(chǎn)品甚至出口到東南亞等國家。

從2003年開始，F(xiàn)S的技術人員出現(xiàn)了頻繁的流失現(xiàn)象。據(jù)有關統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示， 從2003年到2008年，F(xiàn)S技術人員(包括開發(fā)人員和工藝人員)流失率按20%增長，往往一個技術項目剛剛開發(fā)到關鍵程度，在項目中占主導地位的技術人員則提出辭職。有的下屬企業(yè)，甚至整個技術團隊被別的企業(yè)“挖墻腳”。至今，企業(yè)中的技術人員仍然是“青黃不接”，新大學生進入公司，甚至沒有足夠的成熟技術人員擔任導師，因此，出現(xiàn)1個成熟技術人員帶6-7個新人的情況?？梢哉f，技術人員隊伍的穩(wěn)定問題當前已經(jīng)成為FS發(fā)展的瓶頸。由此，為了留住現(xiàn)有技術人員，F(xiàn)S公司對技術人員的薪酬進行了改革

1 改革前的薪酬——薪點薪酬制

1.1 內容:薪點薪酬制是根據(jù)各崗位責、權的不同及員工本身技能的不同，對所有崗位進行崗位評價及劃等歸級，再以等級差異確定各崗位的崗位薪點:

(1)員工薪酬包括崗位基礎薪酬和業(yè)績薪酬。崗位基礎薪酬、業(yè)績薪酬在薪酬總額中的占比約為4:6。崗位責任、員工的技能水平及勞動態(tài)度決定員工的基礎薪酬。業(yè)績薪酬由員工每月的績效考評確定。

(2)員工薪酬等于薪點值乘以崗位薪點數(shù)，薪點值由公司人力資源委員會根據(jù)年預算情況確定，原則上一年一定。

(3)年度調薪原則上一年一次(特殊情況經(jīng)人力資源管理委員會批準除外)，其中，員工個人崗位薪點數(shù)的調整一般安排在每年的七、八月份配合年度全員績效考核進行。

1.2 薪點薪酬制度存在的問題:

(1)從現(xiàn)行薪點薪酬制度可看出，技術人員的等級是從7級到18級，公司科長級干部的等級從13到21級，一般技術人員的薪酬是聚集在此幅度的中間，也就是10-14級，因此從以上薪酬結構可看出，只有具有行政職務，也就是“當官”才能提高薪酬待遇。

(2)公司中高層管理人員采用年薪制，但技術專家并未享受這個待遇。雖然評選出的技術專家相比中高層管理人員人數(shù)更少，評選程序更繁雜，素質要求也更高，更何況由于評選未規(guī)范化，評選周期未固定，因此評選出的技術專家更是廖廖無幾。但是技術專家只有一定數(shù)額的津貼，并未享受年薪制的待遇。

(3)FS新員工經(jīng)過1年企業(yè)實習，轉正以后，本科生首次定薪為12級，571個薪點，按每個薪點值3元計算，大約為1713元 ，而從汽車行業(yè)的平均工資看，1年以后技術人員的工資大約在2000-4000元之間，因此從大環(huán)境來看，企業(yè)內部技術人員的工資是沒有競爭力的。

(4)管理人員與技術人員同一個薪酬體系，普通的管理人員轉正定薪為11級，519個薪點，按每個薪點值3元計算，大約為 1557元，技術人員首次定薪大約為1713元，因此大概比管理人員提高156 元。但是，由于管理人員行政職務的等級較多，例如科長助理、副科長、科長、部長助理、副部長等，管理人員上升的空間較大，一旦具有行政職務，工資相應就上去了，但技術人員相應來說，職務等級較少，一般也就是技術中心正(副)主任，因此，發(fā)展空間和途徑較少。

另外，同是技術人員，能力好與能力差的薪酬沒有區(qū)別。

鑒于以上薪酬結構的局限性，公司決定，將技術人員的薪酬體系從薪點薪酬制改革為等級工資制:

2 改革后的薪酬-等級工資制

2.1 等級工資制的工資總體結構:技術人員的等級工資包括崗位工資、等級工資、項目工資、年功工資、津貼和年終績效獎。

圖5-1 技術人員工資的總體結構

(1)崗位工資:崗位工資是對技術人員所處崗位的職責、性質以及技術人員本身所具備能力的一種綜合判定，并以此為依據(jù)而制定的薪酬支付內容。它包含了崗位和技能兩種要素，在薪酬中所占比例達到50%以上。它是對技術人員多年學習工作所積累經(jīng)驗的承認與鼓勵。

(2)等級工資:它是根據(jù)技術人員所評等級發(fā)放的工資。技術人員等級為1-12級，其中1-4級為員級(設計員、工藝員)，5-8級為師級(設計師、工藝師)，9-12級為專家級，每一等級對應不同的工資水平。1-8級為各子(分)公司自行組織評定，9-12級為公司組織評定。等級一年評定一次，評定周期為1月至12個月。

等級工資實質上是技術人員的職業(yè)生涯在薪酬中的體現(xiàn)，從第1級到12級，形成了技術人員的職業(yè)通道。它在薪酬中所占的比例大約為40%。

(3)項目工資:項目工資中的項目一詞具體指諸如:新產(chǎn)品研發(fā)、貫標認證、新設備上馬、大中型檢修等，當一個大項目被批準立項后，項目資金總額的0.5~1%就作為項目薪酬，作為對參與整個項目的技術團隊的激勵。項目領導班子根據(jù)參與項目的成員個人工作量及完成質量將其分配給個人。項目工資重在鼓勵團隊合作，激發(fā)團隊積級性，通過項目實施培養(yǎng)全面型技術人員，為高級技術人才的成長提供鍛煉機會。項目工資的發(fā)放是將部份個人項目獎勵，每月以工資形式發(fā)放，項目完成再針對所有項目獎勵予以結算，這實際上是對以前的項目獎進行規(guī)范。它一般占技術人員收入的7~8%左右。

(4)工齡工資、津貼:這二項屬于保健因素，是對員工在企業(yè)工作的最基本保障。工齡工資是對員工留在企業(yè)的年限進行獎勵，鼓勵員工留在企業(yè)，長期為企業(yè)服務。津貼則是企業(yè)對員工諸如夜班、現(xiàn)場特殊工資環(huán)境的一種補貼。它在技術人員薪酬中的比例大約為2-3%。

(5)年終績效獎:年終績效獎只針對部份技術骨干和技術專家。每年12月份，公司組織技術人員進行考試考核，并結合全年開發(fā)的項目、工作及績效考核情況，公司對前20%的技術人員和技術專家發(fā)放年終績效獎，年終績效獎通常以技術股權的方式發(fā)放。

2.2 等級工資制的優(yōu)點:新方案實行等級工資制，克服了FS當前薪酬制度-薪點薪酬制對技術人員積極性的局限。①薪點薪酬制只要其崗位不變，其工資基本不會變。但以績效為基礎的等級薪酬，技術人員的收入是由其工作績效和技術等級決定的，只要工作出色就可得到比以前豐厚很多的薪酬，這樣既可激發(fā)技術人員工作的積級性又可對其有一定的約束。②等級工資制強調技術人員的技能、能力，按技能和能力取得收入，而薪點薪酬制只要做這份工作，收入就差異不大的設計思想，使得技術人員缺乏鉆研業(yè)務的精神。③等級工資制為技術人員指明了一條職業(yè)生涯的通道，而薪點薪酬制“官本位”的思想，使得技術人員紛紛投入管理工作，致使企業(yè)技術人員信心喪失，缺乏努力工作的動力。

3 福利

福利分為強制性和非強制性，強制性福利指公司為其交納的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、公積金等，它們受國家有關法律法規(guī)約束，企業(yè)必須實行，因此此處的福利主要體現(xiàn)在非強制性這部分上。公司針對技術人員，對此部分福利實行了自助福利模式。

自助福利模式的設計思想為:賦予非強制性福利各組成部分相應的薪酬權重，并根據(jù)員工自身條件和工作績效的不同，規(guī)定相應的薪酬總額，允許在規(guī)定權數(shù)范圍內，員工自由選擇薪酬元素，自由搭配構建自己的最優(yōu)薪酬組合。

3.1 福利模型的內容

(1)自助式福利模型:

說明:(1)分值的設計考慮了企業(yè)的支出成本和該項目對員工的重要性;

(2)個人特殊需求是針對單個人特殊設計的，當員工要求執(zhí)行該項目時，應該事先取得企業(yè)的同意，企業(yè)則應該通過統(tǒng)籌安排盡量滿足員工的該類需求;

(3)薪酬的變現(xiàn)性取決于該項薪酬與貨幣聯(lián)系的緊密程度以及對實際工作的重要性。

根據(jù)上表所列的薪酬分數(shù)，不同的員工就可以根據(jù)自己的分數(shù)總額進行選擇，并決定變現(xiàn)薪酬的取得方式。

例:根據(jù)員工A的職務和自身條件，按照企業(yè)標準獲得分數(shù)總額為10分的福利，則該員工可以自己的實際需要來選擇具體薪酬元素。

若該員工未婚，也沒有住房，那他可以作出這樣的選擇:提供住房貸款4分、交通補貼2分、午餐2分、室內健身2分;

若該員工已有住房，而且是女性，有孩子，她的選擇就可能是這樣的:提供通訊補貼2分、提供交通補貼2分、醫(yī)務保健1分、提供午餐補貼2分、提供入托補貼3分。

而剛好需要公司產(chǎn)品的員工可以選擇優(yōu)惠購買本公司產(chǎn)品，個人經(jīng)濟發(fā)生突然支出的可以選擇個人短期借款，而家庭發(fā)生突然變故的則可以選擇個人特殊需求等等。

因此，從上面的分析中可以看出，自助式福利比固定模式的福利更能迎合各個員工的需要，同樣的薪酬支出員工的滿意度卻提高了，這正是自助模式最大的優(yōu)點。

3.2自助式福利方案的現(xiàn)實意義:FS的員工，以年輕員工居多，特別是技術人員，50%以上是30歲以下的知識型員工。他們具有獨特的特點，喜歡追求一種自我風格，強調個性化，自主性也更強，對工作和薪酬的要求也更明確更高，個體的差別也更大，因此要留住他們，企業(yè)必須重視他們的個人需要，如何最大程度地滿足員工的要求，讓企業(yè)的福利與薪酬制度一起，發(fā)揮應有的吸引、留住和激勵人才的作用，也就顯得更為重要和必要。

企業(yè)福利制度制定者所考慮的問題及其期望總要受其自身的局限，很難照顧全面，況且一個固定的制度要迎合所有的員工也是不現(xiàn)實的，正所謂“眾口難調”。而員工基于自身需要所選擇的福利模式正好可以調整這種期望與需要之間的偏差，企業(yè)通過設計一個可變薪福利體系，在體系內讓員工自由選擇組合，雖然不可能完全與員工需求吻合，但企業(yè)同樣的支出卻能提供更大的激勵作用。

通過以上薪酬和福利改革，F(xiàn)S公司的技術人員滿意度大大提高，隨后半年，技術人員流失率大大降低，同時，技術人員參加各種培訓、自主學習的勢頭越來越高，工作的態(tài)度得到了極大的改關，鉆研工作的氛圍在企業(yè)中越來越濃厚。

從以上FS公司的薪酬福利改革，可得出汽車零部件企業(yè)技術人員的薪酬設計應遵循以下幾點原則:

(1)薪酬應與能力、技能密切聯(lián)系，確立“為崗位價值付薪、為個人技能付薪、為業(yè)績表現(xiàn)付薪”的薪酬支付理念，理順分配關系，合理拉開差距，使員工在提升自己專業(yè)技能的同時使其薪資也不斷得到提升，有力地調動了員工學習和提升技能的積極性，這樣即可鼓勵技術人員鉆研工作，又可提高其工作的積級性，增加工作的價值感。

(2)薪酬應與市場接軌，這主要從薪酬水平與勞動力市場價位接軌和明確薪酬水平定位策略兩方面入手。(1)薪酬應與勞動力市場價位接軌。隨著勞動力市場的建立和完善，市場機制對勞動力配置的基礎性作用日益明顯，影響勞動力流動的市場工資率逐步形成。在一些企業(yè)，與市場工資率相比，通常部分關鍵管理、技術崗位的收入水平低于市場價位，而一些簡單勞動崗位的收入水平卻遠高于市場價位，這種不平衡抑制了工資的激勵功能和對人力資源優(yōu)化整合功能的充分發(fā)揮。因此職工薪酬水平與市場接軌已成為必然趨勢。(2)實現(xiàn)不同層次的人員實行不同的薪酬水平定位策略。在薪酬序列與勞動力市場價位序列基本一致后，根據(jù)各層次崗位(人員)的流動成本，實行不同的薪酬水平定位策略，以體現(xiàn)不同層次的崗位(人員)對公司發(fā)展的重要程度。對核心層實行領先型薪酬水平。即，對公司發(fā)展起關鍵作用的核心層職工的薪酬水平要高于市場價位，以保持較強的吸引力;對骨干層實行匹配型薪酬水平，即骨干層職工的薪酬水平不低于市場價位，以保持較強的穩(wěn)定性;對普通層實行浮動型薪酬水平，即普通層職工的薪酬水平根據(jù)績效及市場供給情況圍繞市場價位上下浮動，可保持一定的流動性。

(3)薪酬應能體現(xiàn)技術人員的發(fā)展通道，這樣可拓寬技術人員的職業(yè)晉升渠道，有利于技術人員的職業(yè)發(fā)展，同時也可提高企業(yè)的職業(yè)管理水平。在企業(yè)內部開辟了技術人員職業(yè)發(fā)展的新通道，一方面改變了以往優(yōu)秀技術人員向行政管理崗位轉移的單一發(fā)展道路，給予員工在技術上繼續(xù)充分發(fā)揮特長的又一成長空間;另一方面，將技術級別同個人榮譽、待遇、薪金及資源控制權利直接掛鉤，從制度上保證技術人員個人價值在精神、物質上的全面實現(xiàn)，為企業(yè)吸引人才、技術創(chuàng)新打下堅實基礎?！安挥卯敼?，也有發(fā)展”這個觀念將為更多人實現(xiàn)專業(yè)、事業(yè)、職業(yè)的統(tǒng)一從制度上提供根本保障，使企業(yè)成為一個更多優(yōu)秀人才積極進取、不斷創(chuàng)新的大舞臺。

(4)薪酬應與績效相結合，薪酬是企業(yè)為員工給企業(yè)所做的貢獻(包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造)所付給的相應的回報和答謝。同時，薪酬不僅僅是員工的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。將薪酬體系與績效評價體系相掛鉤，實現(xiàn)通過薪酬激勵，將短、中、長期經(jīng)濟利益相結合，促進企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標與員工的發(fā)展目標相一致，從而促進員工與企業(yè)結成利益共同體關系，最終達到雙贏的結果。

(5)薪酬應與長期激勵相結合，在產(chǎn)權清晰、公司治理結構建立、健全的情況下可以通過設計和實施適當?shù)墓善逼跈嘤媱?，將專業(yè)技術人員納入企業(yè)的長期激勵體系，使其與企業(yè)結成命運共同體，以期達到長期激勵使用目標。

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