跨文化傳播語(yǔ)境下企業(yè)發(fā)展的組織策略

中國(guó)改革開(kāi)放的30年，也是世界經(jīng)濟(jì)一體化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化不斷深化的30年。30年來(lái)，越來(lái)越多的跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)，通過(guò)各種形式實(shí)現(xiàn)了一種國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作，不少中國(guó)企業(yè)也通過(guò)“走出去”的戰(zhàn)略，一定程度上實(shí)現(xiàn)了企業(yè)國(guó)際化。這種合作從表面形式看都是各方資本、技術(shù)、人員、勞動(dòng)的組合，而其深層次的內(nèi)涵則是中外文化的交匯、碰撞與融合。由于不同的文化直接影響企業(yè)組織的發(fā)展策略，因此，企業(yè)跨文化傳播的成功與否，已成為關(guān)系到試圖進(jìn)入國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)成敗的重要因素，并越來(lái)越受關(guān)注。

文化是一種思想程序，或者是現(xiàn)實(shí)的心靈地圖。在人們很小的時(shí)候，文化就告訴我們應(yīng)該重視什么、偏好什么、規(guī)避什么和該做什么。它還告訴我們什么本來(lái)應(yīng)該是什么。因此，那些具有跨文化傳播經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)組織都十分重視通過(guò)對(duì)不同文化的認(rèn)識(shí)來(lái)超越既有經(jīng)驗(yàn)的理想世界，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。麥當(dāng)勞和肯德基在中國(guó)的發(fā)展就很好地說(shuō)明了這一點(diǎn)。

研究跨文化傳播的學(xué)者都公認(rèn)，飲食習(xí)慣是文化的一部分。理查德·劉易斯在他的《文化驅(qū)動(dòng)世界》中說(shuō)，就算品嘗了異國(guó)的珍饈，也沒(méi)什么人會(huì)拋棄熏肉和雞蛋、科特布拉肉丸、哈潘雷帕面包以及生魚(yú)片和壽司等等自己鐘愛(ài)的本民族食品。①正因?yàn)槿藗兊钠煤褪扔L(zhǎng)存不變，所以麥當(dāng)勞在進(jìn)入中國(guó)之前最擔(dān)心的事情是，如何讓吃慣了幾千年饃饃的中國(guó)人接受他們的“漢堡”？

麥當(dāng)勞連鎖餐飲公司創(chuàng)立于1955年，在全球擁有近3萬(wàn)家餐廳，年收入規(guī)模在350億美元。針對(duì)如何進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)這一問(wèn)題，麥當(dāng)勞公司用了整整8年的時(shí)間來(lái)深入研究中國(guó)的文化和中國(guó)的市場(chǎng)，從國(guó)家政策到市場(chǎng)環(huán)境、原料產(chǎn)地、飲食習(xí)慣、文化習(xí)俗、收入水平、家庭結(jié)構(gòu)等等，無(wú)所不包。最后他們將研究視線聚焦到中國(guó)獨(dú)生子女的身上。他們發(fā)現(xiàn)，只要中國(guó)的小孩愿意吃就沒(méi)問(wèn)題。中國(guó)小孩為什么能吃它的“漢堡”？他們研究了中國(guó)小孩味覺(jué)的形成習(xí)慣，得出的結(jié)論是：中國(guó)小孩4歲—7歲時(shí)是味覺(jué)形成期，7歲—12歲時(shí)是味覺(jué)固定期。如此一來(lái)，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的決策就有了科學(xué)的依據(jù)：4歲—7歲的中國(guó)小孩吃什么都一個(gè)味；不管是饅頭還是漢堡，不管是“土豆泥”還是“薯?xiàng)l”。②靠什么吸引小孩呢？麥當(dāng)勞公司煞費(fèi)苦心，用了紅紅黃黃的各種標(biāo)識(shí)和玩具，并在餐廳輔以孩童游樂(lè)區(qū)，果然，剛一開(kāi)張，就逗得中國(guó)小孩樂(lè)不思“饃”留連忘返。麥當(dāng)勞的跨文化傳播的策略確實(shí)高明到了極點(diǎn)。因?yàn)樯杂邢胂罅Φ娜硕伎梢韵胍?jiàn)：這一代孩子是大人領(lǐng)進(jìn)麥當(dāng)勞的；而當(dāng)他們大了，會(huì)領(lǐng)著他們的兒子主動(dòng)去；他們的兒子更會(huì)領(lǐng)著他們的孫子去……這也是麥當(dāng)勞1990年在深圳開(kāi)設(shè)了中國(guó)市場(chǎng)第一家餐廳以后，能以平均每年開(kāi)設(shè)47家餐廳的速度在中國(guó)擴(kuò)張，到2007年已經(jīng)在中國(guó)開(kāi)設(shè)了790余家餐廳。

然而，能夠在中國(guó)落腳生根，并不等于他們真正把握住了全部的中國(guó)文化。他們?cè)谂c同樣是美國(guó)快餐業(yè)大鱷肯德基的較量中，顯示出對(duì)中國(guó)深層次文化的把握方面還是略遜風(fēng)騷。

肯德基是第一個(gè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的洋快餐。1987年，他們就在北京前門(mén)開(kāi)設(shè)了首家肯德基快餐店。作為一對(duì)“歡喜冤家”，麥當(dāng)勞和肯德基從一進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)就展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。然而，麥當(dāng)勞始終延續(xù)該公司在美國(guó)的方法——過(guò)分注重社會(huì)形象和公司品牌推廣，不斷在電視臺(tái)播放很多普通中國(guó)觀眾不甚理解的類似“嬰兒車(chē)?yán)镂⑿Φ暮⒆印边@樣的形象廣告，傳播它的“微笑形象”（據(jù)說(shuō)每年耗資超過(guò)6億美元）?？系禄緞t不然，他們瞄準(zhǔn)了中國(guó)普通消費(fèi)者講究實(shí)惠的文化心理，集中于適應(yīng)中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣，不斷推出本土化的諸如油條、豆?jié){之類的新產(chǎn)品，而且所有的宣傳和廣告集中在產(chǎn)品促銷(xiāo)方面。比如，“現(xiàn)在開(kāi)始，7元錢(qián)能買(mǎi)兩對(duì)香酥炸雞翅啦”、“趕緊到肯德基去品嘗新鮮的老北京雞肉卷”等等這樣的電視廣告，結(jié)果很受中國(guó)顧客的歡迎。因此，在肯德基正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)20年間，這家美式快餐店在中國(guó)共開(kāi)設(shè)了1800余家餐廳，平均每年開(kāi)店90余家，其新店開(kāi)張速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)麥當(dāng)勞，居中國(guó)快餐業(yè)的首位。

眾所周知，跨文化組織經(jīng)營(yíng)中往往存在著許多不穩(wěn)定性問(wèn)題。加拿大的凱林教授研究發(fā)現(xiàn)：跨國(guó)企業(yè)具有很高的失敗率，在跨國(guó)企業(yè)中，失敗率約占30%-40%。調(diào)查資料顯示，約82%的跨國(guó)公司的失敗是因?yàn)榭缥幕芾淼氖?dǎo)致的。目前約有1/3的著名跨國(guó)公司因?yàn)槎嘣幕芾聿簧贫媾R內(nèi)部關(guān)系緊張的狀況。③跨文化傳播與組織實(shí)踐研究的發(fā)起者海爾特·霍夫施泰德曾將文化比做“思想的軟件”。文化就像我們電腦的磁盤(pán)操作系統(tǒng)或者“視窗”操作系統(tǒng)一樣，它使我們能夠在各種各樣的特殊應(yīng)用環(huán)境中處理信息。因此，麥當(dāng)勞透過(guò)文化這個(gè)心靈的“窗口”，通過(guò)科學(xué)的實(shí)驗(yàn)精神，掌握了中國(guó)人的飲食嗜味的規(guī)律，成功地進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)，而肯德基卻通過(guò)對(duì)更深層次的中國(guó)文化的把握搶占了經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的先機(jī)。他們?cè)谥袊?guó)的經(jīng)驗(yàn)充分證明：在跨文化傳播過(guò)程中組織發(fā)展策略是否有效，關(guān)鍵在于對(duì)不同文化的真切把握程度。然而，在跨文化傳播的組織發(fā)展策略方面，我國(guó)許多企業(yè)雖有滿腔雄心壯志，但更多的是出師未捷身先死。國(guó)內(nèi)跨文化合資企業(yè)中的廣州標(biāo)致就是一個(gè)著名的失敗案例。

廣州標(biāo)致成立于1985年，總投資額8.5億法郎，注冊(cè)資本為3.25億法郎，員工2000余人，由廣州汽車(chē)制造廠和法國(guó)標(biāo)致汽車(chē)公司共同管理。截至1997年8月，廣州標(biāo)致累計(jì)虧損10.5億元人民幣，實(shí)際年產(chǎn)量最高時(shí)才達(dá)2.1萬(wàn)輛，未能達(dá)到國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策所規(guī)定的年產(chǎn)15萬(wàn)輛的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，中法雙方在一些重大問(wèn)題上存在分歧，合作無(wú)法繼續(xù)。1997年9月，廣州標(biāo)致公司無(wú)奈宣布關(guān)閉。

廣州標(biāo)致合資失敗的根本原因在于雙方對(duì)于跨文化經(jīng)營(yíng)的前期論證不充分，對(duì)各自的制度文化差異缺乏科學(xué)的認(rèn)識(shí)，法國(guó)標(biāo)致的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是通過(guò)建立合資企業(yè)在短期內(nèi)獲得高額利潤(rùn)。在這樣的經(jīng)營(yíng)思想指導(dǎo)下，法方人員的決策帶有明顯的短期行為色彩，工作重點(diǎn)就放在向中國(guó)出口技術(shù)、設(shè)備、零配件上，旨在短期內(nèi)獲利。中方的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)則是通過(guò)建立合資企業(yè)，帶動(dòng)汽車(chē)工業(yè)、整個(gè)地區(qū)的工業(yè)發(fā)展，所以推進(jìn)國(guó)產(chǎn)化進(jìn)程是工作的重點(diǎn)。合資雙方在指導(dǎo)思想和目標(biāo)期望上的差異，導(dǎo)致雙方在決策行為、工作重點(diǎn)、工作方式上出現(xiàn)分歧。④這種雙方目標(biāo)期望的巨大差異最終導(dǎo)致了跨文化合作的失敗。

面對(duì)麥當(dāng)勞和肯德基在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)成功，反思廣州標(biāo)致合資經(jīng)營(yíng)的沉痛教訓(xùn)，筆者以為給我們企業(yè)在跨文化傳播語(yǔ)境下的組織發(fā)展策略的啟發(fā)是很大的。

一、文化是有層次的。按照埃德加· H.沙因的觀點(diǎn)，文化從非常顯而易見(jiàn)到高度默認(rèn)而又不易察覺(jué)，其不同層次可為表象、表達(dá)的價(jià)值和共同默認(rèn)的文化假設(shè)。⑤一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理行為僅僅是一種表象層次的文化現(xiàn)象。在某種意義上，人們對(duì)現(xiàn)代科技及管理行為的接納與根深蒂固的核心信念之間，往往沒(méi)有直接瓜葛。因此，為了獲利，一個(gè)企業(yè)可以決定合資經(jīng)營(yíng)或者向海外滲透，但如果企業(yè)對(duì)自身深藏幕后的那些思維方式未能因應(yīng)發(fā)展的策略而適當(dāng)改變的話，這種貿(mào)然的組織發(fā)展策略將是十分危險(xiǎn)的。

二、從表面上看起來(lái)，信息革命帶來(lái)的“地球村”效應(yīng)，造成全球范圍內(nèi)的組織越來(lái)越相似。但實(shí)際上，各個(gè)國(guó)家組織內(nèi)部人的行為基本上都仍然受既定的文化假設(shè)所支配。因此，成功的跨文化傳播企業(yè)必須基于對(duì)自身文化把握的基礎(chǔ)上，對(duì)對(duì)方文化也有足夠的了解，企業(yè)的組織發(fā)展策略才有可能奏效。而新企業(yè)的贏利與合作的前景如何，往往與對(duì)對(duì)方文化層次把握的深淺程度成正比。

三、在文化成為一種生產(chǎn)力的當(dāng)今社會(huì)，“每個(gè)組織都會(huì)自創(chuàng)一套屬于自己的文化。但是，為了革新和重組的需要，組織又會(huì)去改變自身的文化。不管是在擁有宏觀文化的國(guó)家，還是在擁有自身特殊需要和獨(dú)特習(xí)慣的地方團(tuán)體，或者是在由消費(fèi)者和供應(yīng)商組成的市場(chǎng)上，甚至是在既有合作伙伴又有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行業(yè)里，文化都很好地解釋了人們對(duì)自己所處環(huán)境的假設(shè)方式和應(yīng)對(duì)方式。”⑥因此，跨文化傳播語(yǔ)境下組織發(fā)展的成功策略在于，既要求人們對(duì)本土文化和對(duì)方文化都有足夠的了解，同時(shí)必須注意企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要服從于跨文化傳播意識(shí)的發(fā)展，還必須注意到跨文化傳播過(guò)程本身也會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的類型和產(chǎn)品所處的生命周期產(chǎn)生影響。因此，根據(jù)發(fā)展策略重建一套組織共有的符號(hào)和意義系統(tǒng)，建構(gòu)并揭示人們對(duì)跨文化傳播工作及生活的認(rèn)知，是非常重要的。

注釋

①理查德·劉易斯：《文化驅(qū)動(dòng)世界》，北京：外語(yǔ)教學(xué)與研究出版社2007年版，第177頁(yè)。熏肉和雞蛋是英國(guó)的傳統(tǒng)食品；科特布拉(kottbullar)是瑞典人喜愛(ài)的一種肉丸子；哈潘雷帕(hapanleipa)是芬蘭人喜愛(ài)的帶酸味的黑面包；生魚(yú)片和壽司是日本的傳統(tǒng)食品。詳見(jiàn)理查德·劉易斯：《文化驅(qū)動(dòng)世界》，北京：外語(yǔ)教學(xué)與研究出版社2007年版，第177頁(yè)

②李顯君：《管理之本：結(jié)構(gòu)與整合》，北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社2004年版，第299頁(yè)

③胡曼：《WTO和我國(guó)企業(yè)的跨文化管理戰(zhàn)略》，天津：《環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)瞭望》，2004年第4期

④張鵬：《跨文化管理成功與失敗》，石家莊：《合作經(jīng)濟(jì)與科技》，2008年第04期

⑤埃德加· H.沙因：《企業(yè)文化生存指南》，北京：機(jī)械工業(yè)出版社2004年版，第6頁(yè)

⑥Philip R.Harris and Robert T.Moran，Managing Cultural Differences，2nd ed.(Houston:Gulf，1987)，P.121

（作者單位：四川省社科院新聞研究所）