汽車行業(yè)：零配件 包圍整車

一個(gè)中國(guó)汽車行業(yè)的全球化時(shí)代已經(jīng)來臨!這一點(diǎn)，在汽車零配件領(lǐng)域尤為凸顯。相比于整車制造，中國(guó)民營(yíng)公司著眼于汽車零配件，從而實(shí)現(xiàn)“零配件包圍整車”的發(fā)展路線更為可取，這也符合政府的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。

2008年中國(guó)汽車銷量已達(dá)到938.05萬輛，僅次于美國(guó)是全球第二大汽車消費(fèi)市場(chǎng)。然而，中國(guó)汽車生產(chǎn)布局仍十分分散，生產(chǎn)效率不高，汽車銷售模式與結(jié)構(gòu)并不健全，汽車消費(fèi)信貸比例較低，二手車市場(chǎng)并不規(guī)范與活躍，城市化與道路擁擠，這些矛盾都困擾著中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展。

行業(yè)診斷：告別“市場(chǎng)換技術(shù)”策略

由于缺乏獨(dú)立的平臺(tái)技術(shù)，中國(guó)國(guó)有汽車業(yè)的“市場(chǎng)換技術(shù)”策略并沒有形成預(yù)期中的“消化、吸收、再創(chuàng)新”目標(biāo)，而形成“技術(shù)像賴癥”與“合資依賴癥”。與此同時(shí)，比亞迪、吉利、奇瑞等本土自主品牌汽車廠商重回“逆向開發(fā)模式”而快速崛起。即更多借用手工工藝、自主核心零配件供給與垂直整合等策略，依靠產(chǎn)品性價(jià)比贏得市場(chǎng)。

這種模式被看做與目前國(guó)外汽車制造方法相悖，但就成本控制而言，比亞迪、吉利等公司確有過人之處。而且，中國(guó)私人汽車生產(chǎn)企業(yè)敢于打破常規(guī)，甚至采用看似冒進(jìn)的策略致力于顛覆自身產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)體系。在合資品牌主控的中國(guó)汽車市場(chǎng)，盡管本土私人公司生產(chǎn)的轎車在市場(chǎng)上不足輕重，但它們卻代表了另一種挑戰(zhàn)的力量——充分利用中國(guó)市場(chǎng)大量通用零配件進(jìn)行組裝，“逆向開發(fā)模式”具有多大的產(chǎn)業(yè)顛覆能量呢?

與整車制造相比，中國(guó)汽車零配件行業(yè)的關(guān)注度不高，但本土廠商的全球競(jìng)爭(zhēng)力則已凸顯。典型公司如萬向集團(tuán)、華翔集團(tuán)等，經(jīng)過多年發(fā)展，已初步具備全球資源整合能力。

政策解讀：好戲在后頭

汽車行業(yè)振興的核心目標(biāo)是：刺激需求與優(yōu)化產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

《汽車行業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》并未實(shí)質(zhì)性提及商用車市場(chǎng)，產(chǎn)業(yè)解困將主要借助4萬億投資“拉動(dòng)內(nèi)需保增長(zhǎng)”來實(shí)現(xiàn)。啟動(dòng)農(nóng)村市場(chǎng)卻是大亮點(diǎn)，農(nóng)村汽車消費(fèi)市場(chǎng)將成為未來10年中國(guó)汽車市場(chǎng)持續(xù)增長(zhǎng)的重要支撐。

在整車市場(chǎng)難以在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)整體性突破的前提下，政府事實(shí)上制定了“零配件包圍整車”的發(fā)展路線。在汽車行業(yè)振興中也體現(xiàn)出，未來政府會(huì)重點(diǎn)支持具有自主創(chuàng)新、技術(shù)升級(jí)、進(jìn)口替代、海外整合等概念的核心零配件生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，會(huì)提高外資準(zhǔn)入與收購(gòu)國(guó)內(nèi)相關(guān)企業(yè)的門檻，以(保護(hù)性)提升本土汽車零配件企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

如果中國(guó)汽車零配件行業(yè)能夠取得實(shí)質(zhì)性突破，對(duì)于比亞迪、吉利、奇瑞乃至上汽、一汽等眾多國(guó)內(nèi)汽車廠商而言，這將夯實(shí)其“逆向開發(fā)模式”，進(jìn)而徹底顛覆全球汽車行業(yè)既有競(jìng)爭(zhēng)格局。盡管這條道路充滿挑戰(zhàn)，但至少優(yōu)于整車突破路線。當(dāng)然，更多的扶持政策細(xì)節(jié)有待各部委及地方政府協(xié)調(diào)后陸續(xù)制定并執(zhí)行。

轉(zhuǎn)型建議：戰(zhàn)略聯(lián)盟與海外收購(gòu)

就中國(guó)汽車行業(yè)未來發(fā)展與轉(zhuǎn)型路線，我們建議整車廠商放棄規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)性論調(diào)，轉(zhuǎn)而關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新與生產(chǎn)流程創(chuàng)新，這樣可以在優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈資源整合效率的同時(shí)更好地控制成本，進(jìn)而提供性價(jià)比突出、富有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的汽車產(chǎn)品。

以上方面創(chuàng)新，關(guān)鍵點(diǎn)在于產(chǎn)業(yè)鏈動(dòng)態(tài)效率優(yōu)化問題，即從發(fā)動(dòng)機(jī)(如多閥、燃料噴射、輕型陶瓷)和剎車(如計(jì)算機(jī)控制的放鎖剎車)到傳動(dòng)裝置、懸掛、內(nèi)飾等各環(huán)節(jié)廠商的創(chuàng)新能否在整體上體現(xiàn)出一體化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是“單打獨(dú)斗”式滿足跨國(guó)公司訂單。

實(shí)現(xiàn)以上轉(zhuǎn)型，一方面需要政府產(chǎn)業(yè)政策能夠積極引導(dǎo)并鼓勵(lì)廠商從長(zhǎng)計(jì)議。例如中國(guó)“汽車城”吉林省長(zhǎng)春市在2009年1月出臺(tái)汽車工業(yè)發(fā)展“五個(gè)一工程”，提出了一系列零部件產(chǎn)業(yè)擴(kuò)產(chǎn)擴(kuò)能的目標(biāo)。另一方面，優(yōu)秀汽車零配件廠商之間如果能夠以戰(zhàn)略聯(lián)盟形式，通過研發(fā)協(xié)同效應(yīng)提高研發(fā)前瞻性與適用性，或許更有價(jià)值。

以資本手段締結(jié)廠商之間股權(quán)關(guān)系并非最優(yōu)選擇，這或許陷入縱向一體化的效率陷阱。不過，借助現(xiàn)代信息手段構(gòu)建開放式創(chuàng)新平臺(tái)，或許是最優(yōu)選擇。事實(shí)上，對(duì)于一個(gè)優(yōu)化的汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)而言，這種模式將是必然趨勢(shì)。值得一提的是，中國(guó)本土汽車廠商的創(chuàng)新聯(lián)盟并不意味著局限于中國(guó)市場(chǎng)內(nèi)部，任何跨國(guó)公司都可能成為資源整合的目標(biāo)。

在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，這種資源整合有助于締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立開放式創(chuàng)新體系。因此，可關(guān)注海外資產(chǎn)性收購(gòu)，慎用股權(quán)性收購(gòu)。

未來贏家：創(chuàng)新者

A類：

1)核心零配件突破，如發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、底盤等。

2)進(jìn)口替代：如模具、電子控制、汽車平臺(tái)開發(fā)等。這類公司將長(zhǎng)期受益于國(guó)家產(chǎn)業(yè)扶持政策，以及持續(xù)性技術(shù)研發(fā)投入；同時(shí)，海外收購(gòu)也將存在很大機(jī)會(huì)。

B類：

1)關(guān)鍵零配件廠商，機(jī)遇集中在行業(yè)整合、開放式創(chuàng)新與海外收購(gòu)。

2)新能源汽車及關(guān)鍵零配件，主要機(jī)遇在于政府政策引導(dǎo)與市場(chǎng)補(bǔ)貼。

比亞迪：新能源汽車贏家

當(dāng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策向新能源汽車傾斜時(shí)，比亞迪憑借什么來抓住戰(zhàn)略機(jī)遇?

看到《汽車產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃》中明顯有利于“國(guó)進(jìn)民退”的條款，吉利汽車董事長(zhǎng)李書福有點(diǎn)郁悶。這位一向高調(diào)的汽車狂人。面對(duì)媒體時(shí)謹(jǐn)慎地說了“我不奢求太多”，欲言又止。不過，同是汽車民企掌門人，王傳福的心情卻要好得多。

2008年12月，比亞迪F3DM雙模電動(dòng)車在深圳上市，王傳福的座駕換成了這輛由中國(guó)人自主研發(fā)的全球第一輛雙模汽車，甚至有傳言說，。股神”巴菲特要把比亞迪的這款電動(dòng)汽車作為禮物送給奧巴馬。

目前在國(guó)際上，掌握雙模技術(shù)的只有通用、豐田和比亞迪三家企業(yè)。通用、豐田的電動(dòng)汽車一次充電只能行駛25公里，比亞迪F3DM電動(dòng)模式可以達(dá)到100公里。王傳福相信比亞迪雙模汽車的誕生，將改寫未來汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。

2008年比亞迪汽車保持了100％的增長(zhǎng)速度，成為當(dāng)年完成年初目標(biāo)的三家企業(yè)之一。2009年1月，比亞迪汽車總銷量達(dá)21915輛，同比增長(zhǎng)79.8％，超過捷達(dá)、卡羅拉等合資車型，成為月銷量冠軍：2月其銷量再創(chuàng)新高，全系車型銷售達(dá)2.4萬輛。

在F3DM上市之初，王傳福表示14.98萬元的售價(jià)有點(diǎn)偏高，希望國(guó)家政策予以支持。這番呼吁很快得到回應(yīng)。2009年3月20日，《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》出臺(tái)?！兑?guī)劃》指出。到2011年，新能源汽車要形成50萬輛的產(chǎn)能。新能源汽車銷量要占到乘用車銷售總量的5％左右。同時(shí)，國(guó)家將啟動(dòng)節(jié)能和新能源汽車示范工程，由中央財(cái)政安排資金給予補(bǔ)貼，支持大中城市示范推廣新能源汽車。

比亞迪何以能夠逆市成長(zhǎng)?當(dāng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策向新能源汽車傾斜時(shí)，王傳福用什么來抓住戰(zhàn)略機(jī)遇?2009年2月，王傳福向《創(chuàng)業(yè)家》講述了他摸索多年的比亞迪方法。

1995年我在深圳龍崗創(chuàng)業(yè)。比亞迪初創(chuàng)不久，就遇到了1997年的金融風(fēng)暴。2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)比1997年的更加兇猛。根據(jù)比亞迪的成長(zhǎng)經(jīng)歷和體驗(yàn)，我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)做好技術(shù)和模式雙方面的創(chuàng)新，就會(huì)從容面對(duì)危機(jī)，無論是現(xiàn)在的還是將來的。

實(shí)際上在1995年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候我們就在思考，未來比亞迪能不能在動(dòng)力電池領(lǐng)域有所作為?如果將汽車的動(dòng)力電池技術(shù)突破，延伸下來的就是產(chǎn)品的變革，再延伸下來就是汽車的變革或者能源的變革。但是當(dāng)時(shí)我們沒有足夠資金去做這些事情。

2002年比亞迪在香港成功上市，拿到的第一筆資金大概是16億港幣。有了這些資金，公司開始重新制定戰(zhàn)略。2003年，比亞迪建起了汽車廠。2008年底，比亞迪雙模汽車產(chǎn)品問世，這也是全球第一輛雙模汽車。雙模車參加車展的時(shí)候。社會(huì)各界都給予了很高的評(píng)價(jià)。我現(xiàn)在每天都開著雙模車，確實(shí)是非常好的產(chǎn)品。實(shí)際上，這些技術(shù)變革和產(chǎn)品的推出都是對(duì)品牌形象和公司形象極大的提升，由此帶動(dòng)我們產(chǎn)品的銷售也大大增加。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，我們的銷量不降反增，所以我認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新是應(yīng)對(duì)危機(jī)最好的辦法。

比亞迪不僅在產(chǎn)品技術(shù)上有一些創(chuàng)新，在公司的運(yùn)作模式方面也不斷創(chuàng)新。市場(chǎng)在不斷變化，競(jìng)爭(zhēng)也越加激烈，在不同戰(zhàn)場(chǎng)上都用一個(gè)打法很難取勝。模式創(chuàng)新很重要。從研發(fā)到管理機(jī)制，從整個(gè)產(chǎn)品的配套到價(jià)值鏈，每一個(gè)環(huán)節(jié)我們都要不斷的創(chuàng)新，增加自己的競(jìng)爭(zhēng)力。我們不能拿我們的公司、我們差不多一輩子追求的事業(yè)去開玩笑。

傳統(tǒng)汽車的技術(shù)其實(shí)并不復(fù)雜，像我們的F6就是公司自己獨(dú)立去開發(fā)的。但是我們對(duì)過程實(shí)行了優(yōu)化，大大降低了成本，從而提升了競(jìng)爭(zhēng)力。這幾年走過的路、取得的成績(jī)，證明我們的戰(zhàn)略是正確的。我們是自主品牌里面成長(zhǎng)最快的。2008年這么困難，比亞迪汽車賣出了20萬輛，實(shí)現(xiàn)100％增長(zhǎng)。2007年是10萬輛，2006年是5萬輛。我們?cè)?009年要做到40萬輛。

實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，我們有一套方略，一套過人的控制成本的方法，一套過人的技術(shù)儲(chǔ)備能力，我們有訓(xùn)練有素的工程師團(tuán)隊(duì)。人有兩個(gè)意識(shí)，一個(gè)是上意識(shí)，一個(gè)是下意識(shí)。上意識(shí)做事是有目的的，下意識(shí)做事是沒有目的的，就是一種習(xí)慣。現(xiàn)在我們的員工看到不良的習(xí)慣，不良的做法，不良的操作就產(chǎn)生一個(gè)厭惡感，這個(gè)完全是發(fā)自于自身的下意識(shí)的。

我們所從事的事業(yè)不是高科技，實(shí)際上就是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，并沒有難度。只要認(rèn)真地一輪一輪做下去，就能做到創(chuàng)新。很多人覺得認(rèn)真就是死板，可是我不認(rèn)為死板有什么不好。一個(gè)汽車產(chǎn)品數(shù)萬個(gè)零部件、幾百個(gè)流程，不死板最后的產(chǎn)品怎么能夠保持一致性?沒有一致性還能稱作標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品嗎?企業(yè)的成功最終是靠人，只有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)才能保證公司的戰(zhàn)略被徹底地執(zhí)行。只有培養(yǎng)出企業(yè)需要的人才，才能保證企業(yè)最后能做到成功。先造人、后造車，是比亞迪取得今天成績(jī)的根本原因。

天汽模：從拖拉機(jī)到凱迪拉克

胡宇萌

四十年前一個(gè)國(guó)有汽車廠的小工具車間如今成為中國(guó)民營(yíng)最大的汽車模具制造企業(yè)，借助中國(guó)汽車業(yè)的東風(fēng)，天汽模正醞釀更大的跨越。

胡津生是一個(gè)徹頭徹底的工作狂。年逾六十的他除了工作沒有任何嗜好，每年年三十在家能休息一天，剩下的時(shí)間幾乎都泡在廠里?！澳悴桓f工作，他幾乎沒有話跟你說。不工作就等于要了他的命。”天汽模的人經(jīng)常向來訪者這樣形容他們的董事長(zhǎng)。

也難怪，1965年，當(dāng)天汽模還是天津汽車制造廠的一個(gè)工具車間的時(shí)候，胡津生就在這。幾十年過去了，他看著這個(gè)小車間變成了一個(gè)擁有六家子公司、三家控股公司的汽車模具集團(tuán)，并且成為中國(guó)民營(yíng)最大的汽車模具制造企業(yè)。2008年，其銷售額達(dá)7億元，利潤(rùn)5000萬元，近年來平均增長(zhǎng)速度超過20％。

獨(dú)立

1995年。如果有人預(yù)言天汽模會(huì)進(jìn)入世界一線汽車品牌的采購(gòu)名單，成為中國(guó)汽車模具行業(yè)四強(qiáng)之一，估計(jì)會(huì)被認(rèn)為是癡人囈語。斯時(shí)，成立近30年的天汽模，生產(chǎn)的模具僅僅能達(dá)到拖拉機(jī)、農(nóng)用車的標(biāo)準(zhǔn)。在天汽最輝煌的上世紀(jì)90年代，紅色夏利跑遍中國(guó)，但是作為天汽直屬的模具廠。天汽卻都不放心把整車模具交給自己的模具廠來做。

花大價(jià)錢從日本引進(jìn)的數(shù)控機(jī)床、派研發(fā)人員去日本學(xué)習(xí)數(shù)月，帶回來的技術(shù)只能用來生產(chǎn)低端模具，胡津生心有不甘。可是市場(chǎng)在哪里?“那個(gè)時(shí)候，模具廠之間根本不存在競(jìng)爭(zhēng)，說實(shí)話能力也真是都不強(qiáng)，有活自己做不過來就會(huì)分給其他模具廠，各廠子合作得都很好?！碧炱，F(xiàn)任董秘任偉回憶道。

進(jìn)入新千年，本土汽車業(yè)快速崛起，民族品牌大舉占領(lǐng)市場(chǎng)，對(duì)模具的需求越來越大。天汽模抓住機(jī)遇。迅速在國(guó)產(chǎn)汽車中樹立起口碑，吉利、長(zhǎng)城、哈飛等本土汽車企業(yè)都成為天汽模的客戶，天汽模生產(chǎn)的模具也由簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)件上升為復(fù)雜的覆蓋件。但國(guó)際大品牌汽車模具市場(chǎng)對(duì)天汽模來說仍然是一塊堅(jiān)冰，無法突破。

天汽模在本土汽車行業(yè)的表現(xiàn)被豐田看在眼里。當(dāng)時(shí)，豐田迫于全球制造成本的壓力，正在將模具制造向中國(guó)轉(zhuǎn)移。對(duì)豐田來說，與其耗巨資新建一個(gè)模具廠，不如收購(gòu)一家成熟的本土公司。豐田把橄欖枝拋向天汽模。不料，卻遭到一口回絕。豐田詫異了，多少企業(yè)擠破頭想扎到豐田麾下過好日子，天汽模為什么不?天汽集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)也不理解，放著好日子不去過，非要自己去另立門戶，這不是自討苦吃嗎?

胡津生卻不這么認(rèn)為。2000年以后天汽模逐漸有吃不飽的感覺，屢次向天汽總公司提出購(gòu)買新設(shè)備的請(qǐng)求，但是都被駁回。當(dāng)時(shí)，銷量平平的天汽正面臨被國(guó)內(nèi)三大汽車企業(yè)集團(tuán)收購(gòu)的命運(yùn)，哪還有精力去關(guān)照一個(gè)前途未卜的模具廠?胡津生感覺天汽模一身本事卻沒有辦法施展，卻又無可奈何。

2003年國(guó)企改制進(jìn)入高峰，天津市政府出臺(tái)一系列政策鼓勵(lì)國(guó)企改制。天汽模借此脫離天汽，只保留其30％的股份，改制成為民營(yíng)股份制公司。但此后，天汽作為最大的股東仍然不同意天汽模擴(kuò)大產(chǎn)能。第二年，天汽模索性將天汽的股份全部買回，徹底獨(dú)立。自己當(dāng)家作主后，天汽模旋即上馬新設(shè)備，擴(kuò)大產(chǎn)能。時(shí)至今日，單是數(shù)控機(jī)床，天汽模就已經(jīng)增加到六十多臺(tái)。

做精，做深，做強(qiáng)

改制后，天汽模就一直在遵循專業(yè)化分工的小企業(yè)模式原則，以提高效率。負(fù)責(zé)軟件的系統(tǒng)科獨(dú)立出去做成了軟件公司，生產(chǎn)零部件模具的部門做成了一個(gè)模具部件的公司……天汽模下設(shè)的六個(gè)全資子公司各有分工，而總公司則主抓設(shè)計(jì)、營(yíng)銷和采購(gòu)，借用總公司的品牌優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)取訂單，嚴(yán)控質(zhì)量。專業(yè)化的分工使天汽模效率大為提高。這也是較之其他國(guó)內(nèi)模具公司最大的優(yōu)勢(shì)。

天汽模開始試著和國(guó)際知名汽車生產(chǎn)商接觸。這時(shí)，通用、大眾等外資企業(yè)在國(guó)內(nèi)的合資公司迫于成本壓力。開始放低姿態(tài)。在中國(guó)尋找模具提供商。歐美合資企業(yè)對(duì)天汽模之前和豐田的聯(lián)姻告吹早有耳聞，對(duì)天汽模的能力有一定的信任，但起初仍然只把天汽模當(dāng)做模具生產(chǎn)加工基地。所有圖紙全部在通用、大眾本部做好。天汽模接受了這種合作?！拔覀兡莻€(gè)時(shí)候就是抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度，看看自己和人家的差距到底有多大?！比蝹ヌ寡浴：献鞒跗?，天汽模經(jīng)常覺得自己做產(chǎn)品已經(jīng)足夠精益。但客戶總覺得太粗糙。沒商量。只能反復(fù)改。

2005年以后，國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)進(jìn)入白熱化競(jìng)爭(zhēng)階段，如何降低成本已經(jīng)成為各大汽車制造商最頭疼的問題。在歐美，制造一套整車模具需要1、2億美元，在中國(guó)同樣的模具卻只要1億人民幣。模具制造業(yè)開始向中國(guó)轉(zhuǎn)移，天汽模接到了來自歐美汽車合資企業(yè)的結(jié)構(gòu)件的訂單。與之前不同的是，這次模具從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)全部由天汽模完成。

胡津生還記得，當(dāng)通用把凱迪拉克CTS車型的關(guān)鍵部位模具訂單交給天汽模的時(shí)候，他激動(dòng)了很久：“為了這一天，天汽模已經(jīng)準(zhǔn)備了太久。”目前，菲亞特、豐田皇冠、奔馳、福特都已經(jīng)是天汽模的固定客戶，而且來自海外的訂單也已經(jīng)成為天汽模新的增長(zhǎng)點(diǎn)。2008年，其出口額達(dá)到2億元人民幣。

為了改變?cè)诋a(chǎn)業(yè)鏈上的從屬地位，天汽模從2004年開始，在為整車廠生產(chǎn)模具的同時(shí)，還為其生產(chǎn)配套的沖壓件和檢具。這也意味著天汽模開始向汽車零部件領(lǐng)域拓展。相比模具開發(fā)時(shí)間長(zhǎng)、資金周轉(zhuǎn)速度慢的特點(diǎn)，零部件生產(chǎn)周期短、可以大規(guī)模生產(chǎn)的特點(diǎn)正好與模具相得益彰。

2007年，以軟銀賽富為首的投資機(jī)構(gòu)向天汽模投資6000萬人民幣。天汽模正全面啟動(dòng)上市計(jì)劃。胡津生相信，有了充足的資金，天汽模必然能抓住國(guó)家振興汽車產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)更大的發(fā)展。