論寬帶薪酬的有效性

[摘要] 近年來，越來越多組織開始關(guān)注寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，認為它是提高組織績效的有效工具。本文結(jié)合國內(nèi)外的相關(guān)研究，從內(nèi)部一致性、外部競爭性、員工激勵性、管理的便利性和薪酬預(yù)算等方面分析了寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，提出了寬帶薪酬結(jié)構(gòu)給組織帶來的效用，以及實施寬帶薪酬的前提，并指出管理者應(yīng)該慎重地衡量實施寬帶薪酬對薪酬管理的有效性。

[關(guān)鍵詞] 薪酬結(jié)構(gòu) 寬帶薪酬 有效性

近年來，許多公司開始實施寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，把很多的薪酬等級壓縮到數(shù)量少但變動范圍寬的薪酬寬帶中。根據(jù)Edwin的調(diào)查顯示，實施寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的組織數(shù)量從1993年的10%增加到1999年的23%。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新設(shè)置，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相對較寬的薪酬變動范圍的薪酬管理制度。寬帶薪酬制度的實施一般分兩步。最初根據(jù)工作職能或技能需求設(shè)置3個～8個薪酬等級，代替?zhèn)鹘y(tǒng)的薪酬等級。例如，可以設(shè)立一般員工、一般管理者、中層管理者和高層管理者等4個等級。這時薪酬管理者必須根據(jù)勞動力市場狀況按照組織薪酬戰(zhàn)略確定相同等級員工的薪酬支付。

這種寬帶薪酬結(jié)構(gòu)能更好地滿足戰(zhàn)略實施過程中組織建設(shè)與員工激勵的需求，可以為員工提供更多橫向流動以及跨部門學(xué)習(xí)的機會，并激勵員工獲得更多的技能，提高工作績效，是提高組織績效的有效途徑。管理者可以更加靈活地把員工調(diào)到組織中的其他位置，而不用受到嚴格的工作設(shè)置和薪酬等級約束。美國薪酬協(xié)會的調(diào)查表明，71%的被訪組織認為寬帶薪酬結(jié)構(gòu)能培養(yǎng)新的組織文化，57%的被訪組織提到寬帶薪酬結(jié)構(gòu)能促進員工獲得更多技能和職業(yè)生涯發(fā)展。但是也有研究不支持組織實施寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，認為可能會提高薪酬成本。Berger的調(diào)查顯示，34%的受訪組織沒有注意實施寬帶薪酬所帶來的成本問題。

一、寬帶薪酬的有效性分析

1.寬帶薪酬與內(nèi)部一致性

寬帶薪酬可能給薪酬的內(nèi)部一致性帶來困難。這是因為只有不多的薪酬等級，相同等級崗位種類增加了，職責(zé)不同，工作本身就缺乏可比性；而且相同等級的薪酬水平并不固定，很難找到參照。如果缺少準確的工作評價，職位沒有合理地放到相應(yīng)的寬帶中，員工很難感到公平，薪酬制度的內(nèi)部一致性就不可能實現(xiàn)。假設(shè)允許管理者任意行使他的職能，在同一寬帶中設(shè)置了本應(yīng)屬于不同寬帶的職位，那么組織將會陷入勞資關(guān)系的矛盾之中。

對于員工來說，他們在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中獲得了跨部門的多樣化技能，也算一種回報，與其尋找自己薪酬等級的公平性，還不如把精力放在績效薪酬的評價上。這也是組織實施寬帶薪酬所期望的。

2.寬帶薪酬與外部競爭性

為了提高市場競爭能力，組織鼓勵員工提高技能水平和工作績效，以提高組織的創(chuàng)造性和風(fēng)險承擔(dān)能力。而高技能和高績效的員工又需要高的薪酬水平。為了吸引、保留和激勵員工，組織必須提高薪酬的外部競爭力。然而實施寬帶薪酬后員工很難擁有固定的薪酬，工作流動性的增加也使相同的職位具有不同的工作職責(zé)，不同組織之間的薪酬水平比較就缺乏可參照的薪酬數(shù)據(jù)，組織很難準確評估薪酬的外部競爭性。也很難根據(jù)競爭組織的薪酬水平來確定本組織的薪酬水平。

Lawler認為組織應(yīng)該根據(jù)市場薪酬水平來制定薪酬，而不是工作本身。雖然對于那些高度專業(yè)化的工作確實應(yīng)該如此，但是對于那些在扁平化組織里工作的員工，他們的工作內(nèi)容更豐富，不同組織之間甚至同一組織內(nèi)部相同的職位卻可能有不同的職責(zé)。管理者獲得的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)大多是基于職位的，要了解薪酬的市場水平就應(yīng)該開展基于技能或能力的薪酬調(diào)查，而這類數(shù)據(jù)卻很難獲得。組織將很難根據(jù)市場薪酬水平制定具有競爭力的薪酬。

3.寬帶薪酬與員工激勵

在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中，員工追求更多的是技能的發(fā)展，而不僅僅為了晉升。這種職業(yè)生涯發(fā)展模式使員工有機會獲得更多的技能，使他們得到更多的激勵，同時也使組織得到了精簡。員工獲得更多技能之后，管理者就能夠豐富工作內(nèi)涵以使工作變得更有意義、更具挑戰(zhàn)性，尤其是在那些強調(diào)團隊工作的組織里。決策的靈活性與授權(quán)更受到重視，而不是組織的等級結(jié)構(gòu)和對它的監(jiān)控。另外員工能夠得到更多的加薪機會，不會受到太多的限制。這種靈活性賦予管理者更多的權(quán)力，通過薪酬水平的增長來激勵員工，不會出現(xiàn)在傳統(tǒng)的薪酬制度中員工的薪水本應(yīng)得到更多的增長，但受到薪酬等級的限制而不能增長的情況。組織也不用擔(dān)心那些在傳統(tǒng)薪酬制度中已經(jīng)到達等級頂端的員工薪酬激勵問題。

寬帶薪酬結(jié)構(gòu)也帶來了新的激勵問題?？冃匠耆匀皇切匠晁皆鲩L的重要途徑，管理者有更大的靈活性來分配工作以決定薪酬的水平和增長。對于少數(shù)管理者根據(jù)個人的偏好和政治目的進行毫無原則性的操作，這種靈活性會帶來負面的影響，打擊員工的工作熱情。由于缺少晉升機會，一些技能得到提高的員工會離職。管理者會在員工績效考核中變的仁慈，使薪酬水平的提高更加容易，薪酬成本也會顯著提高。只有當組織具備合理的績效管理體系，管理者沒有偏見，不會利用新的權(quán)力來達到某種目的的時候，這種靈活性才會帶來積極的效果。

寬帶薪酬可以讓員工獲得了更多的技能，但是根據(jù)美國薪酬協(xié)會的調(diào)查顯示，87%的員工表示在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中他們發(fā)展了當前工作需要的技能，而其中只有60%的員工表示他們可以在不同的工作中運用這些技能。該研究也發(fā)現(xiàn)實施寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的組織存在兩方面的問題：缺乏對員工職業(yè)生涯發(fā)展的持續(xù)注意；在引入寬帶薪酬結(jié)構(gòu)以后沒有與員工保持有效的溝通。如果組織沒有完善的員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，那么員工很難獲得更好的職業(yè)技能發(fā)展。

員工對寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的理解和認同也會影響員工的激勵性。據(jù)Parus的調(diào)查，只有73%的組織在引入寬帶薪酬結(jié)構(gòu)時與員工進行溝通，幫助員工理解寬帶薪酬。但是許多組織卻沒有能夠持續(xù)地與員工就這項薪酬制度進行溝通。如果員工不理解薪酬制度，他們會對它抱以不信任、懷疑和憂慮的態(tài)度，很難產(chǎn)生高績效的激勵。

4.寬帶薪酬與管理過程的便利性

寬帶薪酬結(jié)構(gòu)為組織解決扁平化、多技能員工需求、跨部門工作流動等問題提供了一條途徑。這可以激勵員工的高績效并精簡組織機構(gòu)，并且隨著職位頭銜的減少，工作內(nèi)涵的豐富，所耗費的管理時間和資源也會隨之減少。但是管理的難度同樣存在。例如，在舊制度下的績效考核制度及指標等就不能直接運用于寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中；由于基準職位的減少，管理者難以獲得比較準確的外部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)分析；實行寬帶薪酬的扁平化組織缺少晉升機會，可能會導(dǎo)致員工激勵與組織認同程度降低，增加組織變革的壓力。

組織往往缺乏明確的如何安置同一寬帶員工的辦法，不能解決員工在寬帶內(nèi)的薪酬確定問題，尤其是那些不能在同一寬帶內(nèi)流動的員工問題。許多組織開始在薪酬寬帶內(nèi)建立區(qū)級管理，用于工作的設(shè)置。這種新的區(qū)級制度在同一等級內(nèi)又創(chuàng)造了新的薪酬等級，使寬帶薪酬變成了傳統(tǒng)的薪酬等級制度。

5.寬帶薪酬與薪酬預(yù)算

寬帶薪酬為組織扁平化、提高生產(chǎn)率提供了一套較好的薪酬管理解決辦法。在某種程度上，對薪酬預(yù)算也有積極影響。不過，loma和Mondy認為寬帶薪酬給組織控制成本帶來了麻煩。如果不注意成本控制，明顯加寬的薪酬范圍可能會導(dǎo)致過多員工薪酬水平向薪酬頂端靠攏。Martocchio的研究認為寬帶薪酬比傳統(tǒng)薪酬制度產(chǎn)生更多的薪酬成本增長。由于員工很難獲得職位晉升，管理者擁有更多分配薪酬的空間，幫助員工獲得薪酬增長的壓力使管理者在績效考核時變得仁慈，也就容易忽視薪酬成本，導(dǎo)致寬帶薪酬比傳統(tǒng)薪酬制度更容易超出薪酬預(yù)算。

二、實施寬帶薪酬的前提條件

合益管理咨詢公司的研究和美國薪酬協(xié)會的研究認為寬帶薪酬發(fā)揮有效性的前提是支持變革的組織文化，組織能夠根據(jù)及時的市場數(shù)據(jù)給工作制訂有競爭力的薪酬，以及管理者能清楚地理解并應(yīng)用該薪酬制度。有一項研究也指出，寬帶薪酬可以解決組織的很多管理問題，如應(yīng)用基于技能的薪酬制度、減少工作分析的數(shù)量、簡化員工橫向流動的程序、人力資源管理功能的去中央化等。同時它也指出組織必須明確的問題：組織的戰(zhàn)略需要這種變革；員工明白也認同不同的工作劃入同一薪酬寬帶的原因。

我國也有研究者指出寬帶薪酬在那些強調(diào)公平、協(xié)作、溝通的企業(yè)文化氛圍下將發(fā)揮很大的作用。在一些組織中，寬帶薪酬思想可以部分地體現(xiàn)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的局部，選取那些適合于寬帶薪酬管理的部門和人員，這樣一方面符合寬帶薪酬實施的環(huán)境，使其效能充分發(fā)揮，另一方面也降低了薪酬管理的難度，使管理成本盡可能減少。有人進一步提出寬帶薪酬適合高新技術(shù)企業(yè)，實施時還必須與健全的人力資源管理體系聯(lián)系起來。

寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的確能夠給組織帶來新的變化，也能夠提供一些新環(huán)境下的問題解決辦法。它可以促進組織變革，提高組織的市場反應(yīng)能力，關(guān)注員工而不是崗位，減少了以加薪為目的的晉升，避免繁雜的工作等級，減少了對工作分析與評價的需求，促進了崗位數(shù)量的減少及工作內(nèi)涵的豐富，管理層獲得更大的薪酬決策自由，薪酬決策的去中央化，激勵員工的橫向流動，激勵員工職業(yè)生涯的發(fā)展。但是成功的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)還必須具備以下前提：組織有清晰的戰(zhàn)略；管理層充分理解寬帶薪酬制度所帶來的正面和負面的效應(yīng)；管理層具有豐富的人力資源管理尤其是薪酬管理經(jīng)驗和技能；員工能準確理解寬帶薪酬制度；組織具備相應(yīng)的人力資源管理體系。

三、結(jié)論

實施寬帶薪酬可能會是積極的，也可能是消極的。那些期望管理過程更靈活，機構(gòu)與人員更精簡的組織可以實施寬帶薪酬，但管理者必須小心其所帶來的變化，在實施寬帶薪酬制度之前，應(yīng)該根據(jù)組織的實際情況，慎重地衡量實行寬帶薪酬的前提條件，以充分發(fā)揮寬帶薪酬的作用。

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