從銷(xiāo)售到營(yíng)銷(xiāo)

華為向全球幾十個(gè)國(guó)家派駐了上百個(gè)技術(shù)專(zhuān)家，其工作就是搜集和研究客戶(hù)的需求，去粗取精，去偽存真，由表及里，由此及彼。

我常常和一些中小企業(yè)家聊天，他們最關(guān)心的是銷(xiāo)售和產(chǎn)品，BtoB企業(yè)往往最關(guān)心客戶(hù)關(guān)系。我們生活在一個(gè)產(chǎn)能過(guò)剩、買(mǎi)方市場(chǎng)的社會(huì)，如何使自己的產(chǎn)品和服務(wù)突顯出來(lái)?大部分中小企業(yè)沒(méi)有“營(yíng)”的概念，一些脫穎而出的企業(yè)，會(huì)投資去做Marketing(營(yíng)銷(xiāo))。

一個(gè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)客戶(hù)需求，通過(guò)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)去滿(mǎn)足客戶(hù)需求，其實(shí)就是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程；簡(jiǎn)而言之，就是從客戶(hù)中來(lái)到客戶(hù)中去。一個(gè)企業(yè)將自己的產(chǎn)品和服務(wù)推向市場(chǎng)，把貨賣(mài)出去，將錢(qián)收回來(lái)，就是銷(xiāo)售過(guò)程；簡(jiǎn)而言之，就是從公司和產(chǎn)品出發(fā)到客戶(hù)中去。

營(yíng)銷(xiāo)在企業(yè)價(jià)值鏈中扮演了一個(gè)牽引者的角色。它溝通客戶(hù)與研發(fā)，并和銷(xiāo)售的“推動(dòng)”相連接。

2001年。IBM顧問(wèn)說(shuō)華為是一個(gè)銷(xiāo)售導(dǎo)向的公司，過(guò)分關(guān)注銷(xiāo)售的推力，而忽視市場(chǎng)的拉力。華為銷(xiāo)售的力量太強(qiáng)大，很多Marketing的工作零星地分散在銷(xiāo)售和行銷(xiāo)(銷(xiāo)售前技術(shù)支持)的組織中，既不系統(tǒng)也無(wú)成效。因?yàn)殇N(xiāo)售的工作大多是緊急的事情，而Marketing的工作很多是重要而不緊急，需要持續(xù)的投入。需要時(shí)間的積累。華為要成為一個(gè)卓越的公司，必須完成從銷(xiāo)售導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?hù)需求導(dǎo)向型的變革，要完成變革就需要組織保證。于是，在龐大的銷(xiāo)售體系和研發(fā)體系間成立了Marketing體系，一開(kāi)始稱(chēng)之為營(yíng)銷(xiāo)工程部，因?yàn)槿慰偸枪こ瘫錾?，認(rèn)為所有的事情要有工程的概念，從策劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施到驗(yàn)收等要形成閉環(huán)。所以華為很多部門(mén)中文名都加上工程部，如負(fù)責(zé)客戶(hù)接待部門(mén)叫客戶(hù)工程部。

也就是2001年，我被派到華為巴西公司擔(dān)任總經(jīng)理。深深體會(huì)到當(dāng)時(shí)的華為是一個(gè)銷(xiāo)售導(dǎo)向的公司，基本上是在中國(guó)賣(mài)什么，就在巴西推什么。如中國(guó)城市的居住特點(diǎn)是公寓為主，所以，在當(dāng)時(shí)剛剛興起的寬帶市場(chǎng)。DSLAM(寬帶接入模塊)最小容量都是1024線以上，而巴西中小城市的居住特點(diǎn)是以別墅為主，大量需要容量在64到100多線的模塊。這樣投標(biāo)時(shí)，相當(dāng)用10噸的卡車(chē)，拉1噸的貨。當(dāng)然沒(méi)有成本優(yōu)勢(shì)。而我們當(dāng)時(shí)要求公司寬帶產(chǎn)品線開(kāi)發(fā)小型化的設(shè)備，在電話和郵件里多次爭(zhēng)吵，以至于巴西辦事處主任因?yàn)榧倍鴲赫Z(yǔ)相向受到通報(bào)批評(píng)。爭(zhēng)吵的焦點(diǎn)是，研發(fā)部門(mén)說(shuō)：你承諾多少銷(xiāo)售量，我才開(kāi)發(fā)。銷(xiāo)售一線說(shuō)：產(chǎn)品都沒(méi)有，你讓我如何承諾?后來(lái)。官司打到最高領(lǐng)導(dǎo)，終于立項(xiàng)開(kāi)發(fā)，后來(lái)證明，MlNI-DSLAM系列產(chǎn)品成為華為在全球?qū)拵袌?chǎng)銷(xiāo)售最好的產(chǎn)品，僅次于阿爾卡特。出貨量全球第二。我想在很多公司里都存在這樣的部門(mén)博弈。其根本的原因是沒(méi)有建立客戶(hù)需求導(dǎo)向的運(yùn)作機(jī)制與流程。

華為在2005年正式成立戰(zhàn)略Marketing體系，所謂體系的理想概念，就是不要有部門(mén)墻，以流程定義角色，跨部門(mén)的組織形式。這個(gè)組織有三大功能：1、公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計(jì)劃，產(chǎn)品規(guī)劃，商業(yè)模式研究。2、客戶(hù)需求研究和搜集。在全球重點(diǎn)區(qū)域和國(guó)家派駐人員搜集和研究客戶(hù)需求。3、品牌和公共關(guān)系。這個(gè)組織要在整個(gè)公司起到龍頭作用。牽引整個(gè)公司響應(yīng)客戶(hù)需求。

組織有了保障以后，就要開(kāi)始梳理流程，Marketing主要流程是市場(chǎng)管理流程。主要內(nèi)容是產(chǎn)品的商業(yè)計(jì)劃，與研發(fā)的主流程IPD(產(chǎn)品集成開(kāi)發(fā))對(duì)接。以及客戶(hù)需求和產(chǎn)品發(fā)布的流程。主要是將客戶(hù)需求納入到產(chǎn)品的研發(fā)版本和產(chǎn)品的生命周期管理。

華為向全球幾十個(gè)國(guó)家派駐了上百個(gè)技術(shù)專(zhuān)家，其工作就是搜集和研究客戶(hù)的需求，去粗取精，去偽存真，由表及里。由此及彼。由客戶(hù)的需求牽引產(chǎn)品的生命周期管理。

華為的這次變革，使華為真正做到了客戶(hù)導(dǎo)向，而不是停留在口號(hào)上。這是從優(yōu)秀走向卓越的一個(gè)里程碑。