紡織行業(yè)：輕資產(chǎn)，強(qiáng)品牌

長期來看，縱向一體化的業(yè)務(wù)模式在紡織行業(yè)缺乏競爭力，垂直整合面臨公司管理的挑戰(zhàn)。相反，策略聯(lián)盟與優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，則是主流方向。這依賴于：1)較為合理的產(chǎn)業(yè)布局與產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)；2)優(yōu)勢企業(yè)問建立起合作創(chuàng)新機(jī)制。

行業(yè)診斷與政策解讀：重壓之下

如同眾多“中國制造”一樣，中國紡織行業(yè)總體大而不強(qiáng)，其長期發(fā)展矛盾體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1)行業(yè)布局十分分散，全員平均勞動(dòng)工資較低，成本剛性特征明顯，這些因素制約了行業(yè)內(nèi)生性增長空間。2)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，但結(jié)構(gòu)性產(chǎn)能不足矛盾更加突出。3)出口產(chǎn)品缺乏品牌與產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢，是制約中國紡織行業(yè)出口增長的重要因素。4)成本與資金壓力持續(xù)攀升。紡織行業(yè)競爭愈加激烈，產(chǎn)品與服務(wù)升級(jí)需要大規(guī)模資本投入。

振興政策提出，對(duì)基本面較好但暫時(shí)出現(xiàn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)困難的企業(yè)給予信貸支持。實(shí)際上，紡織行業(yè)進(jìn)入與退出成本均較低，特別是中小紡織企業(yè)，基于絕對(duì)成本控制與低毛利率為特點(diǎn)的經(jīng)營策略，實(shí)質(zhì)上決定了其慎用財(cái)務(wù)與資本杠桿；而應(yīng)收賬款導(dǎo)致短期經(jīng)營壓力的情況，不可能依靠政府信貸支持得到真正解決，反而會(huì)增加企業(yè)財(cái)務(wù)壓力。

從國家產(chǎn)業(yè)政策而言，當(dāng)下應(yīng)根據(jù)地區(qū)差異、資源稟賦、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等因素，著手重點(diǎn)規(guī)劃具備產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)的地區(qū)建立起特色性紡織工業(yè)布局。

轉(zhuǎn)型建議與未來贏家：輕資產(chǎn)，強(qiáng)品牌

在紡織產(chǎn)業(yè)鏈上，上、中、下游分屬不同特點(diǎn)。中上游的紡織制造環(huán)節(jié)屬于勞動(dòng)力密集、相對(duì)低技術(shù)與資源依附型，適合采用產(chǎn)業(yè)集群產(chǎn)業(yè)布局模式，通過一體化布局以降低生產(chǎn)成本。在產(chǎn)業(yè)鏈中下游，多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與快速變化的市場需求，對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈管理要求較高。此外，紡織行業(yè)下游市場范圍較廣，單一企業(yè)追求大而全的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)將面臨挑戰(zhàn)。

作為服裝行業(yè)代表，美特斯·邦威、中國動(dòng)向集團(tuán)等均采取輕資產(chǎn)運(yùn)營，以較高的毛利率為支撐實(shí)現(xiàn)品牌化發(fā)展。未來，中國本土服裝生產(chǎn)企業(yè)將充分分享“人口紅利”，存在兩條發(fā)展路徑：第一，單一品牌多地域化，包括擴(kuò)張海外市場。第二，單一模式多品牌化，通過商業(yè)模式復(fù)制實(shí)現(xiàn)多品牌、多層次運(yùn)營，其中包括通過收購的方式整合國內(nèi)外知名服裝品牌。

羅萊家紡：渠道為本

何 寬

金融危機(jī)來了。很多靠外銷維持生存的紡織企業(yè)被迫轉(zhuǎn)型，甚至歇業(yè)。羅萊從創(chuàng)辦之初就瞄準(zhǔn)了內(nèi)需市場，練就出一套管理渠道的好功夫。

國家出臺(tái)十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃的時(shí)候，薛偉成只是大概瀏覽了一下與紡織相關(guān)的內(nèi)容。政策性的利好并不在他的計(jì)劃之內(nèi)，他對(duì)此也并不抱有太大希望。在薛偉成的計(jì)劃里。羅萊原本計(jì)劃在2008年底完成上市，這一年他正好50歲，知天命的年齡，上市無疑是他人生最大的壽禮。不過金融危機(jī)徹底打亂他的計(jì)劃。壽禮泡了湯，薛偉成有些郁悶，但是放眼望去，整個(gè)家紡行業(yè)在此次危機(jī)中死傷慘重，羅萊還算在危機(jī)保持穩(wěn)定增長，這樣的局面讓薛偉成多少有些心寬。再說51歲也是人生的一個(gè)新起點(diǎn)。

在家紡企業(yè)，薛偉成可能是少數(shù)幾個(gè)認(rèn)為2009年是一個(gè)新起點(diǎn)的人。中國海關(guān)總署最新統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，2008年全年中國紡織品服裝出口總額1851.6億美元，同比增長8.1％，增速較前幾年下滑一半。這讓許多紡織企業(yè)的老板寢食難安。孚日家紡、江蘇陽光等家紡企業(yè)干脆放棄原有陣地，轉(zhuǎn)型做起了太陽能。

金融危機(jī)來了，很多同行被迫轉(zhuǎn)型，甚至歇業(yè)。但羅萊一開始就瞄準(zhǔn)了內(nèi)需市場。2008年，羅萊的銷售額有11億元，是第一家在國內(nèi)市場銷售額突破10億元的家紡企業(yè)，其中出口額所占不到2000萬元。

經(jīng)營稀缺資源

薛偉成早在1992年創(chuàng)業(yè)之初就把發(fā)展方向鎖定在品牌和渠道建設(shè)上。他認(rèn)為，掌控一個(gè)行業(yè)的稀缺資源就是掌控這個(gè)行業(yè)主動(dòng)權(quán)，而品牌和渠道就是家紡行業(yè)最稀缺的?！笆褪窍∪辟Y源，它是不可再生的。但是面料并不是稀缺資源，它是再生資源。掌控這樣的資源沒什么用，這家面料不行你可以挑另一家。但是品牌和渠道就不一樣，對(duì)紡織行業(yè)就是稀缺資源，沒有這些就無法生存?！毖コ烧f。

1998年，鄭州亞細(xì)亞商場陷入巨虧，掀開國內(nèi)傳統(tǒng)百貨業(yè)的蕭條，羅萊經(jīng)營多年的直營專柜模式遭遇危機(jī)，僅亞細(xì)亞一家就有100多萬元貨款無法收回。那時(shí)候。連鎖專賣剛剛被引入中國，通過品牌特許授權(quán)、依靠加盟商實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的新型業(yè)態(tài)引起薛偉成的注意。薛偉成大膽采用了這種新型業(yè)態(tài)進(jìn)行渠道擴(kuò)張。許多曾經(jīng)的羅萊批發(fā)商在那之后變成了鐵桿加盟商，羅萊的品牌和渠道迅速鋪開。

2004年，國內(nèi)家紡消費(fèi)市場迅速增長，外資家紡品牌加速搶灘中國市場。外資企業(yè)成熟的運(yùn)營模式和優(yōu)秀的包裝設(shè)計(jì)在本土市場顯出優(yōu)勢，薛偉成覺得如果硬性競爭。勝敗難定。薛偉成調(diào)整路線，用自己經(jīng)營多年的成熟渠道作為籌碼與外資品牌詳談合作事宜，以代理身份切入高端市場。薛偉成認(rèn)為，這種資源交換既避免了惡性競爭，羅萊還從這些外資品牌身上學(xué)到了不少東西，這讓他對(duì)品牌經(jīng)營和產(chǎn)品研發(fā)的理解都更深了一層，一石二鳥。此后羅萊代理了澳大利亞喜來登、美國迪斯尼、法國尚瑪可、意大利意歐戀娜等多個(gè)國際知名家紡品牌。

截至2008年6月30日，羅萊在全國31個(gè)省(直轄市、自治區(qū))的400多個(gè)城市以特許加盟連鎖模式開拓了547個(gè)加盟商，建立了1301個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，其中專賣店610個(gè)，商場專柜691個(gè)。羅萊旗下發(fā)展至13個(gè)品牌(包括自有品牌和代理品牌在內(nèi))，成為了業(yè)內(nèi)公認(rèn)的“品牌聯(lián)合國”，規(guī)模位居行業(yè)第一。

渠道管理的挑戰(zhàn)

不過攤子大了，管理起來也很頭疼。加盟商的能力有強(qiáng)有弱，羅萊承諾要給加盟商一定的投入并且首先讓他們贏利，這就是一筆很大的開支。如果加盟商嘗到了甜頭，他們?cè)敢夂献?，管理起來也很容易，但如果加盟商一直不賺錢，羅萊就會(huì)拿它很頭疼，管理起來對(duì)方也不愿意配合?！扒拦芾砥鋵?shí)就是人的管理，它不像紡織機(jī)械，機(jī)器是死的。我們的‘機(jī)器’畢竟是活的，必須要溝通?！?/p>

為了解決渠道管理問題，薛偉成派專人專車，每個(gè)省份安排數(shù)人督導(dǎo)指導(dǎo)，或者直接請(qǐng)業(yè)務(wù)經(jīng)理幫助加盟商，對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，告訴他們?nèi)绾侮惲挟a(chǎn)品、如何導(dǎo)購等。薛偉成還將一批擁有經(jīng)營業(yè)績和管理經(jīng)驗(yàn)的加盟商聚集到一起組成企業(yè)大客戶俱樂部，參與公司日常經(jīng)營策略的制定，凝聚渠道核心成員的向心力。每年的“羅萊人生”大客戶論壇。薛偉成都會(huì)邀請(qǐng)成功加盟伙伴上臺(tái)分享經(jīng)營案例和心得體會(huì)。在硬件配置上，羅萊與神州數(shù)碼合作引進(jìn)ERP管理系統(tǒng)，每個(gè)門店進(jìn)了多少貨，銷售了多少，還剩多少，每個(gè)加盟商的情況，薛偉成都能在第一時(shí)間了解到，以前經(jīng)常發(fā)生的串號(hào)、串色情況也幾乎消失了。

在開店方面，薛偉成也有自己的一套。在比較過一線城市與二線城市的店面經(jīng)營狀況以后，薛偉成發(fā)現(xiàn)一線城市的店面經(jīng)營難度普遍比二線城市大。主要是因?yàn)楦黜?xiàng)成本偏高，大城市的商場非常強(qiáng)勢。要在中心地段拿下一塊店面也不容易，而即便強(qiáng)行開店，也很難覆蓋整個(gè)城區(qū)，形成規(guī)?；?yīng)。反復(fù)研究后，薛偉成決定采取一線城市開大店，二線城市開多店的市場策略，開店形態(tài)走“百貨+專賣”的多元化道路。這樣做，一是為了塑造品牌，二是加盟渠道已經(jīng)接近飽和，傳統(tǒng)百貨的復(fù)蘇提供了新的市場空間，復(fù)合業(yè)態(tài)是家紡渠道的升級(jí)之路。