建設(shè)一流人才隊伍，打造企業(yè)核心競爭力

【中圖分類號】G258.6 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1673-8209(2009)6-0097-02

【摘要】本文從人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)、人才使用、人才管理和激勵等人力資源管理的各個方面和環(huán)節(jié)闡述了如何建設(shè)一流人才隊伍、打造企業(yè)核心競爭力的問題。

【關(guān)鍵詞】人力資源管理;人才隊伍建設(shè);核心競爭力

1 什么是企業(yè)的核心競爭力

什么是企業(yè)的核心競爭力?在1990年5月至6月的 HBR雜志上，Prahalad和HaMel發(fā)表的《企業(yè)的核心競爭力》一文第一次明確提出了“核心競爭力”(Core Competence)這一概念。他們認(rèn)為核心競爭力是企業(yè)中特別是關(guān)于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能及整合多種技術(shù)的集合知識，……它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。 此后，人們對這一概念有多方面的擴(kuò)展、理解和界定。理論界對企業(yè)核心競爭力從不同的角度、不同層面加以闡釋，形成了企業(yè)核心競爭力的諸多觀點，如企業(yè)核心競爭力的整合觀，該觀點認(rèn)為核心競爭力是企業(yè)各項能力的整合，從而形成的企業(yè)組織內(nèi)外良好的溝通與交流;協(xié)調(diào)觀則認(rèn)為各項資產(chǎn)與技能的協(xié)調(diào)配置是核心競爭力最為本質(zhì)的特點;知識載體觀強(qiáng)調(diào)核心競爭力的知識特性，主張用各種知識載體，如員工、技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、價值與規(guī)范作為企業(yè)核心競爭力的指示器;技術(shù)能力觀則以專利份額和顯在技術(shù)優(yōu)勢來描述企業(yè)的核心競爭力。其中，本人認(rèn)為最具代表性的定義是“企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的，蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力?！?這個定義涵蓋了這么幾層意思:

(1)企業(yè)核心競爭力是一種競爭性的能力， 具備有相對于企業(yè)競爭對手的競爭優(yōu)勢;

(2)它是一種處在核心地位的能力，是企業(yè)其它能力的統(tǒng)領(lǐng);

(3)它是企業(yè)所獨具的能力，是競爭對手幾乎無法模仿的;

(4)它是長期起作用的能力， 一般情況下不隨環(huán)境的變化而發(fā)生質(zhì)的變化;

(5)它是企業(yè)長期積淀而形成的能力，深深扎根于企業(yè)之中。

此外，企業(yè)核心競爭力是由企業(yè)各方面能力整合而成的多元復(fù)雜系統(tǒng)，它主要包含以下幾方面內(nèi)容:

(1)創(chuàng)新能力:在已有知識的基礎(chǔ)上，不斷增加知識總量，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的創(chuàng)造性活動，包括知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等。

(2)應(yīng)變能力:保持對客觀環(huán)境的適應(yīng)能力，能因時而變。

(3)整合能力:組織協(xié)調(diào)企業(yè)人員、材料、資金、設(shè)備、知識和信息等各種資源，進(jìn)行有效生產(chǎn)的能力。

(4)轉(zhuǎn)化能力:將技術(shù)和發(fā)明創(chuàng)造成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或現(xiàn)實生產(chǎn)力。

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，人才、資本、技術(shù)、信息等已取代傳統(tǒng)單一的資本要素而成為支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的四大要素，而其中的人才要素由于其能動性、創(chuàng)新性、創(chuàng)造性、無法模仿性和持久性，毫無疑問地成為企業(yè)發(fā)展最核心的競爭力。對此，微軟公司前總裁比爾.蓋茨有著深刻而清醒的認(rèn)識，他曾一針見血地指出“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司?！?/p>

2 如何打造企業(yè)的核心競爭力

既然人才與企業(yè)的核心競爭力息息相關(guān)，那么打造企業(yè)核心競爭力的惟一途徑就是不遺余力地建設(shè)好我們的人才隊伍。

而在當(dāng)前，我們的國內(nèi)企業(yè)雖然普遍認(rèn)同“事業(yè)要發(fā)展，人才是關(guān)鍵”等先進(jìn)理念，也高度重視人才問題，但往往僅停留在觀念和口號層面，實際工作還遠(yuǎn)遠(yuǎn)做得不夠到位，存在著大量諸如“緊缺人才找不到、重要人才用不好、優(yōu)秀人才留不住”等一系列問題。那么，我們到底該如何應(yīng)對人力資源管理面臨的這一挑戰(zhàn)、破解企業(yè)發(fā)展中的焦點和難點問題，建設(shè)好一支具有高度事業(yè)心、責(zé)任感和團(tuán)隊精神，懂技術(shù)、會管理、能不斷創(chuàng)新的一流人才隊伍?

2.1 “定規(guī)章”:

企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略制定行之有效的人力資源管理規(guī)劃和戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上形成和完善包括人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)、人才使用、人才管理和激勵等在內(nèi)的一系列計劃、目標(biāo)、方案和制度，以確保人才強(qiáng)企戰(zhàn)略和建設(shè)一流人才隊伍目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

2.2 “進(jìn)對人”:

企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)要把引進(jìn)優(yōu)秀人才工作當(dāng)作企業(yè)的大事、要事來抓，具體而言，要做好下列工作:①引進(jìn)前要做好與引進(jìn)人才相對應(yīng)的崗位的分析工作，明確崗位職責(zé)和要求，并進(jìn)一步確定擇才的途徑、范圍、重點、程序和具體考察、篩選方案;②引進(jìn)過程中要注意把握好下列原則:品德和才干兼?zhèn)?，品德為重、學(xué)歷和能力并重，能力優(yōu)先、年齡和業(yè)績兼顧，業(yè)績?yōu)橹?。這樣，才能保證根據(jù)企業(yè)的工作和崗位的實際需要引進(jìn)“能打好仗”的實用型人才，從而為企業(yè)注入新鮮血液和發(fā)展活力;③引進(jìn)后要加強(qiáng)對引進(jìn)人才的考察、培訓(xùn)和指導(dǎo)，使他們不但能夠明確工作職責(zé)、工作目標(biāo)和工作要求，而且能夠更快、更好地融入企業(yè)的工作團(tuán)隊，盡快為企業(yè)創(chuàng)造出良好的工作業(yè)績。只有這樣，才能保質(zhì)保量地完成引進(jìn)優(yōu)秀人才的工作，使企業(yè)的人才隊伍不斷得到有效的補(bǔ)充、發(fā)展和壯大。

2.3 “抓培訓(xùn)”:

在知識經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展、知識更新不斷加快的今天，僅僅依靠以前的知識儲備是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)必須牢牢把握好培訓(xùn)這個環(huán)節(jié)，為企業(yè)中的各類人才提供合適的培訓(xùn)機(jī)會，使他們能夠及時學(xué)習(xí)和掌握與工作相關(guān)的新理論、新方法、新標(biāo)準(zhǔn)、新程序等等，否則人才乃至企業(yè)的創(chuàng)新能力和競爭能力就會受到嚴(yán)重制約，甚至?xí)皇袌觥疤蕴鼍帧?。因此，我們要正確認(rèn)識和高度重視人才培訓(xùn)工作——它并不僅僅是企業(yè)支付的人力資源成本，而是“人力資本”、是企業(yè)提高各類人才素質(zhì)的重要途徑、是促進(jìn)企業(yè)管理和技術(shù)進(jìn)步的重要保證，更是支撐企業(yè)發(fā)展的“助推器”和“加速器”。在實際操作中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)人才各自不同的職務(wù)、崗位和專業(yè)特點安排不同層次、不同內(nèi)容和不同形式的培訓(xùn)。比如對于中層管理人員，其培訓(xùn)重點在于企業(yè)管理理論知識和技能，使他們能夠掌握新的管理理念和先進(jìn)的管理方法，從而確保部門工作的順利完成;對于各類專業(yè)技術(shù)人員，其培訓(xùn)重點在于各自專業(yè)領(lǐng)域的新技術(shù)、新方法的學(xué)習(xí)、研討等，使他們不斷提高專業(yè)知識和專業(yè)技能水平;對于市場開發(fā)和銷售人員，其培訓(xùn)重點在于營銷理論知識的學(xué)習(xí)、營銷案例的分析和營銷技能的訓(xùn)練等，使他們不斷提高理論水平、綜合素質(zhì)和實戰(zhàn)技能。此外，企業(yè)還應(yīng)為后備人才梯隊提供有效的培訓(xùn)，以全方位提升其崗位所需的能力、知識和技能，這樣既能滿足員工自身職業(yè)生涯發(fā)展的需要，又能很好地激勵員工更快地成長，同時提高其對工作的勝任力、滿意度和對企業(yè)的忠誠度。只有全方位、多層次地上好“培訓(xùn)課”，才能更好地滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。

2.4 “用好人”:

在選拔人才的工作上，必須堅持“公平、公開、公正”的原則、堅持從政治上、知識上、能力上、業(yè)績上進(jìn)行科學(xué)合理的考核及評價，同時結(jié)合崗位的政治素質(zhì)要求、知識要求、能力要求、業(yè)績要求以及個人的感知、思維、想象、觀念、情感、意識和興趣等多種心理素質(zhì)、思維類型和個性特征，擇優(yōu)選拔、聘用上崗。一般而言，我們應(yīng)把思想素質(zhì)好、勇于開拓、善于決策、精于管理的優(yōu)秀人才配置到各級綜合領(lǐng)導(dǎo)崗位;把那些掌握豐富的專業(yè)技術(shù)知識、善于鉆研和技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)秀人才配置到各級技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)崗位;把那些溝通和公關(guān)能力強(qiáng)、服務(wù)意識好同時善于開拓市場的優(yōu)秀人才配置到市場開發(fā)第一線等等，這樣才能真正做到合理使用人才、發(fā)揮人才效益。此外，我們不僅要使高素質(zhì)的人才在合適的崗位上充分發(fā)揮作用，而且更要力爭使人才之間的配置及其相互合作關(guān)系處于最佳狀態(tài)，這樣才能真正達(dá)到“人盡其才、才盡其用”的理想境界。

2.5 “留住人”:

企業(yè)應(yīng)根據(jù)單位和行業(yè)的實際情況不遺余力地做好人才管理和激勵工作，切切實實留住人才。其中，做好人才管理工作不但要求我們及時了解各類人才的思想動態(tài)和需求，而且要求我們及時掌握和幫助他們解決工作、生活和學(xué)習(xí)上存在的問題，這樣才能真正把“感情留人、環(huán)境留人、事業(yè)留人和制度留人”落到實處，而不僅僅是停留在口號上。其次，在實際工作中，企業(yè)對人才的激勵主要分為環(huán)境激勵和價值激勵兩大類，環(huán)境激勵主要包括以下幾個方面:

一是良好的企業(yè)文化氛圍。建立寬松、和諧、團(tuán)結(jié)、合作、鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化環(huán)境和氛圍，使員工能夠快樂地、無后顧之憂地投入工作。此外，企業(yè)還應(yīng)建立并廣泛宣傳公司發(fā)展的愿景和目標(biāo)，同時把員工的基本價值觀和基本理念進(jìn)行整合，形成統(tǒng)一的強(qiáng)有力的組織文化——這樣，就能很好地激發(fā)員工對企業(yè)的組織歸屬感、價值認(rèn)同感，并將增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力;

二是公平的學(xué)習(xí)和競爭環(huán)境。良好的學(xué)習(xí)環(huán)境能促進(jìn)整體優(yōu)勢和協(xié)作優(yōu)勢的發(fā)揮，而良好的競爭環(huán)境則能使優(yōu)秀人才脫穎而出;

三是為優(yōu)秀人才提供能充分發(fā)揮的平臺。企業(yè)應(yīng)為優(yōu)秀人才提供合適的成長機(jī)會和有挑戰(zhàn)的工作機(jī)會。俗話說的好，“有壓力才有動力”，因此，對于優(yōu)秀人才，特別是一流的高端人才，企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造一些富有挑戰(zhàn)的工作機(jī)會，讓他們提前獨檔一面，以更好地激發(fā)這些人才的潛能及其他員工所不具備的優(yōu)勢;同時，這樣的鍛煉機(jī)會還能起到“催化劑”的作用，即能夠使其更快地成長和成熟起來，而他們的成長和成熟必將為公司的發(fā)展帶來豐厚的回報，真正實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”;

四是給優(yōu)秀人才更多的成就感和更廣闊的發(fā)展空間。由于企業(yè)管理職位的分布一般呈“金字塔型”，即越往上走管理職位越少，因此，為了避免優(yōu)秀人才的發(fā)展提前遭遇“天花板”，除了管理序列，企業(yè)還可以設(shè)置職業(yè)序列、技術(shù)序列等其他發(fā)展途徑，努力為這些優(yōu)秀人才創(chuàng)造能夠“各盡所能”的良好的成長環(huán)境。

而價值激勵主要包括下列幾個方面:

一是精神激勵。領(lǐng)導(dǎo)和工作團(tuán)隊支持、鼓勵、肯定、認(rèn)同、信任、尊重、表揚(yáng)和表彰等等都能夠?qū)θ瞬牌鸬搅己玫募钭饔?

二是目標(biāo)激勵。讓人才參與制定有一定難度的、但通過各方面努力可以完成和實現(xiàn)的工作目標(biāo)，能夠很好地調(diào)動其工作積極性和創(chuàng)造性;

三是薪酬激勵。企業(yè)應(yīng)建立合理的、有成長空間和持續(xù)競爭力的薪酬體系并制定科學(xué)的績效考核及評價制度:實踐證明，把績效與獎懲、晉升掛鉤，將激勵幅度與員工平時工作目標(biāo)的難易程度、完成的優(yōu)劣水平及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小掛鉤，既能解決能者上、庸者下的問題，還能充分盤活人才資源，從而達(dá)到對人才的有效的動態(tài)管理。此外，除了工資、獎金和福利，對核心員工及骨干員工還應(yīng)建立、健全和完善企業(yè)年金、股權(quán)(期權(quán))激勵等長效激勵機(jī)制。一般而言，在起步階段的企業(yè)可采取低工資、高獎金的薪酬激勵政策;進(jìn)入高速發(fā)展階段的企業(yè)可采取高工資、高獎金的薪酬激勵政策;而在成熟階段的企業(yè)主要采取高福利、高長期激勵的薪酬激勵政策。

目前，有不少公司在核心員工的長期激勵方面作了一些積極的探索和嘗試，其中值得我們予以關(guān)注和借鑒的長期激勵方法有向核心員工發(fā)放“影子股份(Shadow Stock)”:該方法不但在操作上實際可行，而且見效快、持續(xù)性好，不失為一種較為先進(jìn)的好方法。首先，“影子股份”的權(quán)利設(shè)置與其它股份是有所區(qū)別的:它雖然與其它股份一樣能夠參與利潤分紅，但是在取得初期沒有表決權(quán)，也不得帶走、轉(zhuǎn)讓、買賣和繼承，而且在產(chǎn)生的當(dāng)年不具有分紅權(quán);只有當(dāng)持股員工在公司連續(xù)工作滿一定的年限后，“影子股份”才能轉(zhuǎn)成實股并與其股份一樣擁有同等權(quán)利，如果員工持股后不滿相應(yīng)工作年限而離開公司的，則“影子股份”自動取消。其次，在操作過程中，公司可以經(jīng)營額增長率或利潤增長率作為激勵依據(jù)，當(dāng)公司年度業(yè)績超出額定增長率時，取超出部分的一定比例用于“影子股份”的激勵;同時，公司按照績效考評與管理體系對公司員工和管理層的年度績效進(jìn)行考核，然后根據(jù)綜合得分的高低排隊，確定名單后直接進(jìn)行量化分配?！坝白庸煞荨狈桨傅奶卣髦饕幸韵氯c:一是知識資本化，即以員工的貢獻(xiàn)和能力為分配依據(jù)，推進(jìn)知識資本化;二是激勵長期化，“適量多次”和限制性權(quán)利，很好地發(fā)揮了“影子股份”的長期激勵約束作用;三是激勵全員化，對于非原始股東員工，“影子股份”意味著敞開的股權(quán)大門，只要貢獻(xiàn)大、能力強(qiáng)就能享有相應(yīng)的股份激勵，因此它對于全體員工都將產(chǎn)生良好的激勵作用。

綜上所述，建設(shè)一流人才隊伍既是一項系統(tǒng)工程和綜合工程:它涵蓋了人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)、人才使用、人才管理和激勵等人力資源管理的各個方面和各個環(huán)節(jié)，需要公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理者以及每一位員工的共同努力才能完成;同時，它又是一項長期的、富有挑戰(zhàn)性的工程:它需要企業(yè)不斷地加強(qiáng)人力資源管理，不斷有所改革、創(chuàng)新和突破，才能真正實現(xiàn)這一宏偉藍(lán)圖!

衷心希望越來越多的國內(nèi)企業(yè)能夠在“建設(shè)一流人才隊伍”方面走得更好、更遠(yuǎn)，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展并真正建立起行業(yè)乃至全球范圍內(nèi)的核心競爭力!

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