創(chuàng)與投 十年來路

從談判桌的這一邊坐到那一邊，我終于得以理解很多從前創(chuàng)業(yè)時(shí)完全不理解和不完全理解的事情。

我從1999年回國(guó)做易趣并在創(chuàng)業(yè)4年后賣給eBay。隨后退休、周游世界、相“婦”教子，到2年多前重出江湖并前后參與了4家公司的創(chuàng)立，這其間已經(jīng)經(jīng)歷了整整10年。作為創(chuàng)業(yè)者，在這10年中，我經(jīng)歷了成功做出第一款產(chǎn)品的興奮與驕傲，經(jīng)歷了第一次在電梯里聽到別人稱贊自己公司產(chǎn)品時(shí)的滿足與自豪，同時(shí)，我也經(jīng)歷了在“大困難三六九。小困難天天有”的創(chuàng)業(yè)環(huán)境中，自己必須面對(duì)公司所有用戶與員工的未來取決于自己這個(gè)CEO做出的每個(gè)決定這一事實(shí)時(shí)的壓力與無助。

在10年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中，我一共有過11次成功的融資，其中易趣3次、諾凡麥3次、安居客2次、寶寶樹2次、興輝陶瓷1次。總共近2億美元。在這些融資的經(jīng)歷中，有的是被投資公司逼上了絕境，有的是一邊小腿發(fā)抖、一邊故作鎮(zhèn)定地說“這個(gè)條款對(duì)我們非常重要，如果你們不能接受，那談判可能就無法繼續(xù)了”，還有的是由于融資談判不順利而不得不集合所有公司高管宣布下個(gè)月的工資停發(fā)。更極端的時(shí)候是面對(duì)投資者在最后時(shí)刻變卦的局面而恨不得和他們“刀刃相見”。雖然到今天，我對(duì)企業(yè)融資已經(jīng)駕輕就熟了，但平心而論，每一次融資的經(jīng)歷都真的是像脫一層皮，也正是因?yàn)槿绱?，我迫切希望通過自己的過往經(jīng)歷、通過這個(gè)專欄同廣大創(chuàng)業(yè)者分享我的一些經(jīng)驗(yàn)和看法，盡可能讓大家少走一些彎路。

而作為投資者、或者說作為一個(gè)“坐在談判桌另一邊的人”，從2007年加入美國(guó)經(jīng)緯創(chuàng)投(MatrixPartners)、2008年年初和張穎一起成立經(jīng)緯中國(guó)(Matrix Partners China)開始，我就開始有了很多機(jī)會(huì)從談判桌的另一邊去觀察每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者、去審視他們的每一個(gè)項(xiàng)目，或者籠統(tǒng)說，有了不同的視角去看待創(chuàng)業(yè)。正是因?yàn)檫@樣不同的立場(chǎng)和角度，我終于得以理解很多從前創(chuàng)業(yè)時(shí)完全不理解和不完全理解的事情——為什么投資者會(huì)問這些問題?為什么融資需要花這么長(zhǎng)的時(shí)間?為什么談判的過程總是如此艱難?等等。歸根結(jié)底，投資其實(shí)和創(chuàng)業(yè)一樣，大家都是在探尋商業(yè)的規(guī)律并努力抓住少有的機(jī)遇，只是以不同的方式呈現(xiàn)而已。VC內(nèi)部有一些必要的程序和內(nèi)部的溝通、在考察一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候VC還會(huì)同時(shí)去看行業(yè)內(nèi)其他領(lǐng)先的公司、對(duì)于創(chuàng)業(yè)者的類型和他們面對(duì)投資者的表達(dá)方式VC們總有一定的偏好(也許這根本就是非理性的)，凡此種種所謂“VC的特點(diǎn)和規(guī)律”其實(shí)都應(yīng)該是創(chuàng)業(yè)者們需要去仔細(xì)了解和理解的。

坐在桌子另一邊的這幾年，我也深深體會(huì)到了作為投資者的很多外人看不到的情緒和難題。例如在面對(duì)信息不對(duì)稱時(shí)(基本上所有的項(xiàng)目都有這樣的情況)VC其實(shí)是比較無奈和苦惱的，而在突然看到一個(gè)很好的項(xiàng)目時(shí)VC會(huì)變成弱勢(shì)一方，甚至愿意“卑躬屈膝”去求得創(chuàng)業(yè)者的認(rèn)同。我想，這些經(jīng)歷和體會(huì)都是非常寶貴的，一方面作為創(chuàng)業(yè)者我相信自己在下一次融資的時(shí)候一定能做得更好(一定不會(huì)再脫一層皮)，另一方面也希望借助這個(gè)專欄讓中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者和投資者之間的溝通能更加順暢和有效。

10年的創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)投時(shí)光在焦灼、忙碌、欣喜等各種情緒中一晃而過，而我只是從2007年3月的個(gè)人博客(http：／／shaoblog.com／)中開始慢慢試著思考和總結(jié)一些想法同大家分享。熟悉我博客的朋友可能知道，我將自己零散的文章主要分為如下三類，也希望在《創(chuàng)業(yè)家》專欄中沿用這一分類方法。

Build(創(chuàng)業(yè))：在這個(gè)類別中我希望做的是結(jié)合自己前后5次創(chuàng)業(yè)(易趣、諾凡麥、寶寶樹、安居客和興輝陶瓷)的經(jīng)歷，同大家分享一下作為一名創(chuàng)業(yè)者的一些感受和經(jīng)驗(yàn)。

Finance(與VC談判)：這里討論的主要是一個(gè)創(chuàng)業(yè)型公司如何融資的問題，結(jié)合我在桌子兩邊的經(jīng)驗(yàn)相信能對(duì)大家有所幫助。

Think(行業(yè)隨想)：對(duì)經(jīng)緯中國(guó)而言，跟著人(創(chuàng)業(yè)者)走而非跟著行業(yè)走是我們一貫的做法。與此同時(shí)，我也希望在這個(gè)類別中討論的一些行業(yè)新動(dòng)向、投資新機(jī)會(huì)能給創(chuàng)業(yè)者們提供一個(gè)思考的參照物，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者和充滿前景的行業(yè)如果能恰當(dāng)結(jié)合，一家偉大公司的創(chuàng)立就不再那么遙遠(yuǎn)了。

作為欄目的開篇文章，我想先談這么多務(wù)虛的內(nèi)容。下面我想結(jié)合自己在最近的兩篇博客里談到的“創(chuàng)業(yè)者管哪個(gè)事情更重要”的問題，在這里同大家一起討論一下。為什么在開篇的文章里我要談到這個(gè)看起來比較細(xì)節(jié)的問題呢?因?yàn)槲覀€(gè)人認(rèn)為，創(chuàng)始人的精力分配問題是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要解決的最重要問題之一。

創(chuàng)業(yè)者管什么更重要?

創(chuàng)業(yè)者要管的太多了，產(chǎn)品、市場(chǎng)、銷售、財(cái)務(wù)、技術(shù)、找人、炒人、公關(guān)等等。不可能每件事情都事必躬親，一定有些需要交給手下人領(lǐng)頭。哪兩件最重要?我覺得是找人和產(chǎn)品。別的事都可能找到好的人代勞，但產(chǎn)品和找人不行。找到一個(gè)好的人太關(guān)鍵了。我從前講了很多，今天就不多說了，只加一句：找什么樣的人，決定公司的文化，所以這件事情創(chuàng)業(yè)者是一定要自己做的。

找到好的人，可以一手包攬市場(chǎng)、銷售、財(cái)務(wù)、技術(shù)、公關(guān)等諸項(xiàng)重要工作，但產(chǎn)品作為一個(gè)公司的靈魂一定需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者親自花時(shí)間。它需要公司多方資源的融會(huì)貫通：從市場(chǎng)這邊了解目標(biāo)用戶是誰以及他們的需求是什么，平衡銷售部門和市場(chǎng)部門之間經(jīng)常出現(xiàn)的不同意見，與技術(shù)部門討論什么能做、什么不能做。其中有很多取舍和推動(dòng)，不是創(chuàng)始人CEO本人很難做好這個(gè)工作。另外，創(chuàng)始人應(yīng)該是最了解用戶需求的人，因?yàn)樗麆?chuàng)業(yè)的原始動(dòng)機(jī)和激情就來自為用戶解決一個(gè)問題、增添一些價(jià)值。

做易趣時(shí)我的產(chǎn)品放權(quán)就太多了。雖然我們那時(shí)的產(chǎn)品部很不錯(cuò)。但沒有創(chuàng)始人每天的介入，他們的任務(wù)是不可能很好完成的。放眼世界上翹楚的產(chǎn)品如亞馬遜、蘋果、任天堂等，他們的CEO或創(chuàng)始人都是注重產(chǎn)品、不放權(quán)的瘋子。

當(dāng)然，這里的問題不是說企業(yè)里哪個(gè)部門重要。一個(gè)企業(yè)的成功，是很多因素的乘法。乘法和加法不同：后者如有一個(gè)因素是零，對(duì)整體不一定有大影響，但前者里如果有個(gè)因素是零，結(jié)果是零——產(chǎn)品、市場(chǎng)做得再好，公司財(cái)務(wù)出問題，公司照樣會(huì)倒閉。當(dāng)企業(yè)成功是乘法時(shí)，討論哪個(gè)部門重要就沒什么意義了。比較有意義的問題是：創(chuàng)業(yè)者哪個(gè)相對(duì)可以放權(quán)，哪個(gè)需要自己抓。這個(gè)問題太重要了，因?yàn)槲覉?jiān)信一個(gè)初創(chuàng)的企業(yè)，最重要的資源是創(chuàng)始人的時(shí)間和精力。我們現(xiàn)在談的，是這個(gè)資源的分配問題。

做產(chǎn)品，從來不是(或不應(yīng)該是)空想的。我覺得產(chǎn)品設(shè)計(jì)是公司最難的工作。它需要綜合權(quán)衡各個(gè)部門的要求。

市場(chǎng)：我們的現(xiàn)有用戶是這么樣的人々他們的需求是什么?我們的潛在用戶是誰?他們的需求是什么?很多時(shí)候，人(尤其是經(jīng)理人)會(huì)太注重現(xiàn)有顧客，忽視潛在客戶。人也會(huì)太注重用戶能表達(dá)的需求(市場(chǎng)調(diào)查拿得到的需求)，忽略用戶不知道怎么表達(dá)的需求(需要靠創(chuàng)業(yè)者的直覺來發(fā)掘的)。

銷售：什么樣的產(chǎn)品賣得掉。容易銷售?在有些公司，市場(chǎng)和銷售的目標(biāo)用戶是一樣的。在有些公司，用戶(使用產(chǎn)品的人)和顧客(付錢的人)是不一樣的。如何滿足和權(quán)衡他們不同的需求?在易趣的時(shí)候，用戶是買家，顧客是賣家，他們的需求往往不同，甚至相反。

技術(shù)：哪些產(chǎn)品容易做、哪些難做?如何在時(shí)間和功能中做出取舍?技術(shù)部會(huì)經(jīng)常說：市場(chǎng)部要的功能不可能做到，或者需要很長(zhǎng)時(shí)間才能做到。有時(shí)技術(shù)部有個(gè)好點(diǎn)子，能做個(gè)非常炫目的新功能，市場(chǎng)部卻不要。那么這個(gè)時(shí)候該相信誰的判斷?

客服：對(duì)用戶的很多反饋和問題，需要有多高的重視程度?什么是1％的不重要的用戶提出來的，什么是我們核心用戶的要求，或是潛在的核心用戶的問題(解決了這個(gè)問題，他就成了核心用戶)?

還有很多例子可舉。我的感覺是，產(chǎn)品是最需要一個(gè)創(chuàng)始人站在公司總體的發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)的進(jìn)步這一角度，并權(quán)衡各個(gè)部門的利益和偏見(甚至是慣性或情性)，最終以創(chuàng)始人的直覺做決定。